Organizacja ucząca się

Rosnąca konkurencja, globalizacja, nieograniczony praktycznie przepływ i dostęp do informacji sprawiły, że sukces i przetrwanie na rynku osiągnąć dziś mogą tylko firmy najlepiej znajdujące się i radzące sobie ze zmianą. O ile bowiem niegdyś żyło się od zmiany do zmiany, tak dziś zdaje się ona być permanentna (patrz: seminarium nt. "Zmiana"). Dzisiejsi teoretycy i praktycy zarządzania mówią o kilku modelach kierowania organizacją. Twierdzą oni wspólnie, iż najlepiej wróżącymi na przyszłość są tzw. organizacje uczące się.
Człowiek istota społeczna
Od dawien dawna zauważyć można wśród gatunku homo -sapiens tendencję do organizowania się w większe grupy. Wszak nie bez powodu uważa się, iż człowiek jest istotą społeczną. Historia zawiązywania się i istnienia organizacji tworzonych przez ludzi jest długa i niezwykle ciekawa. Tempo przemian w tej materii wrosło jednak znacznie w czasach rozwoju handlu, przemysłu a przede wszystkim rozwoju świata ogólnie pojętych usług. Wraz z postępującym wzrostem wielkości zakładów, firm i przedsiębiorstw, a także zwiększającą się konkurencją na rynku i stopniem złożoności istniejących i wciąż tworzących się organizacji wypracowywano coraz to nowe modele zarządzania. Rosnąca konkurencja, globalizacja, nieograniczony praktycznie przepływ i dostęp do informacji sprawiły, że sukces i przetrwanie na rynku osiągnąć dziś mogą tylko firmy najlepiej znajdujące się i radzące sobie ze zmianą. O ile bowiem niegdyś żyło się od zmiany do zmiany, tak dziś zdaje się ona być permanentna (patrz: seminarium nt. "Zmiana"). Dzisiejsi teoretycy i praktycy zarządzania mówią o kilku modelach kierowania organizacją. Twierdzą oni wspólnie, iż najlepiej wróżącymi na przyszłość są tzw. organizacje uczące się.
Ludzkie oblicze organizacji
Wraz z upływem czasu i zmieniającymi się warunkami na rynku firm okazało się iż dobre zarządzanie organizacją nie musi polegać na dyrektywnym wydawaniu jedynie słusznych poleceń przez szefa. Prawda o tym, iż najważniejsza w przedsiębiorstwie jest głowa, a cała reszta pracowników to tylko trybiki straciła zdecydowanie na swojej aktualności.
Termin "organizacja ucząca się" może przywoływać na myśl firmy wokół, których skupiają się ludzie rozwijający się. Czy jednak rozwój pojedynczych pracowników firmy jest wystarczającym warunkiem istnienia organizacji uczącej się?
Można przecież wyobrazić sobie miejsce, w którym ludzie rozwijają się, biorą udział w wielu ciekawych projektach, a pomimo to organizacja, w której działają, jako całość upada. Dlaczego tak jest? Ponieważ organizacja jest bytem niezwykle złożonym. Można ją porównać do człowieka. Np. ktoś pomimo swoich nadzwyczajnych uzdolnień matematycznych może nie radzić sobie z prostymi zadaniami związanymi z dobrym współżyciem w rodzinie. Taka osoba posiada więc genialne predyspozycje mogąc równocześnie być "ofiarą życiową". Czy dar rozumienia liczb pozwoli takiemu człowiekowi na udane życie w społeczeństwie? Podobnie jest z organizacją. W danej firmie istnieć mogą pojedyncze działy, posiadające ciekawe koncepcje i pomysły na jej działanie, a cała firma pomimo tego jednak nie musi funkcjonować jak należy, co ostatecznie może prowadzić do jej upadku.
Jeśli dokładnie przyjrzymy się i przeanalizujemy te kwestię dojdziemy do wniosku, iż wiele z praw dotyczących zarządzania sobą, czy też grupą ludzi uczących się, dotyczy również zarządzania organizacją.
Aby organizacja dobrze działała wydaje się być dziś niezbędne zainstalowanie w niej w oparciu o myślenie systemowe odpowiednich mechanizmów. Dopiero spójnie zintegrowany z mądrymi działaniami ludzi i zespołów system, może działać i stać się organizacją uczącą się. Okazuje się jednak, iż o wiele łatwiej jest to powiedzieć niż zrobić. Pozostaje jeszcze zadać sobie pytanie czy organizacja mądra jest równocześnie organizacją uczącą się. Jak dochodzi do tego, że organizacja staje się "mądra" mówiliśmy podczas ostatniego seminarium nt. "zarządzania wiedzą". Streszczając w telegraficznym skrócie: organizacja "mądra" poprzez zatrudnionych w niej pracowników kodyfikuje wiedzę i korzysta z niej. Staje się mądra dzięki temu, iż stara się uchwycić różne zachodzące wokół niej zjawiska. W ten sposób zdobywa wiedzę, która staje się jej zasobem i służy podtrzymywaniu jej wartości rynkowej. Dobre zarządzanie wiedzą to jednak nie wszystko.
Składnik sukcesu - myśl systemowo
Do tej pory organizacje oceniały swoją pozycję na rynku za pomocą dwóch mierników. Pierwszym z nich był zysk przekładający się często na cenę akcji danej firmy. Drugim miernikiem badającym pozycje firmy była jej płynność finansowa. Okazało się jednak, iż w dłuższym okresie, bardzo wiele organizacji osiągających dobre wyniki finansowe i zajmujące wysokie miejsca w rankingach najlepszych firm... pada. Dowodzi to, iż jeśli oceniać sukces długofalowy firmy istnieje coś ponad dwa wyżej wymienione wskaźniki, co decyduje o sukcesie i dobrym funkcjonowaniu danej organizacji. Słynny amerykański uczony zajmujący się problematyką zarządzania P.Senge zbadał zasady działania organizacji, a także wyodrębnił pewne obszary decydujące o odniesieniu sukcesu na rynku. Senge podzielił dobrze rozwijającą się organizację na pięć obszarów.
Pierwszym centralnym punktem decydującym o tym czy organizacja jest w stanie się uczyć, rozwijać i dłużej istnieć jest myślenie systemowe. Istotą myślenia systemowego jest spostrzeganie całej rzeczywistości w jakiej znajduje się organizacja jako swoistego systemu wzajemnych relacji i powiązań.
W myśleniu systemowym istotne jest więc to, by w miejscu totalnego chaosu doszukać się jakichś praw i zależności pomiędzy poszczególnymi składnikami otaczającej rzeczywistości.
Zabrzmi to być może jak hasło jednej z niebezpiecznych sekt, ale zdaje się ono oddawać istotę myślenia systemowego - świat to system, znajdź prawa jego działania a będzie ci służyć.
Na system składają się składniki systemu oraz relacje. Przykładem takiego systemu może być rodzina, gdzie każdy jej członek jest składnikiem systemu, a pomiędzy wszystkimi jej członkami zachodzą relacje. Ważne jest, iż system jest mechanizmem dążącym do równowagi. Jeśli ta równowaga zostanie zbytnio zaburzona i przekroczy swoja masę krytyczną system przestaje działać. System istnieje więc dzięki ciągłemu korygowaniu swojego działania. Dzieje się to za pomocą dodatniego i ujemnego sprzężenia zwrotnego. Jeśli istnieje przedsiębiorstwo, któremu co raz przybywa zamówień i rośnie sprzedaż, to w pewnym momencie, jeśli nie wprowadzi się w nim udogodnień organizacyjnych i nie zatrudni nowych pracowników, będą następować opóźnienia w przyjmowaniu i obsłudze tych zamówień. Problem ten rozwiązać może zatrudnienie większej ilości pracowników. Dzięki temu system będzie miał szansę wrócić do równowagi. Może okazać się jednak, iż wzrost liczby pracowników spowoduje niewydolność przedsiębiorstwa związaną np. z przepełnieniem w budynku firmy. Na zasadzie pętli równoważącej, kolejnym krokiem powinna być rozbudowa tegoż przedsiębiorstwa. Oczywiście z uwzględnieniem innych warunków np. popytu na produkowany towar, możliwości dystrybucyjne firmy itd. Na dzisiejszym rynku wygrywają więc ci, którzy potrafią znaleźć w chaosie prawidłowość - ci, którzy szybko reagują na zmiany zachodzące w otoczeniu. Chodzi tu więc o elastyczność i zdolność reagowania zgodnie z potrzebami.
Czasami uruchomienie myślenia systemowego w kilku członkach organizacji pozwala na doprowadzenie do następstw czyniących z firmy organizację uczącą się.
Myślenie systemowe polega bowiem przede wszystkim na myśleniu długofalowym. Próbie przewidzenia danych posunięć firmy i reakcji otoczenia (bliższego i dalszego) w skali kilku, a nawet kilkunastu lat. Ważne jest więc by pomimo dobrej kondycji organizacji nadal być uważnym i śledzić co może się w niej wydarzyć. Przykładem myślenia systemowego może być sytuacja, w której szef firmy musi zadecydować czy wygenerowane zyski inwestować w pracowników, w technologię czy też może spożytkować je na konsumpcję. Jeśli dyrektor finansowy słucha np. tylko rad akcjonariuszy, to na pewno nie myśli systemowo i najprawdopodobniej nie spowoduje długofalowego wzrostu i rozwoju swojej firmy.
System to nie wszystko
Drugim elementem, który sprzyja istnieniu i rozwojowi organizacji uczącej się jest osobiste zaangażowanie członków danej organizacji w swoją pracę. Chodzi tu o to, by każdy pracownik czuł, że realizuje z celem firmy swoje własne cele, że wraz z firmą się rozwija i czerpie cenne doświadczenia. Do tego niezbędne jest poczucie osobistego bezpieczeństwa. Chodzi tu więc po części o posiadanie swoistej motywacji wewnętrznej do tego by, posługując się terminologią systemową, być składnikiem systemu - pracownikiem - człowiekiem - podmiotem w danej organizacji.
Trzecim elementem według Sengea niezbędnym dla istnienia organizacji samouczącej się jest tzw. praca na modelach mentalnych. Niezaprzeczalnym jest fakt, iż każda organizacja składa się przede wszystkim z ludzi. To oni są jej najważniejszymi ogniwami i składnikiem. To dzięki nim dana organizacja rozwija się, upada lub tkwi w stagnacji. Każda z osób jednak, ma swoje doświadczenia, każda przychodzi do firmy z bagażem nawyków, uprzedzeń, stereotypów, wartościami, którymi kieruje się w życiu. Na domiar tego wszyscy członkowie organizacji pojawiają się w niej ze swoistym bagażem kulturowym, wychowywali się i żyją przecież w niepowtarzalnym i specyficznym dla siebie mikro środowisku.
Praca na modelach mentalnych polega na próbie stworzenia sytuacji, w których ludzie mogą ze sobą być i czuć się bezpiecznie. Chodzi tu więc o umiejętne radzenie sobie z relacjami jakie zachodzą między ludźmi.
O to, by owe różnice między poszczególnymi członkami organizacji nie były przyczyną konfliktów i stagnacji. Osoby stojące na straży relacji kształtujących się i zachodzących pomiędzy pracownikami w firmie powinny umiejętnie tworzyć wszystkim warunki do swobodnej wymiany poglądów, pozwalające na mówienie o tym jak można poprawić działanie organizacji. Nie chodzi tu jednak o to, by na dobrych relacjach w firmie zależało tylko pojedynczym jej członkom. Każdemu bowiem równie mocno zależeć powinno zarówno na dobru organizacji jak i na dobru innych pracowników. Jeśli w firmie dochodzi do konfliktów, to powinny one być rozwiązywane w sposób konstruktywny i rzeczowy. Jeśli członkowie danej organizacji będą czuli się w niej swobodnie, jeśli będą czuli, że są dla niej ważni i szanowani przez innych, to będą działać na miarę swoich możliwości.
Praca na modelach mentalnych ma bowiem sprawić by, ludzie tworzący daną organizację mogli poczuć się spójną grupą działająca na wspólny cel.
Aby jednak praca na modelach mentalnych była możliwa niezbędne jest stworzenie warunków swobodnej komunikacji pomiędzy poszczególnymi jej członkami. Czasami dochodzi do sytuacji gdzie ludzie są przekonani, że potrafią się komunikować uważając równocześnie, iż nie mają z kim. Przekonania tego typu są bardziej niebezpieczne niż sytuacje braku umiejętności komunikacyjnych wśród członków organizacji. Takie przekonanie bowiem rodzi w pracownikach wzajemną niechęć, frustrację, a w konsekwencji alienację. Jeśli nie istnieją struktury pozwalające na wymianę informacji, wiele z nich z pewnością rozprzestrzeni się po firmie kanałami nieoficjalnymi. Ten drugi obieg ma jednak to do siebie, ze bazuje na zniekształcaniu informacji. W takich wypadkach system niewątpliwie zacznie obniżać motywację do pracy. Np., gdy gdzieś w kuluarach pada hasło o restrukturyzacji firmy i któryś z jej pracowników to usłyszy, naturalną koleją rzeczy puści on w świat informację - "będą zwolnienia". Na dodatek jeśli zdarzy się przypadkiem, że 3 osoby z firmy rzeczywiście w danym czasie zostają zwolnione, mamy gotowy konflikt. A wszystko przez to, że nie puszczono w odpowiednim czasie pełnej informacji o tym, iż restrukturyzacja jest dopiero w planach, i jeśli w ogóle do niej dojdzie, to na konkretnie określonych i podanych do oficjalnej wiadomości zasadach. Przez takie i podobne im sytuację powstają właśnie plotki, ludzie zaczynają się bać, donosić na siebie, warczeć. Wystarcza ustalenie jakichś procedur wymiany informacji i sprawa jest w dużym stopniu rozwiązana. Ludzie bowiem przede wszystkim czują się bezpiecznie i bardziej przygotowani na to co rzeczywiście ma się wydarzyć.
Kolejny element istotny dla dobrego funkcjonowania organizacji samouczącej się jest nierozerwalnie związany z poprzednimi i jest niejako naturalną konsekwencją ich istnienia. Jeśli bowiem stworzymy ludziom w danej organizacji warunki do tego, by czuli się bezpiecznie, realizowali własne cele będące tożsamymi z celami firmy i na domiar tego sprawimy by osoby te tworzyły z współpracownikami zgrany zespół, w którym dobrze się czują. Jeśli w zespole tym na domiar tego szanuje się indywidualność i przekonania poszczególnych jego członków to tworzymy w ten sposób dodatkowo warunki pozwalające na zespołowe uczenie się.
Szanując indywidualność i potrzeby poszczególnych pracowników (czasami wystarczy sprawić, by czuli się oni słuchani) stworzyć więc możemy członkom organizacji warunki, w których będą oni mogli się uczyć, a nie być uczonymi (na ten temat min. w materiałach poseminaryjnych nt. "sytuacji edukacyjnej").
Ostatnim elementem stanowiącym o tym, iż organizację można postrzegać jako samouczącą się jest praca nad jej wspólną wizją. Ten warunek również nierozerwalnie związany jest z wyżej wymienionymi.
Aby utrzymać motywację wewnętrzną do działania w firmie niezbędne jest osobiste zaangażowanie jej poszczególnych pracowników w działania tej firmy. Niezwykle istotne jest żeby każdy czuł, iż ma możliwość (przynajmniej w pewnym zakresie) wpływania na losy firmy, na to w jakim kierunku podąża jej rozwój, czym się zajmuje.
W taki tylko sposób możliwe jest również istnienie innego z powyżej wymienianych przez Senge elementów, a mianowicie zbieżności celów osobistych z celami danej organizacji. Na szkoleniach w organizacjach (przynajmniej w tych, które pretendują by być organizacjami samouczącymi się) powinno się więc uzmysławiać jej poszczególnym członkom w pierwszej kolejności, że każdy ma wpływ i może mieć wpływ na losy swojego miejsca pracy jeśli będzie tego wystarczająco chciał. Należy uruchomić w człowieku świadomość własnego sprawstwa. I wcale nie jest tak, ze łatwiej jest sprawić, by w możliwość osobistego wpływania na losy firmy szybciej uwierzyły osoby piastujące wyższe stanowiska. Dzieje się tak ponieważ ludzie nie zajmujący stanowisk kierowniczych są w stanie szybciej dostrzec zmianę zachodzącą w wyniku własnych działań.
Pięć wyróżnionych powyżej czynników uwidacznia, iż organizacja ucząca się musi stworzyć warunki do swobodnej wymiany wiedzy, dać możliwości uczenia się i wzajemnego poszanowania poszczególnych jej członków, którzy powinni dodatkowo działać wspólnie. Organizacja ucząca się jest więc miejscem gdzie szanuje się różnorodność, z drugiej jednak strony wszyscy jej członkowie stanowią swojego rodzaju wspólnotę. Są to ewidentnie sytuacje pozwalające na rozwój ludzi - członków organizacji.

Jak to wygląda "w praniu":
Pewna firma miała poważne problemy ekonomiczne. Prezes tej firmy zgłosił się do konsultantów po pomoc. Powiedział, że chce coś zmienić, naprawić i ściągnąć do firmy jakiś obcy kapitał. Według niego było to jedyne słuszne rozwiązanie, mogące realnie poprawić istniejącą w przedsiębiorstwie sytuację. Szef firmy wiedział jednak, iż na ściągnięcie do niej obcego kapitału nie pozwolą jej pracownicy - związki zawodowe itd. Doszło do sytuacji patowej, szef był bezsilny. Sytuacja była niezwykle poważna ponieważ upadająca firma na dobrą sprawę utrzymywała miasto - zatrudniała większą część jego mieszkańców. Trenerzy, którzy zostali przez owego szefa poproszeni o pomoc, doprowadzili wobec tego do następującej sytuacji. Zebrali na jednej sali przedstawicieli zarządu oraz trzech działających w zakładzie związków zawodowych - uruchomili proces. Posadzili wszystkich w mieszanych parach, wprowadzili normę dotyczącą wzajemnego słuchania się i wspólnego myślenia o dobru przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc trenerzy stworzyli sytuację, która pozwoliła dostrzec wszystkim zebranym wspólny interes, płynący z własnej współpracy. Po dwóch dniach uczestnicy powiedzieli w pewnym momencie o potrzebie ściągnięcia do przedsiębiorstwa kapitału zagranicznego. Szef nie mógł w to uwierzyć. Oto jak wspólny cel może pomóc w odnajdywaniu trafnych rozwiązań.
W jednym z niemieckich landów spotkało się kilka zespołów składających się na kilka najważniejszych pionów administracyjnych tego Landu. Spotkanie odbyło się w wyniku narastających narzekań społeczeństwa na usługi administracji i instytucji sektora publicznego. W związku z tym postanowiono, że 28 tysięcy ludzi działających w sektorze publicznym będzie działało jak organizacja usługowa - zamierzenie to stało się wspólną wizją. Po pierwsze wnikliwie zbadano opinie klientów korzystających z usług administracji. Po drugie zbadano, co na temat świadczonych usług myśli te 28 tysięcy pracowników. Następnie przygotowano raport mówiący na podstawie przeprowadzonych badań i analiz jak postrzegają siebie i swoją pracę pracownicy sektora publicznego, a jak sprawa ta widziana jest przez odbiorców tych usług. Następnym krokiem było oddanie każdemu z pionów administracyjnych tegoż raportu z zaleceniem zapoznania się i wprowadzenia ulepszeń według głównej zasady i celu - jesteśmy "przedsiębiorstwem" usługowym. Każdy ze szczebli współpracował ze sobą i wymieniał się ludźmi z poszczególnych pionów tzn. że policjanci pracowali nad poprawieniem swoich usług z przedstawicielami innych gałęzi usługowych. Często więc policja np. pracowała ze swoimi klientami itp. Po tym procesie trwającym około 8 miesięcy spisano wszystkie ulepszenia i zaczęto wprowadzać je w życie. Od tego czasu działalność sektora publicznego w tym landzie jest o wiele bardziej chwalona przez interesantów.
W jednej z gmin polskich, w której postanowiono zrobić coś na rzecz jej rozwoju pomyślano po pierwsze o tym, by opracowana strategia rozwoju była czymś żywym i istniejącym w świadomości ludzi. Organizatorzy akcji chcieli uniknąć sytuacji gdzie sporządzono by kolejny materiał w tej materii, oprawiono, a następnie postawiono na półce. Zmobilizowano więc w związku z tym kilkaset osób w kilkanaście grup (byli to wszyscy mieszkańcy gminy zainteresowani jej rozwojem, którzy chcieli coś z tym zrobić). Osoby te spotykały się na prowadzonych przez profesjonalistów warsztatach. Efektem tych warsztatów było opracowanie kilkunastu strategii rozwoju gminy. Jeszcze raz warto podkreślić, iż uczestnikami tychże warsztatów był każdy, kto tylko chciał współtworzyć zmiany. Jeśli pojawiały się problemy z opracowaniem strategii, to zbierano po prostu opinie na temat tego co ludzie chcieli by w swojej gminie poprawić, zrobić. Następnie w celu zawarcia wypracowanych pomysłów w jakichś realiach wszystkie materiały oddano zespołowi specjalistów - ekonomistów. To oni opracować mieli prawdziwą strategię rozwoju gminy. Nie chodziło jednak o to, by pisali oni coś od początku, ale przetłumaczyli potrzeby i oczekiwania mieszkańców biorących udział w przedsięwzięciu, na język wskaźników i projektów realnie możliwych do zrealizowania. Ostatecznie więc każdy zainteresowany mógł znaleźć w opracowaniu końcowym swoje własne myśli i pomysły. Dziś gmina, o której mowa jest jedną z bardziej rozwijających się w swoim rejonie. Można więc powiedzieć, że jest to przykład jak z gminy można zrobić organizację samouczącą się. Przede wszystkim należy możliwie dużo osób zaangażować osobiście w dane przedsięwzięcie. Można to zrobić w każdej dowolnej organizacji. Jeżeli bowiem człowiek bierze udział w całym formułowaniu wizji, to może poczuć, że się rozwija, że jest indywidualnością, a z drugiej strony poczuć się we wspólnocie z innymi - posiadać z nimi wspólny cel.