Wykłady

Etymologia „organizacja”.
-organella (łac.) wyspecjalizowana część komórki biologicznej
-organisatio(łac.) system
-organikos(grecki) wytworzony za pomocą narzędzia
-organon(grecki) narzędzie, instrument, przyrząd

Organizacja definicja uniwersalna (ogólna)
Jest to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na tym, że jego funkcjonalnie zróżnicowane części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

Organizacja społeczna wg. E. Etzioniego
Jest to zespół ludzi, rozmyślnie tworzony, utrzymywany oraz zmieniany dla realizacji określonych celów np. przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły, więzienia ! nie obejmuje plemion, klas, grup etnicznych, grup przyjacielskich, rodzin.
Cechy organizacji społecznej wg. E. Etzioniego
-podział pracy, władzy i przepływu informacji (rozmyślnie zaplanowane, by służyły realizacji określonych celów)
-jeden lub więcej ośrodków władzy
-substytucyjność personelu
Organizacja społeczna wg. E. W. Bakke
Jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, naturalnych, ideowych pozostających we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia.

Model organizacji H. Leavitta –„Diament Leavitta”
-otoczenia struktura


cele technologia (narzędzia)
(strategie)

ludzie(aktorzy)

Model Leavitta LUDZIE
-jednostki, członkowie grup, przełożeni i podwładni
-różne umiejętności, zainteresowania, wartości, podstawy, preferencje
-organizacyjne role kierownika (H. Mintzberg)
interpersonalne (przywódca, pośrednik, łącznik)
informacyjne (poszukiwanie i przekazywanie informacji, rzecznik podwładnych)
decyzyjne (podejmowanie inicjatywy, rozwiązywanie konfliktów, przydzielanie zasobów, negocjacje z współpracownikami)
Model Leavitta CELE
-uzasadniają istnienie każdej organizacji
-punkt wyjścia logistycznego układu działań cele-środki-sposoby
-wielość celów (drzewo celów, hierarchia celów, relacje między celami – neutralność, komplementarność, niezgodność)
-cele są formułowane ponieważ:
*pozwalają na planowanie (racjonalny wybór)
*umożliwiają pomiar i ocenę sprawności działania
Model Leavitta STRUKTURA
-właściwość każdego zbioru
-wynik świadomego porządkowania składników w całości ze względu na przyjęte kryteria (przestrzeń, czas, hierarchia)
-w przedsiębiorstwie- porządkowanie elementów z p. w. Roli odgrywanej w procesie zarządzania
-podejmowanie decyzji dotyczą:
specjalizacji departamentalizacji
standaryzacji
centralizacji i decentralizacji
koordynacji
formalizacji
wielkości organizacji i jej części składowych
Model Leavitta TECHNOLOGIA
-organizacji to systemy stosujące technikę aby rozwiązać problem przetwarzania (transformacji)
-kombinacja wiedzy i umiejętności oraz stosowanych narzędzi i wyposażenia
-procedury działania związane z transformacją materiałów, informacji lub ludzi w pożądane produkty lub usługi

Organizacja to „system z luzem”
!zjawisko modularności !zjawisko niespójności
organizacja składa się z zmiany niektórych elementów
pewnej liczby modułów organizacji nie muszą pociągać
względnie niezależnych równocześnie zmian wszystkich
od siebie. Pozostałych elementów.

Cechy organizacji społecznej:
-wewnętrzna współzależność (zmiany w częściach organizacji)
-informacyjne sprzężenie zwrotne (wprowadzanie zmian, korekta błędów)
-dążenie do osiągnięcia równowagi lub stałości warunków (stan równowagi dynamicznej)
-ekwifinalność (nie istnieje najlepszy sposób organizowania w celu realizacji zadania, podobne efekty mogą być osiągane w różny sposób)
Organizacja Model 7-S Petera i Watermana
Struktura

Strategia systemy


Wartości

Kwalifikacje style

Personel
Model 7-S „Twarde czynniki”:
-strategia (strategy)
-struktura (structure)
-systemy: sformalizowane procedury (systems)
„Miękkie” czynniki:
-wartość: kultura organizacyjna (superordinate goals)
-umiejętności: kwalifikacje menedżerów (skills)
-style kierowania (styls)
-personel (staff)
Model 7-S „Twarde” czynniki
· Struktura (structure): pionowy i poziomy podział pracy, reguły współpracy, reguły organizacyjne, ustrój organizacyjny, organizacja naczelnego kierownictwa
· Strategia(strategy): strategia rynkowa i konkurencyjna, wyznaczanie sektorów aktywności i celów w odrębie sektorów, koncepcja produkt - rynek - zasoby
· System(systems): modele zarządzania, systemy planowania, sterowania i kontroli, systemy motywowania, systemy informacyjne (procedury)
Model 7-S „Miękkie” czynniki:
· Wartości (superordinate goals): system wartości, komponenty tworzące kulturę organizacyjną, mentalność organizacji
· Umiejętności (skills): uniwersalne i specjalistyczne, kluczowe menedżerów
· Style kierowania (styls): zachowania i postawy przełożonych
· Personel (staff): pracownicy kształtują politykę przedsiębiorstwa, naczelne kierownictwo i kierownicy średniego szczebla (kwalifikacjr, motywacje, zachowania)

CECHY DOSKONAŁYCH FIRM INNOWACYJNYCH
T. J. Peters i R. H. Watermann „Poszukiwanie doskonałości w biznesie”
· Chęć działania
· Bliskość z klientem
· Autonomia i przedsiębiorczość
· Wydajność i efektywność dzięki ludziom
· Koncentracja na wartościach
· Trzymanie się swojej domeny
· Prosta struktura organizacyjna i nieliczna kadra najwyższego szczebla
· Współwystępowanie scentralizowanych i zdecentralizowanych rozwiązań
CHĘĆ DZIAŁANIA
-szybka i zespołowa analiza problemów
-błyskawiczne wdrażanie rozwiązań
-zasada „szybszy pożre wolniejszego”
-samodzielność: „zrób to, załatw to, spróbuj to zrobić”
BLISKOŚĆ Z KLIENTEM
-maksymalizacja zadowolenia klienta, który akceptuje produkt, usługę o określonej wartości
-współdziałanie z klientem ponad granicami organizacyjnymi
AUTONOMIA I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
- „upewnij się, że popełniasz rozsądną liczbę błędów”
- -tworzenie warunków do samodzielnego działania jednostek i zespołów
- pozytywna ocena skłonności do ryzyka
- wspieranie kreatywności
WYDAJNOŚĆ I EFEKTYWNOŚĆ
-pracownicy są podstawowym żródłem jakości i wzrostu wydajności
-pracownik jest żródłem pomysłów a nie tylko para rąk
KONCENTRACJA NA WARTOŚCIACH
-filozofia firmy kluczem do sukcesu
-William Hewlett z HP i jego codzienne spacery po fabryce
-Raj Kroc, Mc Donald’s, odwiedzanie barów i ich ocena z p.w. zasad firmy: jakość obsługi, czystość, atrakcyjna cena
TRZYMANIE SIĘ SWOJEJ DOMENY
-R. Johnson (J & J): „nigdy nie przejmuj biznesu, którego nie umiesz prowadzić”
-umiejętne definiowanie kluczowych umiejętności i kluczowych produktów usług
-koncentracja użytkowanych zasobów na kluczowych produktach (usługach)
-dylemat dywersyfikacji
PROSTA STRUKTURA ORGANIZACYJNA I NIELICZNA KADRA NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA
-ograniczenie hierarchi
-walka z „wodogłowiem”
-upraszczanie struktur organizacyjnych
WSPÓŁWYSTĘPOWANIE SCENTRALIZOWANYCH I ZDECENTRALIZOWANYCH ROZWIĄZAŃ
-decentralizacja na poziomie operacyjnym (zakład czy zespół opracowujący produkt)
-scentralizowanie działań wokół kilku głównych wartości (misja, wizja, cele strategiczne)
Cechy organizacji społecznej aspekt techniczno – ekonomiczny
· OSG to jednostka techniczna, w której dokonuje się transformacja o charakterze mechanicznym lub fizyko – chemicznym wykorzystując budowle, budynki, maszyny, urządzenia używane przez pracowników, działających w zgodzie z zasadą racjonalnego gospodarowania.

ZASOBY
Budynki, budowle, urządzenia
Energia, gaz, woda
Surowce, materiały
Zasoby ludzkie (M + W)
Zasoby niematerialne
Zasoby wiedzy

Proces transformacji
REZULTATY
Produkcja
Jakość
Ograniczenie kosztów
Wydajność i rentowność
· Zasada racjonalnego gospodarowania
Zasada największej wydajności- przy danym nakładzie środków otrzymać maksymalny stopień realizacji celu
Zasada oszczędności środków- przy danym stopniu realizacji celu użyć minimalnego nakładu środków.
· Zasoby organizacji
z. kapitałowe
z. pracy wykonawczej
z. pracy menedżerskiej
z. wiedzy
z. kumulacji wielkości i mocy ekonomicznej
z. opanowania stosunków handlowych, międzyludzkich, przemysłowych, prawnych, politycznych
z. naturalne
CECHY ZASOBÓW
· Rzadkość
-najistotniejsza cecha, ograniczoność nie można ich zdobyć bez wysiłku niektórych nich nie można kupić lecz zdobywa się je w wyniku trwania i ewolucji organizacji zmusza do ich racjonalnego użytkowania i prowadzenia w organizacji kalkulacji ekonomicznej
· Poliwalencja
-możliwe jest różne wykorzystanie konkretnego zbioru zasobów,
-możliwe jest odmienne kombinowanie posiadanych zasobów !WDRAŻANIE INNOWACJI
· Kumulatywność
-dotyczy niektórych zasobów
-zasoby zaczynają profitować wówczas, gdy posiadają co najmniej minimalną wielkość (ilościową lub jakościową)
-np. umiejętności menedżerskie, wielkość i moc ekonomiczna

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
· Kapitał intelektualny: P. Drucker, H. Simon, Ch. Argyris
· P. Serge, MIT „The Fifth Discipline” 1990/1998
· Współczesne przedsiębiorstwa zdobywają przewagę konkurencyjną dzięki umiejętności uczenia się i stałego korzystania z tej umiejętności.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
· Istotę kluczowych kompetencji wyznaczają trzy rodzaje wiedzy
-wiedza ogólna
-wiedza specjalistyczna z danej branży
-wiedza dotycząca firmy
KLUCZOWE KOMPETENCJE G. HAMEL I C. K. PRAHALA
· Skodyfikowane i nieskodyfikowane umiejętności i możliwości, którym firma zawdzięcza swą wyjątkowość i których konkurencja nie potrafi naśladować
· Np. Sony : miniaturyzacja (walkman, kamery wideo, notbooki)
· Np. canon: optyka, skanowanie ciała, kontrola mikroprocesorów (kopiarki, drukarki, kamery)


· Bogactwem przedsiębiorstwa jest wiedza
· Wiedzą trudniej zarządzać niż innymi zasobami
· Nie dość, że siedzi w głowach działających na nerwy pracowników, to jeszcze lubi znikać i ma krótki żywot
Organizacja ucząca się
· Zrezygnować z dotychczasowych sposobów działania (odrzucić stare, „mentalne modele”)
· Uczyć się otwartości w stosunku do innych („osobiste mistrzostwo”)
· Zrozumieć jak naprawdę funkcjonuje moja organizacja („myślenie systemowe”)
· Formułować i akceptować „wspólne wizje”
· Pracować razem by osiągnąć wspólny cel („zespołowe uczenie się”)
Cechy organizacji społecznej
Aspekt kulturowy
OSG nie osiadają własnej egzystencji, niczego nie robią, nic nie planują, nie podejmują żadnych decyzji inaczej, niż poprzez ludzi, którzy w nich pracują
Ludzie są sprawcami porażek sukcesów kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna wg. G. Hofstede
· Zaprogramowanie umysłu: każdy człowiek posiada pewien wzorzec myślenia, odczuwania i zachowania, nabywany w ciągu całego życia.
· Kultura organizacyjna to kolektywne zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej grupy ludzi od drugiej
Cechy organizacji społecznej
Aspekt kulturowy
· Kultura organizacyjna to wspólne przekonania normy i wartości uczestników organizacji
Poziom kultury organizacyjnej



Artefakty widoczne i uświadamiane
Fizyczne, behawioralne, językowe

Normy i wartości częściowo widoczne i uświadamiane, deklarowane, przestrzegane

Założenia całkiem niewidoczne i nieuświadamiane 5 problemów ludzkiej egzystencji

· Założenia dotyczące:
Otoczenia
Pojmowania prawdy
Natury człowieka
Natury ludzkiego działania
Stosunków międzyludzkich
Założenia dotyczące otoczenia:
-jak postrzegane jest otoczenie?
-wyzwanie?
-zagrożenie?
-pełne możliwości i okazji (przyjazne)?
Założenia dotyczące pojmowania prawdy:
Uzasadnienie dla sformułowania oceny prawdy albo fałszu.
-tradycja
-autorytety
-wiedza
-stanowisko pragmatyczne
Założenia dotyczące natury człowieka:
-cechy ludzkiego charakteru
-pracownicy są dobrzy / źli
-pracownicy stronią od pracy / biorą na siebie odpowiedzialność
-praca jest przymusem / praca jest zabawą i sprawia przyjemność
Założenia dotyczące natury ludzkiego działania:
-aktywność w pracy
-jak ciężko trzeba się napracować?
-czy ocenione jest przejawianie inicjatywy
Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich:
-kryteria porządkowania SM:
wiek? pochodzenie? płeć?
-rola emocji
-znaczenie sfery prywatnej
-co kształtuje charakter SM:
rywalizacja? kooperacja? Sukces indywidualny? Sukces zespołowy?
Cztery wymiary (cechy) kultury organizacyjnej wg. G. Hofstede
· Badania empiryczne w latach 1968-72
· Pracownicy lokalnych przedstawicielstw IBM
· W 50 krajach
· Dystans władzy
· Kolektywizm i indywidualizm
· Kobiecość męskość
· Unikanie niepewności
· Orientacja długo i krótkoterminowa
DYSTANS WŁADZY
-stosunek do zjawiska nierówności między ludźmi w różnych krajach
-emocjonalna przestrzeń oddzielająca podwładnych od przełożonych
-zakres władzy przełożonego
-miejsce podejmowania decyzji
KOLEKTYWIZM I INDYWIDUALIZM
-indywidualizm jest cechą społeczeństw, w których więzi między ludźmi są luźne i każdy dba głównie o siebie i swoją rodzinę.
-kolektywizm ludzie od urodzenia należą do silnych spójnych grup i grupy zapewniają im opiekę i ochronę, za co ich członkowie odpłacają się lojalnością
KOBIECOŚĆ I MĘSKOŚĆ
-męskość klarownie określone role społeczne związane z płcią (mężczyzna - asertywność, twardość, sukces materialny, kariera, praca, kobieta- skromność, czułość, troskliwość, opiekuńczość)
-kobiecość: role społeczne obu płci przenikają się nawzajem
UNIKANIE NIEPEWNOŚCI
-poziom (nie)tolerancji niepewności w społeczeństwie
-stopień zagrożenia w obliczu nowych, nieznanych i niepewnych sytuacji
-stres, potrzeba przewidywalności, reguł i bezpiecznego miejsca pracy
-niepewność= zagrożenie
-niepewność= norma
DŁUGOTERMINOWA ORIENTACJA
-lata 80-te rozkwit gospodarczy państw azjatyckich
-długofalowe podejście do życia i przedsiębiorczość
-zapobiegliwość i wytrwałość

Model wartości konkurujących, K. S. Cameron i R. E. Quinn
· Badania w latach 70-tych i 80-tych
· 4 typy kultury wyróżnione w oparciu o 2 wymiary efektywności
· wymiar 1: elastyczność, samodzielność, dynamiczność versus niezmienności, porządek, kontrola
· wymiar 2: orientacja na sprawy wewnętrzne, integrację i jedność versus orientacja na pozycję w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizacja




Elastyczność i swoboda działania
Orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja Klan Adhokracja Orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie
Hierarchia Rynek
Stabilność i kontrola

KLAN
· bardzo przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają (wielka rodzina)
· szefowie pełnią rolę doradców, nauczycieli, niekiedy rodziców
· organizacja trwa dzięki lojalności i wielkiemu zaangażowaniu pracowników oraz przywiązaniu do tradycji
· podkreśla się długofalowe korzyści z rozwoju osobistego
· przypisuje się dużą wagę do spójności i morale
· miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników
· organizacja wysoko ceni pracę zespołową
ADHOKRACJA
· najważniejsza jest dynamika przedsiębiorczość i kreatywność
· ludzie nie boją się ryzyka
· przywódcy są wizjonerami i innowatorami
· spójność organizacji zapewnia chęć eksperymentowania i wprowadzania nowości
· ważne jest by być najlepszym, liderem w swojej dziedzinie
· długofalowo organizacja kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów
· sukces jest utożsamiany z oferowaniem nowatorskich produktów i iusług


HIERARCHIA
· bardzo sformalizowane miejsce pracy, w którym obowiązuje ścisła hierarchia
· ludzie działają według procedur, one są najważniejsze
· przywódcy szczycą się, są dobrymi koordynatorami i organizatorami nastawionymi na efektywność
· najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji
· spójność zapewniają formalne przepisy i regulaminy
· w dłuższej perspektywie chodzi o stabilność , wydajność i pracę bez zakłóceń miarą sukcesu jest pewność dostaw, dotrzymywanie terminów i niskie koszty
· pracownikom trzeba zapewnić bezpieczeństwo zatrudnienia, stałość i przewidywalność


RYNEK
· dla organizacji najważniejsze są wyniki
· najważniejsza jest sprawna realizacja zadań
· ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na osiąganie celów
· przywódca= nadzorca nastawiony na konkurencyjność i produkcję, jest bezwzględny i wymagający
· spójność organizacji zapewnia ekspansyjność i chęć zwyciężania
· najważniejsze są reputacja i sukces
· w dłuższej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów
· miarą sukcesu jest udział w rynku
· ważne są konkurencyjne ceny i przywództwo na rynku
· styl kierowania to promowanie ostrej rywalizacji


Modele zarządzania międzykulturowego
Kultura dominacji Kultura współistnienia Kultura współpracy
Kierownicy centrali narzucają całej organizacji własne zasady i metody zarządzania. Poszukuje się kompromisu między kulturami partnerów czyli centrali i jednostek zależnych. Zakłada się, że stałe interakcje między kulturami przyczynia się do kreacji nowych wartości i pozwala na rozwój organizacji i jej pracowników.

Uwarunkowania kulturowe wg. J. Kottera i J. Hesketa
1. Kultura wywiera wpływ na efektywność.
2. Znaczenie kultury rośnie z upływem czasu.
3. Często rozwijają się kultury przeciwstawne efektywności.
4. Zmiana kultury wymaga wysiłku, ale jest opłacalne.

Zarządzanie-etymologia.
· Manus agere (łac)- uruchamiać, napędzać
· Kierownik-uruchamia, dynamizuje działalność podlegających mu zespołów ludzi, zasobów, rzeczowych i kapitałowych
Istota zarządzania.
· Zarządzanie –pojawia się gdy jedna grupa ludzi usiłuje zrealizować założone wcześniej cele przez działanie innej lub innych grup ludzi.
ZARZĄDZANIE-proces stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania.
Ekonomiczne ujęcie zarządzania:
· Alfred Marshal: zarządzanie to jeden z czynników produkcji.
· Peter Drucker: zarządzanie to centralny czynnik produkcji
Jakość zarządzania determinuje możliwości postępu cywilizacyjnego
W organizacji należy dbać o kompetencje zarządzających.
Administracyjne ujęcie zarządzania:
· Zarządzanie oznacza możliwość podejmowania racjonalnych decyzji i ich wdrażania.
· Aby podejmować decyzje należy posiadać władzę
· Źródłem władzy w organizacji jest:
Własność zasobów
Miejsce hierarchii organizacyjnej (autorytet formalny, władza legalna, karanie i nagradzanie)
Autorytet rzeczywisty (władza ekspercka)
Charyzma (niezwykłe cechy osobowości)
Tradycja (władza starszych, patriarchat)
· Akceptacja władzy (uprawnień) przełożonych (władza socjologiczna, przyzwolenia)
Socjologiczne ujęcie zarządzania:
· Proces zarządzania jest realizowany przez kierowników
· Kierownicy tworzą swoistą grupę społeczną
· Grupa ta cechuje się sporą atrakcyjnością i dużym prestiżem społecznym.
Proces zarządzania:
Płaszczyzna funkcjonalna
Jakie są realizowane funkcje zarządzania
PLANOWANIE:
· Obmyślenie celów i sposobów prowadzenia działalności
· Cele i plany krótko-, średnio-, i długoterminowe (szczeblowość)
· Harmonogramy (zadania + terminy)
· Procedury realizacji celów
· Sprawdzanie i pomiar postępów w realizacji celów
ORGANIZOWANIE:
· Pozyskiwanie i racjonalne rozmieszczenie zasobów niezbędnych do wykonania planu
· Kto, co, powinien robić? Ustalenie zadań i obowiązków, które muszą być wykonywane aby organizacja osiągała cele.
· Porządkowanie i przydzielanie pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów, by członkowie organizacji mogli zrealizować cele.
· Hierarchia między zadaniami i stanowiskami.
· Dobieranie obsady.
MOTYWOWANIE
· Pobudzanie podwładnych do skutecznej i efektywnej pracy
· Nakazywanie, instruowanie, zachęcanie, przekonywanie
· Tworzenie właściwego klimatu warunki do najlepszego wykonania pracy.
KONTROLOWANIE:
· Sprawdzanie czy plan został wykonany i inicjowanie czynności naprawczo-korekcyjnych
· Ustalanie norm skuteczności i efektywności
· Pomiar bieżącej skuteczności i efektywności
· Porównanie z przyjętymi normami
· W razie wykrycia odchylenia-podejmowanie działań korygujących
Podział pracy kierowniczej:
· Pionowy-specjalizacja hierarchiczna (np. dyrektor, szef produkcji, kierownik wydziału, mistrz), co pozwala na ogół wyodrębnić najwyższy, średni i najniższy szczebel zarządzania
· Poziomy-specjalizacja wg czynności/ funkcji (np. marketing, technika, produkcja, ekonomika, kadry) związanych z gospodarowaniem poszczególnymi zasobami.
Szczeble zarządzania:
NAJWYŻSZY SZCZEBEL-naczelne kierownictwo, menedżerowie wyższego szczebla (executives) jest to niewielka grupa ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania.
Np. dyrektor generalny, prezes, wiceprezes.
ŚREDNI SZCZEBEL-obejmuje więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji.
Ponosi odpowiedzialność za innych kierowników, a niekiedy także za niektórych pracowników wykonawczych,
Podlegają kierownikom wyższego szczebla
Najbardziej różnorodne nazwy ich stanowisk połączone z opisem funkcyjnym lub działowym, np. kierownik działu, kierownik produkcji, główny inżynier, kierownik handlowy.
NAJNIŻSZY SZCZEBEL-odpowiedzialny jedynie za pracę pracowników wykonawczych
Nie nadzorują innych kierowników
Zajmują najniższy szczebel hierarchii organizacyjnej
„pracownicy dozoru”
np. mistrz lub brygadzista w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni w placówce badawczej albo kierownik działu w dużym biurze, dyrektor szkoły.
Rozkład umiejętności menedżerskich w zależności od szczebla zarządzania:
Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie
Najniższego średniego najniższego
Szczebla szczebla szczebla

Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności koncepcyjne


Umiejętności koncepcyjne

Rozkład umiejętności menedżerskich w zależności od szczebla zarządzania
· Umiejętności techniczne: zdolności posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie
· Chirurg, inżynier, muzyk i księgowy dysponują umiejętnościami technicznymi w swoich dziedzinach
· Umiejętności społeczne: zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie i grupowo
· Postępowania etyczne i sprawiedliwe
· Rozumienie potrzeb innych, empatia tworzenie warunków do skutecznej, wydajnej pracy
· Umiejętności koncepcyjne: twórczość, pomysłowość, kreatywność, wyobraźnia
· Koordynowanie i integrowanie wszystkich interesów i działań organizacji
· Postrzeganie organizacji jako całości („helikopter”)
· „organizacja ucząca się”, tworzenie systemu, który może stale się zmieniać
· rozumienie współzależności między częściami
· przewidywanie
· tolerowanie dwuznaczności poznawczej
Umiejętności menedżerskie u. Koncepcyjne
· Ray kroe kupił w 1960 r. Wbrew radom ekspertów i swoich przyjaciół, małą sieć barów szybkiej obsługi o dziwacznie brzmiącej nazwie Mc Donalds za 2,6 mln. $ i przekształcił ją w globalny koncern (intuicja)
Istota pracy kierowniczej wg. H. Mintzberga
· Układa się w cykle otwarte
· Jest niejednoznaczna
· Jest rozczłonkowana
· Polega na rozmowach (blisko 70% czasu)
· Ogniskuje się na pytaniach i odpowiedziach (kontakty z podwładnymi obejmują mniej niż połowę wszystkich kontaktów)
Skuteczni menedżerowie
Co najmniej 3-krotnie szybszy wzrost akcji niż wskaźnika giełdowego w ciągu ostatnich 15 lat
· Darwin E. Smith kimberly Clark (produkcja papieru i przetwórstwo leśne) akcje 4x szybciej niż wskaźnik giełdowy
· Lee Lacocca: Ford od 1978r. Chrysler I połowa prezesury- akcje o 31% za WG (promował swoja osobę chciał zostać prezydentem USA)
· John Welch: General Electric 1986-2000 akcje 2,8x szybciej niż WG
Skuteczni menedżerowie
· Badnia zaprezentowane w 2004r. W Sztokholmie, psycholog amerykański Paul Babiak
· Psychopaci: 1-2% ogółu ludności
· Psychopaci: 8% wśród menedżerów
· Cechy psychopatów: egoizm, narcyz, nieumiejętność, wczuwa się w sytuację innych, arogancja, niecierpliwość, impulsywność, powierzchowność, talenty w zakulisowych rozgrywkach, wychwalanie się swoimi umiejętnościami


· Rady nadzorcze: czasami faworyzują takie osobowości kojarzą się one z wizjonerami przywództwem, do którego nie jest zdolny przeciętny człowiek
· Rady nadzorcze niekiedy świadomie angażują takich ludzi, gdyż nie wahają się oni i nie maja żadnych skrupułów w dokonywaniu dużych zwolnień
PLANOWANIE
-odejście od planów i wskaźników
-najważniejszy jest proces myślowy w którym zostaje odzwierciedlony przyszły wizerunek organizacji
· Charakter zjawisk w latach 70-tych (niepewność, brak ciągłości, dynamika) podważają zasadność wszechstronnego stosowania metody ekstrapolacji w planowaniu
· Przyrost wiedzy w dziedzinie planowania oraz zmiana sposobu myślenia o czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa w długim przedziale czasu
PLANOWANIE DEFINICJA
-sformalizowany sposób określenia pożądanego stanu przyszłego (cele) i terminu jego realizacji
-ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu
ISTOTA I ZAKRES PLANOWANIA
· Podstawowe zadania planowania: ochrona w przyszłości stanu posiadania organizacji
· Zakres czasowy planowania: dramatyczne skrócenie okresu pomiędzy przygotowaniem a realizacją planów
· Zakres rzeczowy planowania: działalność kompleksowa i zintegrowana zawierają się granice pomiędzy fazami planowania strategicznego i operatywnego
ZADANIA PLANOWANIA
-trwałe zapewnienie powodzenia
-rozpoznawanie ryzyka
-podwyższanie elastyczności
-redukcja kompleksowości
-wykorzystanie potencjałów synergicznych
PROCEDURA PLANOWANIA
-planowanie strategiczne
· Podejmowane są decyzje w teraźniejszości a dotyczą przyszłości
· Określane są cele i zasady wyboru środków
· Dotyczy organizacji jako całości i tych fragmentów otoczenia, w których organizacja działa
-planowanie operacyjne
· Programowana i ustalana jest kolejność użycia instrumentów działalności koniecznych aby wprowadzić w życie decyzje
· Dokonuje się wyboru środków do osiągnięcia zamierzonych celów
· Ich zakres przedmiotowy jest wycinkowy
PROCEDURA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO
Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna

Analiza SWOT

Projekcja celów Identyfikacja pozycji
Strategicznych strategicznej

Plany strategiczne


OBSZARY POSZUKIWANIA SWOT
-Otoczenie
· Zagrożenia (zdarzenia, które mogą negatywnie wpływać na powodzenie przedsiębiorstwa)
· Okazje (zdarzenia, które mogą pozytywnie wpływać na powodzenie przedsiębiorstwa)
-Przedsiębiorstwo
· Siły, mocne strony (cechy pozwalające uzyskać przewagę nad konkurentami)
· Słabości, słabe strony (cechy zagrażające powstaniem luki wobec konkurentów)
OTOCZENIE ORGANIZACJI cechy
-zmienne
-turbulentne, burzliwe
-niestabilne
-niejednolite
-trudne do prognozowania (utrzymać równowagę – harmonia organizacji z jej otoczeniem)
OTOCZENIE ORGANIZACJI PEST makrootoczenie
· Otoczenie prawne- utworzone przez system obowiązującego ustawodawstwa na danym terenie i w danym przedziale czasu
· Otoczenie ekonomiczne- głównie rynkowe po stronie wejść (rynki pracy, kapitałowo-pieniężny, zaopatrzeniowy) i wyjść (rynek zbytu)
· Otoczenie społeczne- tendencje i wartości obowiązujące w społeczeństwie
· Otoczenie techniczne- utworzone przez twórców nowoczesnej wiedzy pomocnej w działalności
1. Otoczenie prawne: możliwości i ograniczenia, luki i niedopowiedzenia prawne, ulgi i przywileje, zakazy, nakazy
2. Otoczenie ekonomiczne: system makroekonomiczny państwa lub regionu, jego cechy i dynamika zmian (ożywienie, rozkwit, stagnacja, kryzys), stan finansów publicznych, bilans płatniczy państwa stan lokalnej waluty itp.
3. Otoczenie społeczne: czynniki kulturowe (wzorzec konsumpcji, trendy mody, zwyczaje i obyczaje) oraz czynniki demograficzne (liczba i struktura wiekowa oraz zawodowa ludności- rzutuje na popyt)
4. Otoczenie techniczne: ponad 50% produktów, które będziemy używać w XXI w jeszcze nie opracowano, gdyż 90% wynalazców wszechczasów żyje właśnie dziś
ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO M. PORTER
Zagrożenie nowymi
Produktami

Siła przetargowa rywalizacja pomiędzy siła przetargowa
Dostawców przedsiębiorstwami nabywców
Sektora
Zagrożenia substytutami
ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO
ANALIZA PIĘCIU SIŁ- M. E. PORTER
· Atrakcyjność sektora i jego możliwości rozwojowe są tym słabsze im silniejsza presja i oddziaływanie pięciu sił
Diagnoza wnętrza
· Charakterystyka oferty produktowej i systemu marketingowego
· Stan potencjału materialno- wytwórczego i zamierzeń inwestycyjnych oraz charakterystyka systemu logistycznego
· Stan systemu organizacji i zarządzania
· Charakterystyka potencjału kadrowego działalności
· Charakterystyka ekonomiki działalności i stan finansów organizacji
BILANS SWOT
· Akronim
· S- mocne strony- strenghts
· W- słabe strony- weaknesses
· O- okazje –opportunities
· T- zagrożenia -threats
ANALIZA SWOT- TOWS
· Istotę analizy SWO-TOWS jest dokonywanie bilansu synergii pozytywnych i negatywnych czynników wywodzących się z wnętrza i otoczenia przedsiębiorstwa
· Analiza SWOT –TOWS służy do:
-formułowania przesłanek celów przedsiębiorstwa
-zalecania strategii generalnych przedsiębiorstwa
-tworzenie bazy danych do ustalania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa
MODELE POZYCJI STRATEGICZNYCH
Konkurencyjny OKAZJE agresywny
Plan strategiczny plan strategiczny

Strategiczna pozycja strategiczna pozycja
MINI-MAXI MAXI-MAXI

SŁABOŚCI SIŁY

Strategiczna pozycja strategiczna pozycja
MINI-MINI MAXI-MINI

Defensywny ZAGROŻENIA konserwatywny
Plan strategiczny plan strategiczny

Pozycja strategiczna jest obrazem. Sytuacji przedsiębiorstwa działającego w konkretnych uwarunkowaniach wyznaczonych przez okazje, zagrożenia, siły i słabości.
STRUKTURA SYSTEMU CELÓW STRATEGICZNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA:
Misja dlaczego istniejemy?
Uzasadniony ale ambitny obraz przyszłości przedsiębiorstwa.
Wizja czym chcemy być?
Rozwinięcie misji, określenie podstawowych zamierzeń w zakresie rynku i klientów, produktów i technologii, stosunku do prawa i etyki, stosunku do zatrudnionych itp.
Główne cele kierunkowe
Jakościowo sformułowany kierunek, który wartościuje działalności i rozwój.
Funkcjonalne cele kierunkowe
Zamierzenia kierunkowe w zakresie marketingu i sprzedaży, potencjału działalności, organizacji i zarządzania, kadr oraz ekonomiki i finansów.
Zadania strategiczne
Wskaźniki ekonomiczne opisujące ilościowo zamierzenia w założonym przedziale czasu.
Ustalanie misji
· Misja zawiera odpowiedzi na pytania:
1. Dlaczego w przedsiębiorstwie w ogóle istnieje?
2. Jak przedsiębiorstwo przyczynia się do rozwoju społecznego?
3. Czy gmina, region, państwo byliby ubożsi, gdyby to przedsiębiorstwo nie istniało...?
Przykłady:
· Exxon- zaspokajać światowe potrzeby konsumentów na energię
· Coca –Cola- w zasięgu ręki każdego klienta na świecie
· Walt- Disney- czynić ludzi szczęśliwymi
· Walt- Mart- dać zwykłym ludziom szansę kupowania tych samych rzeczy, co bogacze
· Revlon- produkuje kosmetyki sprzedaje nadzieję
· Missouri Pacific Railroad- transportujemy ludzi i towary
· Columbia Pictures- produkując filmy, organizujemy wolny czas i rozrywkę
· Encyklopedia Britannica- rozprowadzamy informację
· Apple Computer- umożliwienie każdemu człowiekowi korzystanie z potęgi komputera
· Dominos s pizza- dostarczać pizze do każdego domu w ciągu 30 minut.
Ustalanie wizji;
· Wizja zawiera:
- opis klientów i rynku
- opis produktów lub/ i usługi
- opis technologii
- wizerunek firmy
Akcentowanie i kombinacja różnych składników (najlepszy produkt, tani produkt, globalny rynek lokalny rynek, jesteśmy najlepsi)
Główne cele kierunkowe:
· Maksymalizacja zysku w długim czasie
· Maksymalizacja udziału w rynku
· Utrzymanie płynności finansowej
· Maksymalizacja wartości rynkowej
· Maksymalizacja sumy bilansowej
· Tworzenie możliwości rozwoju osobowościowego i kariery zawodowej zatrudnionym
Strategia wielka:
· Plan podstawowej reakcji strategicznej przedsiębiorstwa, które zajmują określoną pozycję strategiczną
· Strategia wielka wytycza kierunek działalności dla całego przedsiębiorstwa, określając w jaki sposób i w jakich dziedzinach należy konkurować.
Kierunek strategicznego rozwoju:
· Możliwość koncentracji/ specjalizacji czyli racjonalnego skupienia zasobów w jednej dziedzinie działalności
· Możliwość dewersyfikacji czyli racjonalnego rozproszenia zasobów między kilka dziedzin działalności
Strategia konkurencji;
· Plan osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w danej dziedzinie aktywności strategicznej, układany na podstawie wybranej bazy konkurowania i dostosowany do istniejących warunków konkurencji
· Przewaga konkurencyjna
-Gdzie (miejsce)
-Jak (jak osiągniemy przewagę konkurencyjną)
-Jakimi produktami
· Odbiorca /klient ocenia PK na podstawie parametrów/
- jakość produktu/ usługi
- jakość systemu obsługi
- cena
- renoma firmy
Bazy konkurencji
· Baza pierwsza- wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych
- przywództwo kosztowe
· Baza druga- zróżnicowanie (dyferencja)
-wyróżnianie się (cechy produktu, sprzedaż, serwis)
· Baza trzecia- integracja
Przywództwo kosztowe:
· Chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji
· Lepsza pozycja wobec konkurentów ze względu na niskie ceny wyrobów (nadzwyczajne zyski przy cenach konkurencji)
· Lepsza pozycja wobec nowo wchodzących inwestorów, ponieważ powoduje podwyższenie barier wejścia do sektora.
· Lepsza pozycja wobec producentów substytutów
· Lepsza pozycja wobec dostawców, ponieważ przy dużej skali produkcji można negocjować korzystne ceny zaopatrzeniowe
· Lepsza pozycja wobec nabywców, ponieważ czyni firmę bardziej elastyczną przy negocjacjach cenowych.
Baza druga – różnicowanie-dyferencjacja
- Bazuje na snobistycznej motywacji klientów, ich lojalności i małej wrażliwości na cenę
- Wymaga rezygnacji z dużego udziału w rynku
- Wyższa niż przeciętna w sektorze cena
- Osiąganie wysokiej stopy zysku
- Obniżanie kosztów użytkowania wyrobu, czyli tania eksploatacja (samochody,. Sprzęt AGD- Miele i Electrolux)
- Podwyższanie wartości, użytkowej wyrobu np. unikalne wzornictwo, techniczna niezawodność, ekskluzywne i produkowane w niewielkich ilościach, unikalne receptury i technologie, oferowane razem z innymi komplementarnymi wyrobami (kopiarki, Xeroxa, samochody Mercedes, zegarki Patek, Rolls-Royce)
· Patek Philipe- połowa XX w.
· Roczna produkcja- 15 tys. Zegarków
· Średni czas produkcji 1 zegarka- 9 miesięcy z tego 600 godzin= kontrola
- astronomiczna cena, popyt wyższy niż podaż
Baza trzecia- koncentracja
· Strategie zintegrowane maksymalizujące cele kosztowe i jakościowe
· Dbałość o wysoką jakość i niskie koszty
· Konieczność ponoszenia dużych nakładów na wszystkie dziedziny działania firmy
· Rozwiązanie tańsze dostępne dla mniej zasobnych firm- budowanie strategii zintegrowanej w ramach niszy rynkowej
· Np. Toyota
PLANOWANIE OPERATYWNE
· Przekształcenie planów strategicznych w zbiór konkretnych działań
· Plan strategiczny: zapewnianie przedsiębiorstwu przetrwania, zagwarantowanie dochodowości w dłuższym przedziale czasu
· Plan operatywny: osiągnięcie określonych wyników w ramach istniejącego potencjału przedsiębiorstwa
· Podział celów na mierzalne i podlegające ocenie zadane cele techniczno-ekonomiczne
· Planowanie operatywne z reguły identyczne z planami poszczególnych obszarów funkcjonalnych (produkcja, marketing itp.)
· Zawierają odpowiedź na pytanie: w jaki sposób uczestniczą te obszary w osiąganiu nadrzędnych celów przedsiębiorstwa
· Współzależność poszczególnych planów operatywnych
· Punkt wyjścia: planowanie zbytu i następnie produkcji
· Planowanie środków, finansów i opracowania planu przedsięwzięć
· Zatwierdzenie planu ogólnego
Plan operatywny
1. Co? Ustalenie wyniku
2. Kto? Wskazanie odpowiedzialności
3. Gdzie? Ustalenie miejsca
4. Kiedy? Przyjęcie kalendarza (harmonogram)
5. Ile? Wskazanie środków
System planowania w organizacji
1. Zbiór czynności wykonywanych w organizacji przez zobowiązanych do tego pracowników
2. Ich zadanie polega na przygotowaniu, podjęciu i spowodowaniu wdrożenia decyzji w przyszłości tej organizacji
System planowania w organizacji – składniki
· Zbiór planów (system planów)
· Proces planowania
· Organizacja planowania
System planów
Kryterium czasu Kryterium treści Kryterium obszaru
· Długookresowy· Średniookresowy· Krótkookresowy · Peridyczny· Projektów oraz działań· Programy · Marketingowy· Produkcji· Zatrudnienia· Finansów· Itp.

System planów- plany długookresowe
1. Obejmuje przedział czasu, w którym uruchamiamy potencjał produkcyjny będzie w pełni wykorzystany do wytwarzania produktów nowej generacji
2. Taki sam przedział czasu jak cykl życia nowej generacji produktów
3. Zależne od branży: od 5 do 20 lat.
Plany średniookresowe
1. Obejmuje przedział czasu, w którym możliwe jest dokonywanie zasadniczych przekształceń, potencjału produkcyjnego niezbędnych do wytworzenia nowych produktów
2. Ulokowanie na rynku nowej generacji produktów wymaga instalacji odpowiednich urządzeń, pozyskanie know-how, czy dostosowania struktury kapitałowej
3. Od 2 do 5 lat
Plany krótkookresowe
1. Obejmują przedział czasu, w którym wykorzystuje się istniejący potencjał produkcyjny, czyli istniejące produkty, rynki, urządzenia i środki finansowe
2. Z reguły identyczne z planowaniem rocznym
System/ zbiór planów plany periodyczne
· Odnoszą się do określonych normą okresów, dla których planuje się funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa lub jego części (dywizjon, grupa produktów, pion organizacyjny)
· Okres może wynosić: 1 tydzień, 1 miesiąc, 1 sezon, 1 rok, 3 lub 5 lat
· Zawierają najważniejsze dla danego okresu cele i przedsięwzięcia
System/ zbiór planów plany projektów oraz działań
· Zorientowane na obiekt- zawierają jedno konkretne przedsięwzięcie
· Innowacyjny charakter
· Plany projektów: długookresowe planowanie przedsięwzięć o charakterze inwestycyjnym (np. plany dywersyfikacji, rozszerzenie zdolności produkcyjnych planowanie lokalizacji)
· Plany działań: krótkookresowe planowanie przedsięwzięć (np. jednorazowa akcja reklamowa)
System/ zbiór planów programy
· Zorientowane na obiekt, zawierają jedno konkretne przedsięwzięcie
· Typowe jedno zadanie rutynowe
· Np. rutynowe sterowanie procesami zaopatrzenia, gospodarowania płynnymi środkami (gotówką), gospodarowanie stanem magazynów.
Proces planowania
· Określenie celów- wskazanie stanów rzeczy do których zamierza się dążyć
· Ocena sytuacji- dotyczy wnętrza i otoczenia organizacji a zamierza do wskazania warunków niezbędnych aby wykonać cele
· Ustalenie procedury- identyfikacja zadań odcinkowych, metoda działania i harmonogramu (kalendarze)
· Przypisanie odpowiedzialności- przyporządkowanie osobom obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności
· Sprawdzenie wykonalności i kosztów- ocena możliwości i opłacalności zrealizowania planu
Organizacja planowanie centralizacja czynności planistyczne
· Główne czynności planistyczne wykonywanie jest przez zespół planistyczny, który podlega z reguły kierownictwu przedsiębiorstwa (neutralny status)
Zalety
Ujednolicenie procesu planowania, uproszczony tryb uzgadniania poszczególnych planów i sporządzenie planu ogólnego
Podwyższenie jakości opracowanych planów (specyficzne instrumentarium planistyczne, specjaliści od planowania)
Wady
Niebezpieczeństwo powstania swoistej biurokracji planistycznej ,planowanie jako „sztuka dla sztuki”
Plany są przygotowywane nie przez tych którzy później odpowiadają za realizację zadań zawartych w tych planach
Organizacja planowania decentralizacja czynności planistycznych:
· Większa część czynności planistycznych realizują kierownicy szczebla operatywnego
Zalety:
Założenia planistyczne opracowują osoby codziennie konfrontowane z bieżącymi problemami, duże doświadczenie
Kierownicy szczebla operatywnego są bezpośrednio odpowiedzialni za osiągnięcie ujętych w planach celów krótko, średnio i długookresowych są zainteresowani aktywną współpracą w ustalaniu tych celów
Wady:
Spychanie czynności planistycznych na plan dalszy z uwagi na znaczne obciążenia codzienną rutynową działalnością (dualizm funkcji kierownika)
Trudności w koordynacji i uzgadnianiu poszczególnych planów cząstkowych
Biznes plan
Zestaw dokumentów, w których na podstawie bieżącej sceny stanu i sytuacji projektuje się cele działalności i sposoby ich osiągnięcia
Konieczne uwzględnienie wszystkich uwarunkowań natury rynkowej, marketingowej, materialno -wytwórczej, organizacyjnej, kadrowej i finansowej
3-5 lat
narzędzie dla właścicieli i menedżerów
dwie funkcje:
-wewnętrzna (dokument ukierunkowujący wysiłku ogółu pracowników)
-zewnętrzna (atrakcyjny obraz przedsiębiorstwa dla potencjalnych inwestorów i kredytodawców
Biznes plan zawiera:
plany przedsiębiorstwa
udokumentowanie, Ze plany są możliwe do osiągnięcia
udowodnienie, że spodziewane wyniki będą satysfakcjonujące dla dawców kapitału
Biznes plan struktura treści
krótka prezentacja organizacji- 5%
analiza bliższego i dalszego otoczenia- 15%
analiza wnętrza organizacji- 15%
opis przyjętej generalnej strategii działalności- 30%
funkcjonalne plany operatywne- 30%
ogólne konkluzje i rekomendacje- 5%
Proces organizowania
1. ustalenie zakresu pracy /zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć cele (np. 25% udział w rynku wymaga ustalenia przedsięwzięć niezbędnych do osiągnięcia sprzedaży na wymaganym poziomie)
2. Podział zadań całościowych na zadania cząstkowe i czynności szczegółowe
- Wyodrębnienie takich zbiorów czynności, które można przypisać poszczególnym stanowiskom organizacyjnym
- Wyodrębnienie czynności identycznych lub generujących zbliżone wymagania
- Ustalenie niezbędnej pracochłonności wykonania zadania
- Przydzielenie zadań poszczególnym osobom
3. Łączenie stanowisk organizacyjnych w grupy:
- Tworzenie sekcji, działów, wydziałów, zakładów itp.
- Powoływanie pośrednich szczebli organizacyjnych
4. Ustalenie mechanizmów koordynacji
- Spowodowanie współdziałania stanowisk współorganizacyjnych i ich grup
- Standaryzacja i formalizacja (ograniczenie swobody działania)
- Systemy motywacji do wspólnych działań
5. Kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich ew. korekta
- Organizowanie jest ciągłym procesem
- Celem zmian organizacyjnych jest poprawa sprawności działania
Zadania i sposób ich strukturyzacji (koncepcja SOS)
v Zadania sterujące (kierownicze)
-o rzeczowym charakterze (orientacja na skuteczność i efektywność)
-o personalnym charakterze (orientacja na SM)
v Zadania operatywne (wykonawcze)
-wytwarzanie i przygotowanie
-wzbogacanie i usuwanie
v Zadania serwisowe (pomocnicze)
-usługi kadrowe i bytowe
-usługi administracyjne, techniczne i informatyczne
-usługi finansowe, księgowe, transportowe
Wyłączanie i włączanie zadań do organizacji
Granice systemu organizacyjnego
Strategiczne znaczenie zasobów i procesów
Częstość realizacji
Łatwość i szybkość pozyskania
Pewność i jakość
Koszty
Własna działalność
Utworzenie córki- spółki
Wspólne przedsięwzięcie z inną organizacją
Kooperacja (krótko- i długookresowa)
Zakup na rynku
Funkcjonalne podsystemy w organizacji:
Wierzchołek strategiczny

Technostruktura aparat pomocniczy

Linia środkowa


Jądro operatywne
Budowa organizacji- wierzchołek strategiczny
Wyższa kadra kierownicza (top management) oraz wyższy personel sztabowy
Realizują zadania sterowania organizacją jako całościową
Linia środkowa
Kierownicy zlokalizowani między WS a JO
Realizują zadania sterowania w odniesieniu do wewnętrznych jednostek organizacyjnych, za które odpowiadają
Jądro operatywne
Wszyscy pracownicy, którzy wytwarzają podstawowe produkty i usługi
Realizują zadania operatywne
Jednostki wspomagające
Pracownicy wspierający w sposób pośredni pozostałe podsystemy organizacji
Dostarczają specjalistycznych usług
Technostruktura
Analitycy utrzymujący strukturę i przystosowujący ją do zmieniających się wymagań otoczenia
Wykorzystują specjalistyczne metody pracy
Definicje szczegółowe
· Więzi służbowe
· Więzi funkcjonalne
-typu hierarchicznego
-typu wspomagania
· Więzi informacyjne
· Więzi techniczne
Struktura organizacyjna- definicja
Zbiór stanowisk, komórek większych jednostek organizacyjnych wraz z powiązaniami między nimi.
Stanowisko organizacyjne
· Formalnie opisany zbiór
1. zadań/ obowiązków
2. uprawnień
3. odpowiedzialności
· cechy stanowiska organizacyjnego
1. zbiór zadań/ obowiązków
2. osoba= wykonawca
3. bezpodmiotowość
Stanowiska organizacyjne- uprawnienia
· uprawnienia= prawo do działalności
- uprawnienia wykonawcze i do dysponowania zasobami
- do składania wniosków decyzyjne
- do wydawania poleceń
- do współdecydowania
- kontrolne
- do reprezentowania
- do przekazywania i otrzymywania wiadomości /informacji/
- doradcze
Stanowisko organizacyjne- odpowiedzialność
· odpowiedzialność
1. za działania
2. za wyniki
3. kierownicza
Stanowiska organizacyjne- wytyczna dla projektantów
· zasada równowagi pomiędzy
ZADANIAMI/ OBOWIĄZKAMI
UPRAWNIENIAMI
ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ
Komórka organizacyjna- definicja
· zbiór stanowisk organizacyjnych pozostających pod wspólnym kierownictwem
· np. Dział Planowania Marketingowego, Dział Sieci Komputerowych, Dział Controllingu, Departament Kredytów, Departament Operacji Bankowych, Referat Kontroli Podatkowej
Większa jednostka organizacyjna- definicja
· zbiór względnie autonomicznych komórek organizacyjnych i samodzielnych stanowisk organizacyjnych pod wspólnym kierownictwem
· np. Pion Rozwoju, Pion Handlowy, Pion Produktów i Procedur, Pion Bankowości Inwestycyjnej
Wymiary struktury organizacyjnej ( Uniwersytet Aston w Birmingham)
Struktura elementów


Rozczłonkowanie organizacji rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
KONFIGURACJA CENTRALIZACJA

Strukturalizacja działów


Podział pracy zadań system ujednoliconych system przepisów
Obowiązków sposób postępowania regulujących postępowanie
SPECJALIZACJA STANDARYZACJA FORMALIZACJA

Konfiguracja organizacyjna
· charakteryzuje układ ról i pozycji organizacyjnych, czyli relacje pomiędzy stanowiskami organizacyjnymi
· w szczególności opisuje wysokość hierarchii organizacyjnej, rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach, stopień rozczłonkowania organizacji oraz proporcji pomiędzy częściami składowymi
· wymiar widoczny na schemacie struktury organizacyjnej
Centralizacja organizacyjna
· charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji
· w szczególności dotyczy rozproszenia albo koncentracji władzy oraz autonomii albo uzależnienia organizacji w prowadzeniu przez nią wewnętrznych działań
Specjalizacja organizacyjna
· charakteryzuje podział pracy, czyli dystrybucję obowiązków pomiędzy pozycje organizacyjne
· kryteria specjalizacji:
-kryteria czynnościowe ( funkcja, faza działania)
-kryteria przedmiotowe (produkt, region, klient, projekt itp.)
-proces (BPR)
Standaryzacja organizacyjna
· dotyczy typowych działań i zachowań w organizacji dla ograniczenia dowolności zachowań członków organizacji i nadania im wspólnego kierunku
· w szczególności wiąże się z koordynowaniem pracy na różnych stanowiskach organizacyjnych poprzez:
-nadzór bezpośredni (hierarchię)
-reguły procedury (plany)
-wzajemne uzgadnianie (zespoły)
Formalizacja organizacyjna:
· charakteryzuje zakres, w jakim łączność postępowania w organizacji są zapisane (zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych)
· wyraża się w liczbie, szczególności i rygorystyczności dokumentów organizacyjnych obowiązujących pracowników organizacji
Zależności między wymiarami SO
· wraz ze wzrostem specjalizacji rośnie potrzeba standaryzacji i formalizacji
· wraz ze wzrostem specjalizacji rośnie stopień centralizacji (maleje decentralizacja)
· wraz ze wzrostem specjalizacji maleje wysmukłość konfiguracji (staje się płaska)
-zwiększają się uzależnienia poziome
Typologie struktur organizacyjnych:
Modele: Charakterystyka:
Struktura typu U (unitarne) :Liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa, projektowa, macierzowa, tensorowa. Silnie scentralizowane i oparte na podziale pracy wg. Kryterium funkcjonalnego, ujmujące instytucje w sposób całościowy i niepodzielny.
Struktury typu M (multioddziałowe) dywizjonalna. Znacząco zdecentralizowane i oparte na podziale pracy wg kryterium przedmiotowego, dzielące instytucje na fragmenty kontrolowane służbowo.
Struktury typu H (holdingowe) holding operacyjny, holding finansowy. Znacząco zdecentralizowane i oparte na podziale pracy wg kryterium przedmiotowego, dzielące instytucje na fragmenty kontrolowane kapitałowo.
Struktury typu W (wirtualne) procesowa, sieciowa. Struktura złożona z jednej strony z autonomicznych jednostek organizacyjnych, które pozostają ze sobą bardzo silnie skooperowane. Współpraca jest jednak oparta na liberalnych zasadach rynkowych.

Liniowa struktura organizacyjna:
· Zalety:
- Jednoznaczne określenie relacji nadrzędności i podrzędności, czyli hierarchii organizacyjnej
- Szybkość podejmowania decyzji
- Poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych
· Wady:
- Pomijanie zasady specjalizacji
- Skłonność do biurokratyzacji przejawiająca się w preferowaniu drogi służbowej i naciskach na formalne, pisemne sposoby komunikowania się
- Nadmierne wydłużanie kanałów informacyjnych i niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji
Funkcjonalna struktura organizacyjna (wg Taylora):
· Zalety:
- Fachowość podejmowania decyzji
- Zwiększenie elastyczności organizacji i jej umiejętności przystosowawczych do zmian otoczenia
· Wady:
- Nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności, co przejawia się w sprzeczności otrzymanych do wykonywania poleceń
- Poczucie niepewności
Liniowo- sztabowa struktura organizacyjna
· Zalety:
- Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów
- Obciążenie komórek liniowych
· Wady:
- Niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między linią i sztabem, wynikające z faktu posiadania wiedzy przez komórki sztabowe a władzy przez komórki liniowe
- Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowanie przez nie funkcji komórek liniowych oraz związane ztym ryzyko nadmiernego wzrostu liczby komórek sztabowych
Projektowa struktura organizacyjna
· Zalety:
- Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów
- Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy
- Obciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
· Wady:
- Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność
- Trudności w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest równocześnie kilka projektów
Macierzowa struktura organizacyjna
· Zalety:
- Efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów i związana z tym
- Możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych złożonych problemów
· Wady:
- System wielokrotnego podporządkowania może prowadzić do mieszania i zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji
- Niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów
Tensorowa struktura organizacyjna:
· Połączenie wymiarów: funkcjonalnego obiektowego i rozwojowego
· Często zamiast kryterium regionalnego wprowadza się do wymiaru obiektowego komórki sztabowe pomagające kierownikom w wykonywaniu ich funkcji
· W organizacji o strukturze tensorowej występuje najczęściej dwa rodzaje komórek sztabowych:
- Komórki bezpośrednio podporządkowane naczelnemu kierownictwu i pomagające mu w wykonywaniu funkcji zarządzania całą organizacją
- Komórki pomagające w wykonywaniu funkcji kierownikom poszczególnych wymiarów
Dywizjonalna struktura organizacyjna:
· Zalety:
- Obciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
- Duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów w [arze z elastycznością tej struktury
· Wady:
- Niebezpieczeństwo pojawiania się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością
- Niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych
- I przekształcania się ich w centralne komórki liniowe
Holdingowa struktura organizacyjna:
· Zalety:
- Całkowita samodzielność każdego fragmentu organizacji
- Względna łatwość likwidacji każdej jednostki organizacyjnej
· Wady:
- Trudności w wypracowaniu wspólnej strategii
- Długotrwałość procesów egzekwowania wspólnej działalności
Spółka – matkaCentrala- zarządzająca

Przedsiębiorstwo A przedsiębiorstwo B przedsiębiorstwo N
Zależna spółka- córka zależna spółka- córka zależna spółka- córka


Wytyczane nowoczesnej struktury organizacyjnej
1. Nieskończenie płaskie struktury organizacyjne o formie hierarchicznej.
2. Przewrócone piramidy czyli procesowa struktura organizacyjna
3. Gwieździsta pajęczyna czyli zewnętrzna sieć organizacyjna.
CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE
Łańcuchy determinacji
· Podejście klasyczne




· Podejście ekologiczne



· Podejście inercyjne





PRAWO ALFREDA CHANDLERA:
· Alfred Chandler : Strategy and structures 1960
- Przypadek du point de nemaur ca
- Przypadek sears & Rebuck
- Przypadek General Motors
- Przypadek Standard Oil
· Struktura organizacyjna jest kształtowana przez strategię ( structure follows strategy)
· Trzy fazy rozwoju organizacji (s. Liniowa / funkcjonalna, s. Dywizjonalna /wielozakładowa)
Podejście klasyczne /determinizm strategiczny/
· Strategia organizacji jest zbiorem założeń co do kluczowych zamierzeń i sposób ich osiągnięcia w zmiennych uwarunkowaniach
· Strategia określa:
- Zadania do wykonania
- Pożądane technologie, procedury i ludzi
- Otoczenie, w którym organizacja będzie działać
· Cele strategiczne organizacji powstają jako wypadkowa oddziaływania interesów skupionych wokół organizacji
· Możliwości
- Priorytet dla rentowności
- Priorytet dla ekspansji
- Priorytet dla bezpieczeństwa
· Priorytet dla rentowności: w jaki sposób maksymalizować zyski z działalności bogacić właścicieli
· Rentowność wymaga:
- Wyznaczenie centrów odpowiedzialności za wyniki
- Jednoznacznej specjalizacji działań
- Centralizacji planowania i kontroli
- Precyzyjnych standardów dla zachowań organizacyjnych
· Priorytet dla ekspansji: w jaki sposób powiększyć zasięg działalności organizacji i wielkość jej potencjału majątkowego
· Ekspansja wymaga:
- Zwiększenia liczby komórek i większych jednostek organizacyjnych
- Decentralizacji uprawnień dla bieżącej działalności
- Minimalizacji zestandaryzowania zachowań organizacyjnych
· Priorytet dla bezpieczeństwa: w jaki sposób zachować dotychczasowe osiągnięcia i nie pogarszać rezultatów działalności
· Bezpieczeństwo wymaga:
- Kształtowania elastycznego sposobu działalności komórek i większych jednostek organizacyjnych
- Zrównoważonego podejścia do decentralizacji i centralizacji
- Wysokiego zestandaryzowania najważniejszych zachowań organizacyjnych
· Strategia wyznacza kierunek rozwoju organizacji:
- Dążenie do specjalizacji (zmniejszanie liczby obsługiwanych segmentów strategicznych)
- Dążenie do dywesfikacji (zwiększanie liczby obsługiwanych segmentów strategicznych)
· Segment strategiczny to dziedzina


Podejście klasyczne determinizm strategiczny

Strategie Struktury
Koncentracja struktura typu U
Struktura typu W /procesowa/

Dywersyfikacja struktura typu M
Struktura typu H
Struktura typu W /sieciowa/

Podejście ekologiczne /dostosowanie środowiskowe/
· Otoczenie organizacji:
- Wszystkie podmioty instytucjonalne i fizyczne
- Zdarzenia bezpośrednio lub pośrednio warunkujące działalność organizacji
· Systematyzacja otoczenia:
- Stabilne /niezmienne/ i dynamiczne /turbulentne/
- Proste /mało składników/ i kompleksowe /duża liczba składników/
otoczenie stabilne dynamiczne
kompleksowe Struktura zdecentralizowana o wysokim stopniu formalizacji wykorzystująca standaryzację kwalifikacji. Struktura zdecentralizowana i w dużym stopniu ograniczna preferująca bieżące wzajemne dostosowanie.
proste Struktura scentralizowana o wysokim stopniu formalizacji wykorzystująca standaryzację procesu pracy. Struktura scentralizowana i w dużym stopniu ograniczna preferująca bezpośredni nadzór przełożonych.

Struktura otoczenie stabilne dynamiczne
Słabo zróżnicowana i zintegrowana Organizacja efektywna Organizacja nieefektywna
Silnie zróżnicowana i zintegrowana Organizacja nieefektywna Organizacja efektywna

Podejście inercyjne:
Rośnie zróżnicowanie pozioma liczba komórek

Rośnie standaryzacja procesów pionowa liczba szczebli hierarchicznych
Wielkość
Organizacji rośnie formalizacja

Rośnie decentralizacja decyzji

Podejście inercyjne /wpływ technologii/

Wysoki poziom -rozpiętość kierowania
Naczelnego kierownictwa
-liczba szczebli hierarchicznych
-stosunek zatrudnionych w
administracji do produkcji


-rozpiętość kierownictwa niskiego
szczebla
Niski poziom -standaryzacja i formalizacja
-centralizacja
produkcja produkcja produkcja
jednostkowa masowa ciągła

Kultura a struktura organizacyjna
· Strefa amerykańska- indywidualizm, rywalizacja, podejmowanie ryzyka
· Strefa europejska- solidaryzm, kooperacja, osekuracja
· Strefa azjatycka- solidaryzm, rygoryzm, wspólna odpowiedzialność
Podejście inercyjne /wpływ kultury/
Dystans hierarchiczny
silny słaby
Kontrola niepewności silna Zhierarchizowana biurokracja /Francja, kraje łacińskie/ Anonimowa biurokracja /Niemcy, Polska, kraje Europy centralizacji/
słaba Organizacja familijna /kraje arabskie Afryka, Indie, Azja/ Adhokracja /Wielka Brytania, kraje nordyckie/

Podejście inercyjne /wpływ cyklu życia /historii organizacji//
utworzenie Elastyczna struktura organizacyjna, sankcjonująca przedsiębiorczość
wzrost Struktura różnicująca stanowiska i komórki
dojrzałość Struktura zbiurokratyzowana
ochrona Struktura poszukująca decentralizacji i powrotu do przedsiębiorczości.


Efektywność obszar dostępnych struktur
Organizacyjnych
Krzywa efektywności












Warunki typu warunki warunki warunki
A typu B typu C typu N
Struktura organizacyjna a efektywność organizacji
· Pogląd deterministyczny- strategiczne, ekologiczne i inercyjne dostosowanie strukturalne i prowadzi bezpośrednio do stymulacji wysokiej efektywności działalności organizacji
· Pogląd indeterministyczny:
- Struktura organizacyjna jest odbiciem układu władzy i prestiżów w zorganizowanym zespole ludzkim
- So jest więc niezależne od realizowanej efektywności
· Pogląd dopuszczający zmienność warunkowania:
- Struktura organizacyjna jest obiektem przetargów „ politycznych” tylko do momentu zagrożenia efektywności podstawą egzystencji organizacji
- Potem staje się ważnym instrumentem stymulacji wzrostu tej efektywności
MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU
ROZWÓJ POGLĄDÓW NA MOTYWACJĘ DO PRACY
· Skrajnie ekonomiczny punkt widzenia
· Skrajnie humanistyczny punkt widzenia
Rozwój poglądów na motywację do pracy skrajnie ekonomiczny punkt widzenia
· Podstawo