Kształcenie i rozwój personelu.

1. Dlaczego kształcenie personelu jest takie ważne?

Coraz więcej pracodawców zdaje sobie sprawę z bezcenności dobrego personelu. Jednak, większość z nich wie również, że aby taki personel posiadać, to należy stworzyć i warunki odpowiednie do tego, aby pracownicy częściej wkładali więcej wysiłku w pracę, aby byli bardziej wydajni. Dlatego do rozwoju pracowników niezbędne są szkolenia i kształcenie ich umiejętności.
Ważnym elementem kształcenia, czy w ogóle argumentem, który powinien za nim przemawiać jest to, że sprzyja ono poszerzaniu horyzontów pracownika oraz rozwojowi jego osobowości. Ponadto szkolenia wyzwalają w ludziach innowacyjność, poddają nowe pomysły pod rozwagę, zmieniają rutynowe przyzwyczajenia, a także rozwijają samodzielność i przedsiębiorczość. Poza tym, mimo, że niewielu pracodawców zauważa tę zaletę szkoleń, to są one swego rodzaju wynagrodzeniem, są uznawane jako wyróżnienie, zaspokajają potrzeby samorealizacji pracowników. Dla przedsiębiorców realizujących politykę kapitału ludzkiego kształcenie i rozwój personelu stanowią podstawę rozwoju przedsiębiorstwa .
Mimo, że często kosztowne, to jednak szkolenia stanowią inwestycję na przyszłość, tak samo jak zatrudnianie i poszukiwanie odpowiedniej, wyszkolonej kadry. Jednak nie zawsze można przewidzieć, jakie niespodzianki niosą ze sobą zmiany dokonujące się na rynku gospodarczym. Zatrudnieni dziś pracownicy mogą okazać się zupełnie nie na miejscu jutro, kiedy trzeba będzie zmienić profil firmy. Wówczas należy przeliczyć sobie to, czy nie lepiej posłać zaufany, sprawdzony personel na dokształcanie (często wystarczy im umożliwić, dać wolny czas urlopy szkoleniowe itp., a sami pokryją koszty kształcenia, jak na przykład studia wyższe czy podyplomowe – ich gotowość wynika z trudnej dziś sytuacji na rynku pracy) niż zwalniać go i przeprowadzać nową rekrutację. Należy pamiętać, że ci najlepsi często już znaleźli odpowiadającą im pracę i w nich firmy inwestują, więc nie mają potrzeby szukać innej. Warto jednak zatrudniać też młodszą kadrę, która wnosi powiew świeżość, mnóstwo innowatorskich rozwiązań, a także trochę konkurencji do starej kadry. Kształcenie personelu okazuje się być sprawę strategiczną. Najwięcej przedsiębiorstw kształci kadrę kierowniczą, dyrektorów, brygadzistów, pracowników administracyjnych.
Można znaleźć różne potrzeby, różnych szkoleń w różnych firmach. W zależności od celu i zakresu działalności danego przedsiębiorstwa oraz potrzeb wynikających z prowadzonego stylu zarządzania oraz sposobu gospodarowania można wyróżnić:
 szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,
 kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,
 rozwój profesjonalny i osobisty pracowników .

2. Etapy procesu realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu.

Jednakże każde z zadań, jakie stają przed przedsiębiorcami jest swoistego rodzaju procesem, który wymaga zorganizowania oraz dostosowania go do potrzeb pracowników.
Pierwszym etapem jest ustalenie potrzeb zarówno organizacyjnych jak i indywidualnych pracownika obecnie i w przyszłości. Zasadniczo jest to dokonywane za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb .
Aby przeprowadzić taką analizę niezbędne są dane dotyczące obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłości.
Przy ocenie tych danych musimy uwzględnić interes organizacji, umiejętności i kwalifikacje niezbędne na danym stanowisku pracy w perspektywie oraz interes pracownika obecny i przyszły.
Na podstawie powyżej opisanej analizy potrzeb można opracować programy krótko-, średnio- i długookresowego kształcenia i rozwoju personelu. Ponadto należy wybrać formę i metodę realizacji całego projektu.
Możemy mówić o dwóch głównych formach kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:
1. Kształcenie internistyczne, – czyli „wewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez własny instytut kształcenia,”. Jest to model preferowany zazwyczaj przez większe przedsiębiorstwa, którym bardziej opłaca się stworzyć własne ośrodki szkoleniowe niż wynajmować dla pracowników, (których jest stosunkowo dużo) sale konferencyjne, pokoje hotelowe, dawać im delegacje, diety, a do tego opłacać masę lektorów. Dla nich internistyczne kształcenie umożliwia kontrolę kosztów, zapewnia koordynację szkolenia czy kształcenia zgodnie z planami przedsiębiorstwa. To oni narzucają tematy szkoleń a nie korzystają z tych dostępnych na rynku.
2. Kształcenie eksternistyczne – „na zewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia typu ISEAD, IMEDE, Mercuri".
Jest to z reguły forma droższa. Ale pozwala na korzystanie z profesjonalnej kadry wybitnych specjalistów z renomowanych uczelni. Jest to forma wybierana przez firmy, którym bardziej zależy na kształceniu pracowników wysokiego szczebla (jak na przykład specjalistów i menedżerów).
Wybierając odpowiednią formę, czas trwania i metodę dokształcania pracowników należy pamiętać, że pracownicy, którzy dziś zostaną przez przedsiębiorstwa wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku. Przynajmniej to właśnie jest podstawowym założeniem szkoleń pracowniczych .
Ostatnim etapem jest ocena efektywności programu. Istnieją dwa kryteria oceny programu. Kryterium wewnętrzne, czyli dotyczące zawartości kursu oraz kryterium zewnętrzne, czyli rozpatrujące poprawę efektywności funkcjonowania organizacji.

3. Metody szkolenia

Wśród najczęściej stosowanych metod szkolenia można wyróżnić:
• przy¬uczenie w działaniu; on-the-job-trainin, czyli przyuczenie w działaniu jest prostą i mało kosztowną metodą szkolenia. Polega ona na tym, że pracownik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.
• wykłady i ćwiczenia; metoda wykładowa- może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, na przykład w strukturze organizacyjnej czy w technologii. W tej metodzie codziennością są wykłady i ćwiczenia prowadzone przez wykwalifikowanych specjalistów, często pracowników uczelni lub różnych organizacji.
Tematycznie dotyczą zazwyczaj nowych procedur i techno¬logii. Jednak po takim szkoleniu ważne jest, aby pracownicy praktycznie sprawdzili zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń. Z kolei taki wymóg pociąga za sobą wzrost niemałych już kosztów.

Planując kształcenie pracowników z myślą o ich awan¬sowaniu warto skorzystać z kilku poniżej opisanych metod kształcenia:
• wykłady i ćwiczenia to najbardziej klasyczna z przedstawionych metoda kształcenia pracow¬ników. Jak i w powyższym przypadku szkoleń, tak i tu powinno sprawdzić się umiejętności pracowników po takim kursie. Często taka forma jest przyjmowana na uczelniach czy organizowanych przez nie studium, kursach itp. Jednak z uwagi na fakt, że kształcenie jest zgoła odmienne od szkolenia stąd i porównywanie wpływu tych dwóch podobnych form na kwalifikacje pracownicze nie powinno mieć miejsca.
W przypadku kształcenia mamy zazwyczaj do czynienia z cyklem wykładów i ćwiczeń z danego zakresu, a nie z ich jednorazową formą. Kurs prowadzony w formie wykładów może obejmować dziedziny teoretyczne i praktyczne. Ćwiczenia mogą być poświęcone analizowaniu przypadków (case study), praktycznemu projektowaniu itd.
Metoda to jest odpowiednia dla pracowników wszystkich szczebli, ale najczęściej bywa wykorzystywana do kształcenia pracowników średniego i wyższego szczebla.
• gry i symulacje; metoda rozwijająca przede wszystkim umiejętności praktyczne. Mimo swej zabawowej formy z reguły przynoszą lepsze rezultaty niż często nużące i spokojne wykłady. Podobnie jak i dzieci każdy dorosły człowiek uczy się bawiąc. Istnieje wiele rodzajów gier pozwalających uczestnikom poznać nową rzeczywistość, „pobawić się z nią". Są m.in. ,,gry w rynek", „gry w marketing", „zarządzanie zapasami”. Metoda ta jest stosowana niemal wyłącz¬nie w odniesieniu do menedżerów różnych szczebli.
• rotacja pracowników, trzecia metoda kształcenia związana jest z poznawaniem przedsiębiorstwa i zadań innych pracowników, stąd nazwa „rotacja pracowników”. Dzięki tej formie praco¬wnicy mogą lepiej poznać swoją organizację, bardziej się z nią związać, utożsamić. W tej metodzie mają za zadanie uczyć się nowych zadań i poznawać nowe problemy. Menedżerowie mogą być uczestnikami zwykłej rotacji tub brać udział w tzw. zwiedzaniu firmy (management by walking around, czyli zarządzanie przez spacerowanie). Rotacja stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji.
• konferencje; czwarta metoda jest realizowana zwłaszcza dla grup menedżerów i wysokich specjalistów. Podczas konferencji pracownicy firmy prezentują referaty dotyczące swojej pracy, pomysłów lub ogólnie działania firmy. Czasem na konferencje zapraszani są też goście spoza firmy, na przykład naukowcy, doradcy. Udział w takiej konferencji pozwala nie tylko na poszerzenie wiedzy w wybranej dziedzinie, lecz także umożliwia pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami.
Oczywiście konferencje mają miejsce również poza firmą i nie muszą być przez nią organizowane. Specjaliści bywają wysyłani na konferencje naukowe, które – poza celami merytorycznymi, służą integracji uczestników danego środowiska.
Istnieje wiele metod rozwoju profesjonalnego (powiedzmy, że służbowego) i osobistego pracowników. Należą do nich:
• wykłady i ćwiczenia; podobnie jak w innych przypadkach podnoszenia kwalifikacji pracowniczych obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli. Przy¬kładem takich wykładów mogą być zajęcia z etyki zarządzania lub wykłady o nowoczesnych koncepcjach zarządzania.
• gry i trening psychologiczny, rozwijają umiejętności zachowań międzyludzkich, umiejętności człowieka oraz jego osobowość. Ważne jest, aby były dokładnie dobrane pod indywidualne potrzeby pracownika.
Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności. Mogą to być również gry psychologiczne, psychospołeczne, takie jak na przykład psychodrama, gra ról, trening wrażliwości. Gry mają za zadanie kształcenie umiejętność słuchania, dyskutowania, a także takich postaw jak tolerancja, wrażliwość, udoskonalenie stylu kierowania.
Jednakże tego typu metody rozwoju spotykane są praktycznie jedynie na kursach menedżerskich.
• medytacje; metody relaksacyjne oraz metody poznania samego siebie. Są to metody rozwoju osobistego. Metody te są czasami stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni dużą odpowiedzialnoś¬cią. W tego typu ćwiczeniach uczestniczyć mogą pracownicy wszystkich szczebli, na przykład kasjerki w banku, pracownicy ochrony, a także dyrektorzy najwyższego szczebla .

4. Spojrzenie inwestycyjne na kształcenie personelu.

Gdy posiadasz już dobrych pracowników, warto w nich zainwestować. Najlepszym sposobem na to jest przeprowadzenie szkoleń. Niestety często się zdąża, że właściciele małych firm szkolenia postrzegają jako koszt, a nie jako inwestycję. Gdy inwestujesz pieniądze w szkolenia dobrych pracowników, zwracają się one w postaci większej wydajności zespołu, co przyczynia się z kolei do zwiększenia obrotu twojej firmy.
Szkolenia mają różne formy i pochodzą z różnych źródeł.
Do przykładowych form można zaliczyć:
 Szkolenia poprzez konsultantów- niestety najbardziej kosztowne, ale również najbardziej efektywne
 Szkolenia poprzez producentów- niektórzy z nich zapewniają darmowe szkolenia na temat ich produktu bądź usług
 Szkolenia poprzez seminaria- kosztowne pod względem czasu i pieniędzy, poza tym trudno ocenić ich prawdziwą wartość
 Szkolenia poprzez szkoły- podobnie jak w przypadku seminariów trudno ocenić ich prawdziwą wartość, ponieważ wszystko zależy od kompetencji wykładowcy
 Szkolenia poprzez książki- dobry sposób na szybkie i tanie podnoszenie kwalifikacji, zakupione na koszt firmy książki niech służą wszystkim pracownikom. W ten sposób można stworzyć cykl spotkań wśród pracowników twojej firmy dotyczący wymiany poglądów na podstawie przeczytanej literatury fachowej czy też obejrzanej kasety wideo.
 Szkolenia poprzez Internet- warto być z nim na bieżąco, gdyż zawiera bezcenne darmowe informacje, a często również cykl szkoleń .
Zarządy firm z pewną podejrzliwością patrzą na szkolenia. Są one drogie, odrywają pracowników od wykonywania obowiązków, nie wiadomo dokładnie, jaki mają wpływ na wyniki osiągane przez firmę. Trudno też obliczyć efekt, jaki przyniosły wydane na kształcenie pieniądze.
Z drugiej jednak strony szkoleń nie można lekceważyć i pomijać. Przede wszystkim przyciągają zdolnych i wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy szukając pracy wybierają firmy inwestujące w pracowników. Badania Meryll Lynch wykazały potencjalny wzrost wartości firmy inwestującej w kapitał ludzki do 30 proc. Sposobem na zmniejszenie wydatków na szkolenia może być e-learning, który przynosi wymierne rezultaty, które można obliczyć. Przede wszystkim ta metoda uczenia przynosi oszczędności rzędu 30–50 proc. przy jednoczesnej bardzo wysokiej efektywności. Southwestern Bell Communications, jedna z największych na świecie firm telekomunikacyjnych, postanowił wprowadzić e-learning dla nowych agentów centrum telemarketingowego. Pozwoliło to na skrócenie czasu szkolenia z 11 do 9 tygodni i zaoszczędzenie 5,4 miliona USD. Co ważne, po dokonaniu oceny efektywności nowych pracowników stwierdzono wzrost ich produktywności o 100 do 170 procent, co oczywiście zaowocowało znacznym wzrostem sprzedaży .


5. Spojrzenie inne niż inwestycyjne na kształcenie personelu.

Jeden z guru reklamy powiedział, że jest świadom tego, iż 50% wydatków na reklamę to pieniądze wyrzucone w błoto, chciałby tylko wiedzieć, które 50%. Czy tak samo jest w przypadku szkoleń? Czy połowa wydatków na nie to zmarnowane pieniądze? Czy można oszacować stopę zwrotu nakładów poniesionych na kształcenie pracowników? Czy takie same efekty osiągnie się kładąc nacisk na samokształcenie i dostarczając pracownikom materiałów, które mają to ułatwić?
Rozumując w ten sposób pomija się bardzo ważne aspekty działalności szkoleniowej firmy, odnoszące się do ich ukrytego znaczenia. Jawne znaczenie szkoleń jest oczywiste i znajduje swoje odzwierciedlenie w celach wypisanych w ofertach. Przyrost wiedzy i umiejętności, które zostaną wykorzystane w codziennej działalności firmy rozpisuje się na wiele punktów, często trudnych do zrealizowania w założonym czasie. Abstrahując od trudności pomiaru osiągnięcia tych celów i przełożenia na praktykę, należy się skupić na rzeczach jeszcze trudniej mierzalnych, ale o wiele ważniejszych .
Szkolenia pracowników mają wpływ nie tylko na poziom ich kompetencji, ale również na motywację do pracy i postawę wobec zatrudniającej firmy. Motywacja do pracy jest szczególnie ważna w aktualnej sytuacji rynkowej. Dla wielu firm stanowi krytyczny czynnik decydujący nie tylko o ich kondycji rynkowej, ale często o przetrwaniu. Motywacja ograniczająca się do wykonywania rutynowych zadań, wpisanych w zakres obowiązków, jest po prostu niewystarczająca.
W nierutynowych czasach ważne są nierutynowe zachowania pracowników. Zwłaszcza cenne są inicjatywa i kreatywność, ponieważ tylko nowymi produktami czy usługami można zaspokoić oczekiwania coraz bardziej wymagających klientów. Równie ważna jest współpraca pomiędzy różnymi strukturami firmy, jak i osobami na poszczególnych stanowiskach. To szczególnie trudne zadanie, ponieważ ograniczenia zasobów powodują konkurencję między działami, a potencjalne zwolnienia czynią dotychczasowych współpracowników wrogami.
Czy szkolenia mogą pomóc w budowaniu pozytywnych postaw wobec firmy, w kształtowaniu pożądanych zachowań? Oczywiście. Służyć może temu bezpośrednio sama tematyka szkoleń, dotyczących treningu twórczości, współpracy grupowej i rozwiązywania konfliktów, controllingu kosztów czy tworzenia wizerunku firmy. Istotne jest również ukryte znaczenie szkoleń, które niezapisane w celach szkolenia w znaczący sposób oddziałuje na motywację pracowników. Prowadzenie przez firmę działalności szkoleniowej w okresie stagnacji jest dla pracowników sygnałem, że firma dba o nich, o ich rozwój i myśli o nich w perspektywie długoterminowej. Poczucie, że mój pracodawca inwestuje we mnie, prowadzi na zasadzie wzajemności do pozytywnych postaw wobec firmy i inicjatyw na jej rzecz.


6. Planowanie karier.

Kariera, jak pamiętamy, może być wynagrodzeniem dla pracownika, ale przede wszystkim jest drogą rozwoju profesjonalnego, którą dana osoba zamierza przebyć w życiu zawodowym. Aby zefektywizować tę drogę rozwoju, pracownicy planują swoje kariery. Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczeniu przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mówiąc, wyznacza w ten sposób ścieżkę swojej kariery.
Organizacje mogą różnie odnosić się do planów kariery swych uczestników. Mogą je całkowicie ignorować, przyjmując założenie niewidzialnej ręki, w myśl zasady, że „najlepsi i tak wypłyną”, w związku, z czym nie ingerują w plany pracowników. Często jednak wypływają niekoniecznie najlepsi, ale osoby o największej sile przebicia, spragnione władzy, agresywne. Niektóre organizacje stosują tzw. Podejście poszukiwacza pereł, opierając się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa zdolnych osób, które należy szybko odnaleźć i popierać. Kierownicy odnajdują „młode talenty”, są nimi najczęściej młodzi mężczyźni, i inwestują w nich czas, pieniądze, roztaczają nad nimi opiekę. Nierzadko takie podejście wywiera niekorzystny wpływ na pozostałych pracowników, („Po co mam się wysilać, Iksiński i tak zgarnie wszystkie zaszczyty”. Poza tym niekoniecznie intuicja mentora jest właściwa. Nowoczesne podejście do indywidualnych karier to podejście planowania karier, polega na dążeniu do połączenia planów indywidualnych z planami organizacji.
Przedsiębiorstwa, chcące pogodzić cele uczestników własnymi możliwościami potrzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikację przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest księga sukcesów, zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko.
Istnieją różne drogi karier. Z motywacyjnego punku widzenia nie jest wskazane ujednolicanie ścieżek karier pracowników organizacji, na przykład sprowadzanie ich wyłącznie do awansów pionowych. Zadaniem funkcji personalnej jest, więc ustalenie potrzeb i motywacji pracownika i wczesne zaplanowanie jego ścieżki kariery, zgodnie z potrzebami organizacji. Pierwsza rozmowa dotycząca kariery jest, więc przeprowadzana już w momencie zatrudnienia pracownika. Odnotowuje się jego umiejętności, preferencje, zainteresowania i ambicje. Pracownik opracowuje wspólnie ze specjalistą schemat swojej kariery, wraz z podaniem prawdopodobnych momentów osiągnięcia poszczególnych etapów. Potem powraca się do tematu przy okazji oceny czy planowania programu rozwoju i kształcenia. Organizacja kieruje pracownika na odpowiednie kursy, a pracownik stara się zdobyć wymagane umiejętności.
Planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personalnego kierownikami liniowymi przedsiębiorstwa. Plany karier należy dostosować do struktury organizacji i planów reorganizacji. Jeśli jest to uzasadnione, można dla szczególnie cenionych pracowników tworzyć – „skrojone ma miarę” – samodzielnie stanowiska pracy, aby mogli realizować swoja potrzebę autonomii, rozwoju umiejętności technicznych czy funkcjonalnych .
W niektórych firmach ścieżka kariery ma charakter normatywny (obowiązujący), w innych – pomocniczy, orientacyjny. Krytycy tego rodzaju metody wiązania dobrego pracownika (menedżera) z firmą powiadają, że ścieżka o charakterze normatywnym może demoralizować zainteresowanego, który niejako z góry przewidziany jest do awansu. Jego zwolennicy – nie bez racji – twierdzą, że jest wręcz przeciwnie. Perspektywa awansu skłania do refleksji nad własnymi możliwościami i ograniczeniami, i w rezultacie mobilizuje do pracy nad sobą. W odniesieniu do osób dojrzałych i emocjonalnie stabilnych normatywna ścieżka kariery jest dowodem ich doceniania i liczenia się z ich aspiracjami. Nieuwzględnianie tych aspiracji może skłaniać do podatności na oferty z zewnątrz .

7. Organizacja ucząca się.

Współczesne, dobrze zorganizowane firmy przyciągają do siebie potencjalnych pracowników nie tylko perspektywą wysokich zarobków. Niemniej ważny jest fakt, że kilka lat pracy w tego rodzaju firmie daje dodatkową wiedzę, a przede wszystkim sprzyja ukształtowaniu nowych umiejętności. Jednak z najważniejszych umiejętności to umiejętność uczenia się. Koncepcja kształcenia ustawicznego w warunkach polskich została przedstawiona w sposób wyczerpujący w „Raporcie o stanie oświaty” przygotowywanym przez zespół pod kierownictwem prof. Jana Szczepańskiego jeszcze w latach siedemdziesiątych. Wnioski z raportu nie zostały jednak należycie wykorzystane. Natomiast w wielu firmach zachodnioeuropejskich i północnoamerykańskich permanentne szkolenie to proces trwający od lat sześćdziesiątych. Wiele polskich firm, zwłaszcza dużych i średnich, aby podołać rywalizacji rynkowej, powinno przekształcić się w organizacje uczące się. Ważnym krokiem w tym kierunku jest proces zapewniania zgodności ich funkcjonowania z normami z serii ISO 9000 . Proces tego rodzaju przekształceń znacznie zwiększy atrakcyjność firm zarówno dla ich obecnych, jak i potencjalnych pracowników.
Co jednak kryje się pod pojęciem ”uczących się organizacji” (learning organizations)?
Trudno jest podać jasną i precyzyjną definicję pojęcia learning organization. Dzieje się tak, dlatego, że działania określone tym mianem bliskie są wielu dziedzinom: psychologii – ze względu na metody rozwoju osobowości pracowników oraz socjologii, – ponieważ odnoszą się i wpływają zarazem na ogólne kształtowanie społecznych postaw.
Generalnie można wyróżnić dwa znaczenia pojęcia organizacji uczącej się. Po pierwsze – oznacza ono aktywność edukacyjną w organizacji. Po drugie – typ firmy wyróżniony ze względu na panującą w niej kulturę organizacyjną nastawioną na uczenie się.
Organizacja ucząca się jest, więc miejscem, gdzie ludzie ciągle rozwijają swoje umiejętności, bez względu na to, czy firma inicjuje takie działania, czy też pozostawia to własnej decyzji inicjatywie pracowników.
Proces uczenia się ma w firmie kilka poziomów. Pierwszy to poziom podstawowy – zarówno w wymiarze indywidualnym jak i grupowym. O drugim poziomie – ogólnym – możemy mówić wtedy, gdy uczenie się jest aktywnością charakterystyczną dla całej organizacji. Aby osiągnąć wyższy poziom, kwalifikujący organizację jako uczącą się, warto najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie o bariery, które stoją na drodze do zmian w wewnętrznej kulturze firmy .
Jedną z metod wdrażania idei organizacji uczącej się jest program pod nazwą action learning. Metoda ta zakłada m.in. ciągłe zadawanie sobie i innym pytań, nieustanną wymianę informacji i poglądów oraz współpracę między pracownikami zamiast konkurowania i rywalizacji. Nadrzędnym celem organizacji uczącej się jest, bowiem stworzenie jak najlepiej funkcjonującego zespołu.

Podsumowanie

W polskich mediach ostatnio często pojawia się wątek integracji europejskiej. I trudno się temu dziwić, gdyż chodzi warunki konkurencyjności firm naszego regionu wobec przedsiębiorstw zachodnioeuropejskich.
Integracja z Unią Europejską prowokuje do głębokich zmian w kulturze organizacyjnej firm. Polegają one przede wszystkim na nieustannym edukowaniu kadry kierowniczej wszystkich szczebli, aby jej przedstawiciele umieli rządzić wiedzą oraz posługiwać się technologiami informatycznymi usprawniającymi komunikację. Z kolei zarządzanie wiedzą wymaga od menedżerów umiejętności zarządzania szkoleniami pracowników i ich innowacyjnymi pomysłami, które mogą zdecydować o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Niestety w dużej części polskich przedsiębiorstw uczenie się nie jest jeszcze standardem, proces edukacji napotyka wiele barier, a główną przeszkodą jest brak zainteresowania budową organizacji uczącej się.
Uważam, że temat kształcenia personelu jest w dalszym ciągu niedoceniany w naszym kraju. Wiele firm wprowadzając oszczędności obcina fundusze na działania trudno mierzalne, czyli między innymi na szkolenia personelu. Powoduje to, iż firma nie przyciąga już wykwalifikowanych specjalistów, bo nie daje im możliwości rozwoju. Poza tym pracownicy, którzy się nie dokształcają szybko stają się nieefektywni przy tak zmieniających się warunkach na rynku. Wszystko to prowadzi do frustracji i konfliktów w firmie.



BIBLIOGRAFIA:

1.Monika Kostera „Zarządzanie personelem” 1995 PWE
2. Personel i zarządzanie 1(142); Halina Guryn, „Uczące się firmy- moda czy konieczność”
3. Prawo Przedsiębiorcy 6/2001; dr Andrzej Wilk, „Jak zatrzymać dobrego pracownika”
4. Gazeta Prawna 171/2003; dr Piotr Pilch, „Narzucone ograniczenia kosztów generują straty większe niż potencjalne oszczędności”
5. Gazeta Prawna 86/2001; Michalina Jaworek, „E-learning, obliczanie kosztów inwestycji”
6. WWW. Twoja firma/poradnik/zarządzanie/Jak szkolić i motywować pracowników?



Spis treści:

Wstęp
1.Dlaczego kształcenie personelu jest takie ważne?
2. Etapy procesu realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu.
3. Metody szkolenia
4. Spojrzenie inwestycyjne na kształcenie personelu.
5. Spojrzenie inne niż inwestycyjne na kształcenie personelu.
6. Planowanie karier.
7. Organizacja ucząca się.
Podsumowanie