Organizacja ucząca się

Pojęcie organizacyjnego uczenia się, nie jest terminem nowym, choć ostatnio stało się one nadzwyczaj popularne. „Organizacja ucząca się” (OUS) to jedno z bardzo modnych pojęć ostatnich lat. Wielu specjalistów do spraw personalnych chętnie nadstawia ucha, gdy jest mowa o OUS. Jednocześnie rodzima wiedza na temat organizacji uczących się (OUS) pochodzi głównie z polskiego tłumaczenia książki P. Senge pt. „Piąta Dyscyplina” oraz z nielicznych opracowań w prasie. Wiele organizacji szczyci się tym, że wprowadziły działania służące budowaniu takowej organizacji, podczas gdy w rzeczywistości znajduje się znacznie dalej od modelu OUS niż niejedna lokalna firma zatrudniająca kilka osób.
Autor nie określa wprawdzie szczegółowo, co rozumie pod samym pojęciem organizacji, jednakże z książki wynika, że można przyjąć niezwykle szerokie rozumienie tego terminu. Pasuje tu określenie zaproponowane przez T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego, którzy filozoficznie nazywają organizacją "system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim, na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części". Możnaby tu więc powiedzieć, że takimi organizacjami są szkoły, przedszkola, zakłady pracy, stowarzyszenia, fundacje, ale również koła miłośników psów, starych samochodów, pojedyncze oddziały szkolne, grona pedagogiczne, rady rodziców, wspólnie wędrujący turyści, grupy przyjaciół, rodziny i praktycznie wszelkie zbiorowiska ludzkie, które powiązane są wzajemnymi zależnościami i posiadają jakikolwiek wspólny cel.

Niewątpliwie najbardziej znanym, doświadczonym i cenionym ośrodkiem zajmującym się praktyczną implementacją koncepcji OUS w firmach jest działający we Framingham w USA „Organizational Learning Center”, założony i prowadzony pod kierownictwem wspomnianego wcześniej Petera Senge. Pierwszym krokiem podejmowanym przez Ośrodek wobec organizacji, która pragnie stać się "organizacją uczącą się" jest uświadomienie członkom tej organizacji, iż muszą być przygotowani na "galilean shift", czyli totalną przemianę stanu umysłu. Następnie wyjaśnia się kandydatom, co właściwie przyjęcie takiej zmiany będzie oznaczało dla wartości indywidualnych oraz kultury organizacji.
Praktycy zajmujący się wprowadzaniem koncepcji OUS zgodnie twierdzą, iż budowanie takiej organizacji - która jest zdolna dobrze prosperować w zmiennym świecie współzależności - wymaga podstawowych przeobrażeń sposobu, w jaki zwykli jesteśmy myśleć i działać.

Peter M. Senge definiuje organizację uczącą się jako taką organizację, która ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości. Jak autor sam zauważa, nigdy nie można powiedzieć „jesteśmy organizacją uczącą się”, gdyż OUS to „sposób na życie” organizacji. Gdy ktoś z zadowoleniem stwierdzi, że jego firma stała się doskonałą „organizacją uczącą się”, zaprzecza definicji tej organizacji: nigdy nie można stwierdzić, że jesteśmy doskonali. Uprawianie dyscypliny „organizacji uczącej się” to nie naśladowanie wzoru. Organizacja ucząca się to organizacja adaptująca się do zmiennych warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się uczestników, czyli nabywanie przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania; istotnym elementem uczenia się jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek, w jaki sposób należy te błędy skorygować.
Skupiając się na opracowaniu klasycznym, należy wyróżnić pięć niezbędnych warunków funkcjonowania OUS:
· mistrzostwo osobiste,
· modele myślowe,
· wspólna wizja,
· zespołowe uczenie się,
· myślenie systemowe
Dalsze rozważania dotyczące organizacji uczącej się opierać będziemy głównie na teorii Petera Senge.


Mistrzostwo osobiste

Mianem tym określamy szczególny rodzaj biegłości, którą nabywa się w toku ćwiczeń. Obejmuje ono zarówno formalne umiejętności zawodowe jak i dyspozycje moralne pozwalające konsekwentnie wytyczać cele i budować wizję swojego życia. Mistrzostwo osobiste nie jest stanem, który można osiągnąć – jest procesem ciągłego udoskonalania swojego sposobu postrzegania rzeczywistości i dostosowywania go do zmieniających się warunków otoczenia. Wbrew pozorom trudno jest wielu ludziom odpowiedzieć na, wydawałoby się bardzo proste pytania: na czym mi naprawdę zależy?, Do czego dążę?, Czemu warto poświęcić moje życie? Ilu z nas rzeczywiście dąży do wyznaczonych przez siebie celów?
Zaskakująca jest też mała liczba organizacji, które zachęcają swoich członków do tego typu rozwoju. Często bywa tak, że organizacja nie stawia przed pracownikami żadnych interesujących celów i tym samym nie zachęca skutecznie do rozwoju. Często również bywa tak, że organizacje wręcz wyśmiewają autorów niezwykłych pomysłów, tylko dlatego, że na pierwszy rzut oka wyglądają na szalone. Na skutek braku wsparcia ze strony otoczenia, potencjalnym twórcom, reformatorom niejednokrotnie nie wystarcza zapału i zamiast dążyć do realizacji nowych pomysłów, pozostają wraz z organizacją w tym samym miejscu. Jedynie organizacje, których członkowie wzajemnie wspierają się w przekraczaniu wszelkich ograniczeń, mogą osiągnąć prawdziwy sukces i dostarczyć swoim członkom autentycznego szczęścia.
Ważne jest to, aby zadania stawiane przed pracownikami były na tyle odległe, by podsycały naturalna ludzka chęć pokonywania siebie. Bliskie i łatwe do osiągnięcia cele rozleniwiają i nie utrzymują na odpowiednim poziomie naszego wewnętrznego niepokoju. Wielu ludzi chciałoby czegoś wyjątkowego dokonać ale nie wystarcza im wiary w siebie do realizacji swoich marzeń. Taki rozziew między wizją a rzeczywistością P. Senge nazywa napięciem twórczym. Możemy sobie radzić z nim na dwa sposoby: dostosowując rzeczywistość do marzeń albo marzenia do rzeczywistości. W pierwszym przypadku rezygnujemy z marzeń bo uważamy, że nie jesteśmy w stanie ich zrealizować. Sposób drugi to próba zbliżenia rzeczywistości do naszej wizji, mimo trudności. Generalnie można powiedzieć, że na człowieka działają jednocześnie dwie siły: jedną jest przekonanie o własnej bezsilności i bezwartościowości a drugą jest wizja i marzenia, które kuszą tak bardzo, że każą dostosować rzeczywistość do marzeń. Ciekawe, że im bardziej zbliżamy się ku marzeniom, tym mniejsza siła na nas oddziałuje i tym łatwiej się nam zatrzymać przed osiągnięciem celu. Z drugiej strony jednak, im bardziej zbliżamy się do momentu urzeczywistnienia wizji, tym bardziej wzrasta w nas przekonanie o własnych możliwościach i potencjale.
Wnioski nasuwają się same: aby organizacja mogła wspiąć się na szczyty doskonałości, musi na odpowiednio wysokim poziomie utrzymywać napięcie twórcze swoich członków. Oni natomiast muszą nauczyć się redukować je poprzez naginanie rzeczywistości do wizji, a nie na odwrót.

„Prawdziwą radością w życiu jest rozpoznanie samego siebie jako potężnej istoty która jest siłą natury, a nie rozgorączkowanym, samolubnym zlepkiem dolegliwości i żalów, narzekającym, że świat nie poświęca się, aby go uszczęśliwić” (cyt. Irwin Shaw).

Modele myślowe

Modele myślowe tworzą stereotypy, schematy i ograniczenia, które określają sposób myślenia każdego człowieka. Aby organizacja była w stanie rozwijać się i sprawnie kreować swoją przyszłość, jej członkowie muszą być świadomi własnego sposobu myślenia. Muszą nauczyć się odkrywać przyjmowane nieświadomie założenia. Uświadomienie sobie przez członka organizacji kolejnych schematów myślowych zbliża do porozumienia, a ich ukrywanie utrudnia porozumienie. Dopiero bowiem, gdy zostaną uświadomione i ujawnione modele myślowe, możliwa stanie się skuteczna komunikacja (wymiana myśli).
Nawyki w myśleniu, robieniu i osadzaniu nie są niczym złym - w końcu pozwalają znacznie efektywniej podejmować decyzje i pracować. Niedobrze dzieje się wtedy, gdy nawyki myślowe pozostają nierozpoznane i powodują zaburzenie w funkcjonowaniu organizacji.
Jaskrawym przykładem ilustrującym te prawdę były lata siedemdziesiąte w branży naftowej. W tych latach przez świat przetoczył się kryzys naftowy, spowodowany powstaniem kartelu OPEC – państw wydobywających ropę. Patrząc na wydarzenia z dystansu trudno nie zauważyć dziesiątków symptomów, które zwiastowały ten kryzys i które były notorycznie ignorowane przez zarządy większości koncernów naftowych. A jednak duża ilość doskonałych organizacji, dysponujących zespołami wybitnych analityków i planistów przespało oczywiste sygnały. Natomiast koncern Shell, który na początku kryzysu znajdował się na ostatnim, siódmym miejscu wielkiej siódemki firm naftowych, w czasie kryzysu awansował na szczyt tej listy. Sukcesem Shella było nie tyle zauważenie niepokojących oznak w sytuacji polityczno-gospodarczej na świecie, co uświadomienie ich zarządowi. Zarząd początkowo nie chciał przyjąć do wiadomości, że coroczny, stabilny wzrost, który trwał już niemal 30 lat, może być zachwiany. W końcu stereotypy powodują, że szukamy tego co je potwierdza, a nie tego co im zaprzecza. Planiści, po uzyskaniu wizji od zarządu, sporządzili listę warunków, które musiałyby być spełnione, żeby wizja zarządu stała się rzeczywistością. Konfrontując stan rzeczywisty ze swoja wizją, zarząd zaczął bardziej wnikliwie analizować sytuację na rynku. W rezultacie gdy podaż ropy gwałtownie spadła Shell był jedyna firmą, która zachowała się jak organizacja ucząca się. Antycypując problemy, ograniczono już kilka miesięcy wcześniej inwestowanie w nowe rafinerie i zamiast panicznie przejmować władze i wprowadzać centralne zarządzanie, zdelegowano uprawnienia do poszczególnych regionów, gdyż kryzys dotknął Shella w różnych miejscach na świecie, na różny sposób. Pierwszy czynnik sukcesu to odpowiednie rozpoznanie i rozbicie fałszywych schematów myślowych, które często przypominają baśń a nie rzeczywistość. Jest to bardzo trudne zadanie. O sukcesie Shella zadecydował jeszcze jeden czynnik- planowanie scenariuszowe. Zamiast trzymać się kurczowo jednej wizji i jednego scenariusza, planiści tworzyli scenariusz pesymistyczny, optymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Większość firm poprzestała na drugim. Oto dlaczego Shell był gotów na tak elastyczne działanie w sytuacji kryzysu. Zawsze jest więcej niż jeden prawidłowy sposób patrzenia na daną sprawę.
Oprócz tych dwóch warunków – skutecznego rozbijania modeli myślowych i myślenia wielotorowego jest jeszcze jeden – żeby radzić sobie z modelami myślowymi, trzeba umieć je zauważać. Większość managerów jest szkolona nie tyle w zadawaniu pytań co w doradzaniu – w ten sposób cementują poglądy danej osoby i nie zauważają podstawowych prawidłowości.
Istnieje w organizacjach jeszcze jeden - pozytywny - rodzaj modeli myślowych. Jest nim tzw. kultura organizacji, a ściśle jej część związana z porozumiewaniem się. Ten rodzaj modeli myślowych stanowi w rozwiniętych organizacjach podstawę "porozumiewania się bez słów" i jest ściśle związany z budowaniem przez organizację wspólnej wizji przyszłości.
Wspólna wizja

Bierze ona początek z osobistych wizji członków organizacji. Im bliższe są cele osobiste członków organizacji, im bardziej komplementarne ich dążenia, tym łatwiej jest zbudować wspólną wizję dla całej organizacji. Niedoceniany jest fakt, że aby zaistniała rzeczywistość nazwana wspólną wizją, wcześniej muszą istnieć dążenia poszczególnych członków społeczności. Człowiek nieposiadający osobistej wizji może podpisać się pod różnymi dążeniami. Nie powstanie jednak w ten sposób zaangażowanie, a jedynie przystosowanie. Wspólna wizja każdej organizacji bierze zawsze początek w osobistym zaangażowaniu członków. Wynika z tego fakt, iż dobrze pojętym interesem każdej organizacji jest wspieranie rozwoju osobistego członków.
Prawdziwie pociągająca Wizja musi być pisana przez wielkie "W". Jest ona wówczas czymś, co naprawdę zaprząta myśli członków społeczności, jest powodem doskonalenia się i podejmowania wielu innych działań. Wizja organizacji posiada wiele cech wspólnych z pasją - jest istotnym składnikiem życia.
Aby organizacja mogła zbudować swoją wizję przyszłości, musi współwystąpić kilka czynników. Po pierwsze, wspólne działanie musi być ważne dla członków społeczności - trudno wyobrazić sobie budowanie wspólnej wizji przez ludzi, którzy pracują tylko dlatego, że muszą. Ich wspólne myślenie będzie zapewne ukierunkowane na znalezienie sposobu ograniczenia czasu pracy i wysiłku. Po drugie, osoby współtworzące organizację muszą być szczere przed sobą, nieobłudne i muszą mieć odwagę przyznania się do swoich prawdziwych dążeń. Wizja wtedy jest prawdziwa, gdy jest w stanie porwać wszystkich (lub przynajmniej znaczną większość) członków społeczności. W życiu spotyka się dwa rodzaje pseudowizji. Pierwsze z nich z racji swej przyziemności nie są w stanie nikogo pociągnąć i zmotywować do działania. Drugą grupę stanowią potężne, rozbudowane i oderwane od rzeczywistości mrzonki, szalenie wzniosłe deklaracje, którym nie towarzyszy pomysł na wcielenie ich w życie.
Wobec tego, jakich pracowników powinny poszukiwać i kształcić organizacje uczące się? Wizjonerem powinien być każdy – od sprzątaczki po prezesa. Mówiąc o wspólnej wizji, mówimy o wizji, w której oczekiwania pracowników tworzą wspólny obraz organizacji przyszłości – każdy doskonale wie, w którym kierunku i po co zmierza, i jest to kierunek zbieżny w skali całej organizacji. Dopiero, gdy każdy z pracowników poczuje, że współtworzy swoją organizację, powstanie niesamowite poczucie wspólnoty i zaangażowania w osiąganie obrazu organizacji marzeń.

Zespołowe uczenie się

Zespołowe uczenie się to także wspólne rozwiązywanie problemów. Aby udawało się to osiągnąć, w organizacji powinna występować szczerość i szczególna forma porozumiewania się, a więc warunek podstawowy to doskonały przepływ informacji. Przepływ ten powinien polegać na tym, że zamiast siedzieć samemu nad rozwiązaniem problemu, powinno się móc w dowolnym momencie skorzystać z rozwiązań wytworzonych w innych działach lub przez innych pracowników z tego samego działu, a następnie podzielić się sukcesami z pozostałymi. Często zdarza się, że skumulowany wysiłek kilku pracowników nie jest wart łączenia ich razem, bowiem okazuje się, że chociaż każdy z nich potrafi sam doskonale dążyć do mistrzostwa osobistego i podziela wspólną wizję, zespołowe uczenie idzie mu znacznie gorzej. W tym momencie pałeczka przechodzi w ręce kierownika, którego zadaniem jest stworzenie warunków niezbędnych do prowadzenia dialogu.
Zespołowe uczenie się, doskonalenie możliwości organizacji jako całości wymaga wystąpienia wszystkich wcześniejszych elementów: członkowie społeczności muszą bowiem reprezentować sobą wysoki stopień kompetencji (mistrzostwo osobiste), muszą uporządkować swój osobisty sposób myślenia (modele myślowe) i mieć marzenia, wiedzieć ku jakim celom zmierzają (wspólna wizja przyszłości).

Myślenie systemowe

To najważniejsza dyscyplina OUS. Jest to zasób wiedzy i narzędzi, które pozwalają wyjaśniać skomplikowane zjawiska i na nie wpływać. Mamy z nim do czynienia zawsze, gdy postrzegane są zależności między pojedynczymi zjawiskami. Zakłada ono bowiem z jednej strony konieczność pewnego uproszczenia zjawisk poprzez wyodrębnienie pojedynczych procesów, z drugiej strony wskazuje na współzależności między nimi. Najważniejsze jest tu analizowanie procesów, które w swej naturze zawierają pętle sprzężenia zwrotnego, czyli w pewien sposób same wpływają na własną przyszłość. Bardzo istotne jest tu śledzenie takich procesów i wzajemnych zależności między nimi. Zjawiska zachodzące w naszym otoczeniu są coraz bardziej skomplikowane, dlatego do ich wyjaśnienia niezbędne jest uczącym się organizacjom właśnie myślenie systemowe.
Myślenie systemowe każe także zauważać efekt opóźnienia, bowiem skutki wielu czynności podejmowanych obecnie, pojawią się dopiero w dalszej przyszłości. Czasami po prostu trzeba uzbroić się w cierpliwość, gdyż panika jednego człowieka może spowodować zrujnowanie całego procesu.
W myśleniu systemowym zawiera się również przykazanie konieczności patrzenia na całość problemu, a nie wyłącznie na własną działkę. System jest przecież schematem połączonych ze sobą naczyń. Prawidłowy efekt można osiągnąć robiąc prawie wszystko naraz, gdy tylko będziemy myśleć dynamicznie i gdy uda nam się ogarnąć wzrokiem całą organizację. Nie jest więc wcale niezbędne robienie wszystkiego etapami. Niestety jednak, ludzie siedzący we wnętrzu systemu często nie są w stanie ogarnąć struktur, które determinują ich zachowania. Wówczas należy pamiętać, że nacisk przeważnie daje efekt przeciwny do zamierzonego, więc myślenie systemowe nakazuje brać pod uwagę wydarzenia zarówno teraźniejsze, przeszłe, jak i przyszłe.

Organizacja ucząca się - model uczenia się konkurentów.

Wiedza o konkurentach jest niezbędną dla uzyskania przewagi strategicznej. Zrozumienie kontekstu konkurowania wymaga uczenia się w obszarze wyznaczonym przez grę konkurowania, a w szczególności zachowań konkurentów, konsumentów, dostawców, kanałów dystrybucji, technologii. Powoduje to konieczność powiązania własnej strategii z uczeniem się konkurentów. Jest to spowodowane dwoma przyczynami (Drucker, 1985). Po pierwsze, zmiany w obszarach: konkurentów, kanałów zaopatrzenia i dystrybucji, czynników instytucjonalnych, są niezwykle trudne do przewidzenia. Powoduje to, że mentalny model organizacji jest słabo powiązany z przyszłym otoczeniem organizacji. Dlatego każda organizacja musi określić swoje procesy uczenia się, aby móc zdobywać informację o przyczynach, charakterze i skutkach możliwych zmian (Fahey, Randall, 1997). Po drugie, obserwowanie procesu zmian powinno być ciągłe, gdyż tylko wówczas można wykorzystać wyniki tych obserwacji przy podejmowaniu decyzji.
Niedocenianie roli uczenia się, w tym uczenia się konkurentów, prowadzi do stagnacji umiejętności kadry kierowniczej oraz powoduje, że wiedza staje się przestarzałą, a więc mało przydatną dla budowania przewagi konkurencyjnej. Dane dotyczące konkurentów są niezbędnymi, ale niewystarczającymi dla uczenia się. Muszą być poddane procesowi przetwarzania. Polega on na ich selekcji, uporządkowaniu i interpretowaniu. W wyniku tego otrzymuje się informacje. Informacje są więc rezultatem istnienia surowych danych i pewnej logiki leżącej u podstaw selekcji, porządkowania i interpretowania danych. Logika przejawia się w sposobie porządkowania danych powodującym powstanie wniosków umożliwiających objaśnienie jakiegoś zjawiska lub tworzenie jakiejś linii argumentacji. Informacje stanowią "wyjście" do modelu uczenia się. Informacje przyswojone przez co najmniej jednego uczestnika organizacji stają się wiedzą (Nonaka, Takeuchi, 1995).
Uczenie się organizacji nie jest realizowane "samo dla siebie". Jego celem nie jest wyłącznie pozyskiwanie wiedzy. Wyniki procesu uczenia się muszą być powiązane z procesami podejmowania decyzji, decyzje z kolei ukierunkowują nasze działania. Oznacza to, że uzyskana wiedza o konkurencie musi być użyteczną. Organizacja uczy się, jeśli uczenie to jest potencjalnie przydatne w procesie podejmowania decyzji. Dzięki temu organizacja może zastanawiać się nie tylko nad własnymi działaniami, ale także nad działaniami innych. Konsekwencją tego powinno być podniesienie jakości organizacyjnych wyborów, możliwych działań i zachowań.

Model przedstawiony na omawianym rysunku przedstawia powiązanie tworzenia wiedzy z jej wykorzystywaniem. Dlatego uwzględnia on dwa obszary: uzyskiwanie wiedzy o konkurentach, a także o konsumentach, kanałach, dostawcach i innych elementach otoczenia konkurencyjnego oraz wykorzystywania tej wiedzy we własnych procesach decyzyjnych (wnętrze prostokąta). W obu obszarach realizowane są określone procesy informacyjne. Zarówno pozyskiwanie jak i wykorzystywanie informacji wymaga czterech rodzajów działań:
· uzyskiwania danych (wejście),
· przetwarzania,
· przygotowywania informacji dla potrzeb procesów decyzyjnych (wyjście),
· wykorzystywania informacji w procesie podejmowania decyzji.
Na omawianym rysunku działania te przedstawiono w dwóch pętlach sprzężeń zwrotnych, tworzących i wykorzystujących wiedzę o konkurencie.
Pierwsza, mająca charakter pierwotny ilustruje więzi pomiędzy czynnikami sprawczymi powodującymi powstanie silnych bodźców do uczenia się (blok 1, lewej dolnej części), a działaniami tworzącymi pętlę sprzężenia zwrotnego, zawartymi w blokach 2, 3 i 4, które powodują, iż w procesie decyzyjnym wykorzystuje się wiedzę o konkurencie (wyjście z bloku 4). Druga przedstawia zastosowanie już zdobytej wiedzy w rezultacie podjęcia decyzji. Zaczyna się od wyjścia z bloku decyzyjnego, a tworzą ją działania zawarte w blokach: 5, 6, 7. W blokach tych realizuje się te same rodzaje działań co w blokach 2, 3 i 4, ale na wyższym poziomie jakościowym, gdyż w oparciu o już wykorzystywaną wiedzę o konkurencie w procesie decyzyjnym. Istnieje więc szereg powtarzających się takich cykli przynoszących wciąż nową wiedzę.


Style organizacyjnego uczenia się

Innym sposobem na zrozumienie pojęcia „organizacji uczącej się“ jest próba zastanowienia się nad rodzajem nauki, która ma miejsce w organizacji. W jaki sposób organizacja może być dobra w uczeniu się, a w czym jest gorsza? Podobnie jak ludzie, również organizacje mogą mieć różne style uczenia się. Poniżej podano pięć przykładów organizacyjnych stylów uczenia się, które można zastosować do organizacji jako kolektywnego, żywego i uczącego się systemu:
· nawyki,
· pamięć,
· modelowanie,
· doświadczenie,
· badanie.

Nawyki
Mocna strona Słaba strona
styl dobry w formowaniu przyzwyczajeń i standardowych procedur działania, które trwają niezależnie od zmieniających się ludzi i są istotne dla przetrwania w wymiarze długoterminowym niebezpieczeństwo machinalnego powtarzania nawyku nawet po jego przekształceniu się w czynność bezużyteczną — syndrom „bezmyślnego robota“

Pamięć
Mocna strona Słaba strona
styl dobry w gromadzeniu, przechowywaniu i rozpowszechnianiu doświadczeń, danych i wiedzy może być zorientowany na przeszłość, opierając się na rozwiązaniach wczorajszych problemów — syndrom „oporności na zmiany“
Modelowanie
Mocna strona Słaba strona
styl dobry w naśladowaniu, selekcjonowaniu i odwzorowywaniu najlepszych praktyk z i spoza organizacji niesie niebezpieczeństwo przypisywania nadmiernej wartości zewnętrznym pomysłom, co w konsekwencji może prowadzić do osłabienia wiary we własne możliwości wewnętrznej innowacji — syndrom „inni idą na czele, my idziemy za nimi“


Doświadczenie
Mocna strona Słaba strona
styl silny we wprowadzaniu innowacji metodą prób i błędów oraz aktywnych eksperymentów dotyczących nowych sposobów pracy ryzyko utrwalania tego, co „się nie złamało“, posiadania zbyt wielu pomysłów i idei oraz przedkładania eksperymentu nad produkcyjność — syndrom “faworyta miesiąca”.

Badanie
Mocna strona Słaba strona
styl dobry w analizie doświadczeń, otwarty i badawczy, świadomy organizacji, jej kontekstu i środowiska zbyt dociekliwe badanie może prowadzić do utraty właściwego celu i spowodować zaniedbanie szczegółów - syndrom „wieży z kości słoniowej“.


Style mogą się różnić w zależności od zespołu, działu czy sekcji. Odmienne grupy mogą preferować różne style nauki, dążąc do uzyskania jak najlepszych wyników we wspólnym uczeniu się.

W modelowej ścieżce dochodzenia do organizacji uczącej się (fazy rozwoju OUS przedstawione są na rysunku poniżej) celem zarządzania wiedzą jest zapewnienie środowiska, które będzie odpowiadało fazie modelowej. Najważniejszym czynnikiem sukcesu programu zarządzania wiedzą jest chęć ludzi do dzielenia się nią. W XX wieku o wielkości firmy decydowała przejrzystość ról, specjalizacja, kontrola, a w interesie efektywności zadania przydzielano odpowiednim komórkom. Obecnie pojawiają się nowe determinanty sukcesu przedsiębiorstwa: prędkość reagowania na zmiany, elastyczność, integracja procesów i innowacyjność.



Wnioski

Podstawowym wyzwaniem dla zarządów współczesnych firm jest motywowanie swoich podwładnych do tego, aby byli bardziej przedsiębiorczy w zakresie nabywania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą. Współcześni pracownicy powinni mieć nie tylko obowiązek, ale także prawo do rozwijania się. Szanując indywidualność i potrzeby poszczególnych pracowników (czasami wystarczy sprawić, by czuli się oni słuchani) powinniśmy stworzyć członkom organizacji warunki, w których będą oni mogli się uczyć. Aby utrzymać motywację wewnętrzną do działania w firmie niezbędne jednak jest osobiste zaangażowanie jej poszczególnych pracowników w działania tej firmy. Niezwykle istotne jest żeby każdy czuł, iż ma możliwość wpływania na losy firmy, na to w jakim kierunku podąża jej rozwój, czym się zajmuje.

Kolektywne uczenie pojawia się jako dodatek do procesu uczenia na poziomie indywidualnym i może nawet pojawić się niezależnie od każdej jednostki. Uczenie organizacyjne jest więc w pewnym sensie kolektywizacją uczenia indywidualnego w obrębie organizacji. Warto jednak zauważyć, że indywidualne uczenie się nie zawsze jest zjawiskiem pozytywnym, ponieważ pracownicy mogą nauczyć się czegoś negatywnego (np. sposobu unikania wykrycia przez kontrolę nieprawidłowości), lub mogą uczyć się doskonalić tylko własną pracę bez korzyści dla zespołu. Dlatego też uczenie się w organizacji nie może być tylko zbiorem indywidualnych procesów uczenia się, lecz dotyczy również interakcji pomiędzy pracownikami. Dlatego narzędzia pomiarowe powinny brać pod uwagę w równym stopniu indywidualne zachowania pracownika, jego interakcje z pozostałymi pracownikami a także ocenę działań kierownictwa.

Rosnąca konkurencja, globalizacja, nieograniczony praktycznie przepływ i dostęp do informacji sprawiły, że sukces i przetrwanie na rynku osiągnąć dziś mogą tylko firmy najlepiej znajdujące się i radzące sobie ze zmianą. O ile bowiem niegdyś żyło się od zmiany do zmiany, tak dziś zdaje się ona być permanentna.

Przedsiębiorstwo ma nikłe szanse na przetrwanie, jeśli nie stanie się „uczącą się organizacją”. Firma będzie najbardziej produktywna wówczas, gdy cała potrzebna wiedza stanie się dostępna na samym dole hierarchii, a nie będzie gromadzona przez główny zarząd firmy. Zamiast „odgórnego szkolenia” potrzebne jest „oddolne uczenie się”. Pracownicy, którzy chcą się włączyć w procesy uczenia się muszą charakteryzować się:
· silną motywacją - może ona skompensować braki we wrodzonych umiejętnościach,
· systematycznością w gromadzeniu informacji – konieczność bieżącego śledzenia trendów i zjawisk w otoczeniu biznesowym,
· refleksyjnością – „czy działam właściwie?”, „Czy moja praca ma sens?”, „Czy działam zgodnie z własnym systemem wartości?”, itp.,
· poszukiwaniem znaczenia – wizja przyszłości, własnej kariery oraz rozwoju organizacji, w której jesteśmy zatrudnieni pozwala na umocowanie naszych działań w większej całości,
· eksponowaniem własnej wiedzy – nie wystarczy wiedzieć, trzeba także poinformować o naszych kompetencjach innych. Należy dążyć, (choć nie za wszelką cenę) do zdobycia reputacji w środowisku popierając słowa „mocnymi” faktami.



Ewolucja w kierunku organizacji uczącej się

Od.... Do...
· Podstawy „wiedza daje władze”,· Wielu poziomów zarządzania,· Nieregularne szkolenia,· Władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska,· Nierówno rozłożonej odpowiedzialności,· Kultury obwiniania innych,· Przywiązywania wagi do tytułów,· Kultu zasad,· Unikania ryzyka,· Orientacji na przedsiębiorstwo,· Skrytości i braku przejrzystości,· Racjonowanego i kontrolowanego dostępu do informacji,· Koncentracji na ekspertach i najlepszych pracownikach,· Postawy „co ja z tego będę miał?” „to nie moja działka”, „jeśli nie jest to nasz pomysł to na pewno zły pomysł”,· Cynizmu,· Zespołów zadaniowych dobieranych przez zarząd. · Podstawy „cenimy dzielenie się wiedzą”,· Niewielu poziomów zarządzania,· Nieustannego uczenia się,· Władzy wynikającej z przynależności do sieci ekspertów,· Wspólnej odpowiedzialności,· Kultury odpowiedzialności,· Nie zwracania uwagi na tytuły,· Kultu wartości,· Ducha przedsiębiorczości,· Orientacji na klienta,· Pełnej przejrzystości działań zarządu,· Pełnego dostępu pracowników do informacji,· Koncentracji na wszystkich pracownikach,· Postawy „co z tego będzie miał klient?” , „jak mogę pomóc?”, „wykorzystywać najlepsze pomysły bez względu na pochodzenie,· Kultury celebrowania współpracy,· Wspólnot praktyk.



Bibliografia
· Peter M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998
· T. Kotarbiński, J. Zieleniewski [za: A. Purgat, A. Stańda, Podstawy zarządzania, Poznań 1997, s. 5]
· M. Zgorzelski, ze wstępu do książki: Senge, op. cit., s. 12
· Szymon Więsław, Szkoła jako organizacja ucząca się
· Majewska Maria, Organizacja ucząca się jako lider zmian
· Zdzisław Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa
· M. Pedler, J. Burgoyne, T. Boydel, The learning company: strategy for sustainable development, McGraw-Hill, Maidenhead, 1997, s.3
· N. Dixon, The organizational learning cycle: how we can learn collectively, McGraw-Hill, Maidenhead, 1994, s. 5