Marketing partnerski

Jedna z najnowszych strategii marketingowych wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa, zmierzających do ograniczenia gotowości zmiany dostawcy, jest marketing partnerski.

Marketing partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnianie więzi z klientami i innymi zewnętrznymi współpracownikami. Celem marketingu partnerskiego jest dostarczenie klientom firmy pozytywnych wartości w długim okresie czasu, a miara sukcesu jest długofalowa satysfakcja klientów.

Marketing partnerski wiąże się z naciskiem na utrzymanie klienta i jego lojalności, z naciskiem na korzyści dla klienta całości oferty, z działalnymi długookresowymi, ze znaczeniem obsługi klienta, jako istotnego elementy polityki marketingowej oraz z dużym zaangażowaniem klienta (chodzi o częsty bezpośredni kontakt).

Marketing partnerski wymaga współpracy wszystkich działów w przedsiębiorstwie w wysiłkach, które maja służyć jak najlepszej obsłudze klienta. Budowanie relacji mu7si się odbywać na różnych poziomach: ekonomicznym, społecznym, technicznym i prawnym, aby osiągnąć skutek w postaci wysokiego stopnia lojalności klientów.

Można wyróżnić pięć różnych typów relacji które powstają między firma a jej klientami:
1) relacja podstawowa – sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych posprzedażowych działań; jedyny kontakt występuje w momencie sprzedaży;

2) relacja reaktywna – sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się z firma w przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego strony; firma proponuje doradztwo związane z produktem, który sprzedaje;

3) relacja odpowiedzialna – sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po zakupie, aby sprawdzić czy produkt odpowiada jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać sugestie dotyczące ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach niezadowolenia z zakupu, a informacje te pozwalają firmie na ciągłe udoskonalanie oferty;

4) relacja proaktywna – sprzedawca lub inni pracownicy przedsiębiorstwa okresowo kontaktują się z klientami, przekazując mu sugestie na temat sposobu wykorzystania produktu lub informacje o nowych ofertach;

5) relacja partnerska – sprzedawca w sposób ciągły pracuje z klientami w celu poszukiwania sposobów dostarczania im większej wartości.

Typ relacji realizowanej przez firmę zależy od liczby jej klientów oraz od wysokości marży zysku dla przedsiębiorstwa.

Marketing partnerski wiąże się z dostarczaniem korzyści do klientów, w zamian za długookresową lojalność wobec przedsiębiorstwa. Jednak wartości dostarczane klientowi są w różny sposób przez nich postrzegane. Dlatego też można wyróżnić trzy zasadnicze sposoby kreowania tych wartości, zależące od charakteru wartości pozytywnie postrzeganych przez danego klienta:
1) Pierwszy sposób dotyczy głównie wartości finansowych i dostarczania ich klientowi. Sposób ten dotyczy głównie klientów, którzy przy zakupie danego produktu nastawieni są na finansowe korzyści (np. zniżki, promocje, rabaty, ale również programy lojalnościowe np. w hotelach, gdzie stałym klientom proponuje się pokoje o podwyższonym standardzie, lub w supermarketach, gdzie przy dużych zakupach udzielane są rabaty, bądź inne bonifikaty).

2) Drugi sposób polega na oferowaniu klientowi tzw. korzyści społecznych. Wykorzystywany jest wobec klientów, którzy poczucie społecznej przynależności stawiają na jednym pierwszych miejsc. W tym przypadku pracownicy firmy starają się wzmocnić więzi z klientami przez kontaktowanie się nimi i poznawanie ich indywidualnych potrzeb oraz wymagań, a następnie indywidualizowanie i personalizowanie oferowanych produktów i usług. Najważniejsze jest aby klient miał poczucie, ze jego potrzeby są stawiane przez firmę na pierwszym miejscu. Klient czuje, że jest traktowany indywidualnie, wyjątkowo dzięki czemu jest zadowolony i lojalny wobec firmy, która poświęca mu swój czas.

3) Trzeci sposób kreowania wartości w marketingu partnerskim polega na budowaniu związków strukturalnych miedzy firmą i jej klientami, poza dostarczaniem im korzyści finansowych oraz wartości społecznych. Relacje firmy z klientem polegają nie tylko na kupnie – sprzedaży, ale także na innej pomocy wobec klientów. Dla przykładu, firma działająca na rynku przedsiębiorstw może zaopatrywać sowich klientów w specjalne wyposażenie, np. połączenia komputerowe, służące zarządzaniu procesem przyjmowania i realizacji zamówień, układaniu listy płac oraz gospodarowaniu zapasami.

Jako, że marketing partnerski to budowa więzi partnerskich z dystrybutorami lub nabywcami finalnymi, która polega na wzajemnym zaufaniu stron, długofalowej współpracy, której nadrzędnym celem jest realizacja wspólnie wytyczonych celów, to w sposób następujący kształtują się etapy wdrażania marketingu partnerskiego w firmie:

1) Identyfikacja kluczowych klientów zasługujących na zarządzanie partnerskie. Zarządzanie partnerskie powinno dotyczyć przede wszystkim największych lub najlepszych klientów firmy. Grupę tę należy traktować elastycznie, poszerzając ją o firmy wskazujące dużą dynamikę wzrostu lub przewodzące w rozwoju nowych dziedzin.

2) Przydzielenie każdemu kluczowemu klientowi przeszkolonego menedżera – opiekuna. Sprzedawca wcześniej obsługujący klienta powinien przejść szkolenie z zakresu zarządzania relacjami lub też należy go zastąpić osobą lepiej wyedukowaną w tym zakresie. Opiekun powinien odpowiadać klientowi, być do niego indywidualnie dobrany, dopasowany.

3) Opracowanie jasnego zakresu czynności menedżerów – opiekunów klienta. Dokument ten powinien zawierać tzw. zakres raportowania, cele i obowiązki oraz kryteria oceny menedżerów. Menedżer – opiekun odpowiada za wszelki kontakt z danym klientem.

4) Wyznaczenie każdemu menedżerowi obowiązku sporządzania rocznych i długoterminowych relacji z klientem. Plany te powinny określać cele, strategie, szczegółowe działania i zasoby niezbędne do ich realizacji.

5) Wyznaczenie generalnego menedżera nadzorującego pracę menedżerów – opiekunów klienta. Do osoby tej powinno należeć określanie zakresu obowiązków, kryteriów oceny oraz wielkości zasobów służących wspieraniu działań menedżerów opiekujących się klientami.

Jeśli firmie uda się prawidłowo wdrożyć system zarządzania partnerskiego, zaczyna ona w takim samym stopniu koncentrować się na sowich klientach jak i na sowich produktach. Jednak marketing partnerski, tak jak i wiele innych koncepcji zarządzania, nie zawsze okazuje się efektywny, bowiem jego wdrażanie powinno tez być uzależnione od rodzaju prowadzonej działalności i dziedziny gospodarki, w której funkcjonuje dana firma i jej nabywcy.

Marketing partnerski zdaje doskonale egzamin w przypadku klientów dokonujących zakupów w długich okresach lub tych, dla których koszty zmiany dostawcy SA bardzo wysokie. Należą do nich np. nabywcy automatycznych systemów biurowych. Dla klienta zwrócenie się do innego nabywcy będzie zawsze posunięciem ryzykownym i kosztownym, natomiast dla dostawcy utrata klienta będzie oznaczać bardzo duży uszczerbek na sprzedaży. Z tego powodu obu stronom zależy na znalezieniu możliwości solidnego, długoterminowego uregulowania dobrze funkcjonujących wzajemnych relacji. Wtedy właśnie marketing partnerski sprawdza się najlepiej.

Celowość stosowania marketingu partnerskiego zależy także od rodzaju branży i oczekiwań konkretnego klienta. Niektórzy cenią sobie dostawców oferujących wysoki poziom obsługo i są skłonni pryz nich pozostać na długo. Inni dążą do obniżenia kosztów operacji i dlatego zmieniają nabywców, gdy tylko trafi im się tańsza oferta. W tym przypadku przedsiębiorstwo może spróbować utrzymywać klienta przy sobie, godząc się na obniżenie ceny produktu przy jednoczesnym ograniczeniu zakresu jego obsługi. Klient może np. przystać na rezygnację z bezpłatnej dostawy, doradztwa, szkolenia lub innych usług dodatkowych. Jedna za bardziej prawdopodobne w takiej sytuacji należy uznać potraktowanie klienta przez dostawcę w sposób transakcyjny, ponieważ nie jest on raczej wart budowania relacji długoterminowej.

Aby warto było inwestować w marketing partnerski, przychody uzyskiwane dzięki utrzymaniu relacji z klientami muszą przewyższać koszty ich utrzymywania,. Niektórzy nabywcy to tzw. „śpiący giganci”, dzięki którym firma osiąga znaczne przychody, a jako, ze nie są zbyt wymagający – także zyski. Duża część marketingu partnerskiego jest kierowana do potężnych handlowców, którzy zapewniają duże przychody, ale są wymagający, wiec koszty utrzymania długookresowej relacji z nimi są wysokie. Zyski, jakie przynoszą, są porównywalne z zyskami osiąganymi dzięki obsłudze „zwierzątek domowych”, które z kolei dostarczają niewielki przychody, ale wymagają też niezbyt dużych nakładów na utrzymanie wzajemnych relacji.

Każda firma stosująca koncepcje partnerstwa może liczyć na szereg korzyści, do których należy przede wszystkim:

1) Względnie stała grupa dystrybutorów i nabywców – daje to poczucie pewności co do wysokości przyszłej sprzedaży, umożliwia dokładniejsze planowanie i podejmowanie trafnych, efektywnych decyzji

2) Stopniowo wzrastająca pula zamówień od stałych odbiorców – obserwacje zachowań lojalnych klientów dowodzą, ze z czasem poszerzają oni asortyment kupowanych u tego samego nabywcy produktów, bowiem maja pewność co do cen, terminu dostaw, jakości obsługi, wsparcia promocyjnego itp.

3) Wzajemna znajomość kontrahentów – co przekłada się na większą ilość informacji rynkowych jakimi dysponuje firma. Liczne spotkania partnerów, rozmowy i o przyszłości branży, o sytuacji na rynku lokalnym dystrybutora dają doskonały Obra sytuacji, zatem umożliwiają szybkie podjecie działań wychodzących naprzeciw nowym wyzwaniom.

4) Korzyści finansowe – badania zachodnich ekspertów wykazały, ze pozyskanie nowego klienta, w zależności od branży, może być od 3 do 8 razy droższe od utrzymania dotychczasowego. Sprawdzone procedury komunikowania się z partnerem, obniżające się koszty obsługi stałych klientów, niższy wskaźnik reklamacji, propagowanie dobrej opinii o dostawcy to tylko niektóre ze zjawisk mających pozytywny (obniżający) wpływ na koszty obsługi klienta.

Budowa partnerstwa wymaga zastosowania określonych narzędzi, którymi trzeba się posłużyć, by przyjęte zasady wdrożyć w życie. Jednym z ważniejszych narzędzi w realizacji marketingu partnerskiego i jednym z chętniej stosowanych jest program lojalnościowy.

Programy lojalnościowe są wykorzystywane zarówno w odniesieniu do klientów finalnych jak i w stosunku do pośredników handlowych. Jednak nader często są to bardzo uproszczone formuły, które ograniczają się do zbierania punktów przez kupujących w zamian za nagrody. Tymczasem trzeba wyraźnie zaznaczyć, ze program lojalnościowy skierowany do dystrybutorów nie może polegać jedynie na tym. Prawidłowo opracowany program pozwala na osiągniecie szeregu korzyści, zarówno przez dostawców, jak i przez dystrybutorów w nim uczestniczących.

Wyróżnia się kilka celów jakim może służyć program lojalnościowy. Najbardziej oczywistym jest budowa i wzmacnianie lojalności odbiorców. Poza tym może to być zachęcenie dotychczasowych klientów do kupowania wyrobów w jeszcze większych ilościach lub kupowania nowych wyrobów dostawcy. W przypadku klientów sporadycznych celem objęcia ich tym programem staje się wzrost ich lojalności i rezygnacja z innych, konkurencyjnych dostawców. W niektórych przypadkach program dąży do zatrzymania spadku sprzedaży lub zablokowania wejścia na rynek nowym rywalom. Menedżer odpowiedzialny za wdrożenie programu lojalnościowego powinien wytyczyć kilka celów, najlepiej wyrażonych ilościowo, tak by można było kontrolować ich późniejsze osiągnięcie. Przed przystąpieniem do wdrażania programu trzeba określić grupy docelowe, które będą nim objęte. Mogą to być tylko najwięksi partnerzy, sieci handlowe realizujące ustalone wcześniej minimalne wartości obrotów, dystrybutorzy z regionu na którym nam najbardziej zależy lub wszyscy dotychczasowy odbiorcy. W zależności od liczebności wytypowanych grup, ich oczekiwań i znaczenia dla dostawcy dobiera się narzędzia mające przynieść uczestnikom programu określone korzyści. Atrakcyjność programu lojalnościowego uzależniona jest w dużej mierze od trafności doboru narzędzi w nim wykorzystywanych. W zależności od przyjętych celów należy starannie dobrać instrumenty oddziaływania, by cele zostały osiągnięte. Nie bez znaczenia są też oczekiwania uczestników programu.

Ogół narzędzi z których może skorzystać przedsiębiorstwo dzieli się na trzy kategorie:

1) Marketing events – czyli okolicznościowe spotkania z klientami firmy. Ich celem jest zacieśnianie więzi z najlepszymi odbiorcami, lepsze poznawanie klientów przypadkowych, wymiana informacji, tworzenie środowiska ludzi z branży.

2) Wizyty przedstawicieli zarządu dostawcy u klienta. Dyrektorzy mogą kilka dni w miesiącu lub kwartale poświęcić na takie kontakty, by dowartościować odwiedzanego partnera. Bezpośrednie, dwustronne spotkanie na pewno odbije się szerokim echem i trwale zapisze w świadomości klienta.

3) Telemarketing – czyli narzędzie stosowane przede wszystkim w celu podtrzymania kontaktów z najmniej aktywnymi uczestnikami programu. Można do nich zadzwonić, by zapowiedzieć nadejście dostawy, nowej partii materiałów promocyjnych, nowego taryfikatora rabatów, itp. Przede wszystkim jednak chodzi o kolejny kontakt z klientem. Trzeba pamiętać, ze im klient częściej słyszy lub czyta nazwę swojego dostawcy, tym częściej o nim myśli, przez co wzrasta prawdopodobieństwo złożenia zamówienia.

4) Certyfikaty nadawane najlepszym partnerom – podstawą nadania certyfikatu mogą być: okres współpracy, wartość obrotów, dynamika wzrostu sprzedaży lub powierzchnia sprzedażowa przeznaczona na wyroby dostawcy. Takie certyfikaty, elegancko oprawione, znacznie uwiarygodniają klienta i dają mu poczucie przynależności di grona wybranych partnerów dostawcy.

5) Publikowanie w prasie specjalistycznej adresów dystrybutorów lub artykułów na temat najlepszych z nich. Za zgoda partnera można na własny koszt umieścić artykuł sponsorowany, w którym w pozytywnym świetle przedstawi się jego zasługi w rozwoju dostawcy. W ten sposób może powstać cykl artykułów bądź to w czasopismach firmowych, bądź w czasopismach branżowych.

Do narzędzi finansowych zalicza się:
1) Konkursy z nagrodami. Ich celem jest aktywizacja uczestników, zmierzająca do większej sprzedaży wyrobów dostawcy na lokalnych rynkach. W tym przypadku niezwykle istotne jest takie określenie reguł konkursu, aby każdy z potencjalnych uczestników miał równe szanse na wygraną.

2) Szkolenia dla pracowników klienta. Mogą być one realizowane jako odrębne narzędzie budowania lojalności lub jako element spotkań marketing events. Ich celem jest podniesienie kwalifikacji pracowników klienta i wzbudzenie w nim potrzeby odwzajemnienia się w postaci kolejnych zamówień. Szkolenia mogą być poświęcone takim zagadnieniom, jak sztuka negocjacji, załatwianie reklamacji, obsługa trudnych klientów, zasady komunikacji interpersonalnej, zarządzanie własnym wizerunkiem itp. Mogą je prowadzić pracownicy dostawcy lub wynajęci trenerzy z firm szkoleniowych.

3) Specjalne rabaty za lojalność wobec dostawcy. Są nagrodą dla tych dystrybutorów, którzy zaopatrują się w wyroby alkoholowe tylko u jednego dostawcy, czyli są mu w pełni wierni. Wobec takich dystrybutorów stosuje się oddzielny taryfikator rabatów, z którego korzystają tylko wybrani partnerzy.

4) Zaproszenia na imprezy targowe, które powinny uprawniać do bezpłatnego wejścia na targi. Dzięki nim dystrybutor będzie mógł odwiedzić stoisko dostawcy, a przy okazji zapoznać się z trendami w branży. Jest to wyraz troski dostawcy o poziom wiedzy swoich klientów, którym umożliwia się zdobycie informacji o nowościach największych producentów i importerów.

5) Partycypacja w kosztach promocji. Jeżeli klient wyraża zgodę na promocję wyrobów dostawcy na lokalnym rynku, to ten ostatni może uczestniczyć w kosztach tej promocji. Zwykle w takich przypadkach dostawca pokrywa wcześniej ustaloną część kosztów na podstawie okazanych faktur zakupu materiałów promocyjnych, powierzchni reklamowej, akcji promocyjnych w miejscu sprzedaży itp.

Natomiast do grupy narzędzi strukturalnych zalicza się:
1) Wyposażenie w sprzęt komputerowy. Niektórzy, mniejsi dystrybutorzy mogą nie dysponować wystarczającą liczbą komputerów, zatem taki gest ze strony dostawcy z pewnością będzie mile widziany. Przy systematycznie obniżających się cenach komputerów zakup nawet kilkunastu sztuk i wyposażenie w nie dystrybutorów leży w zasięgu możliwości wielu dostawców.

2) Podłączenie dystrybutorów objętych programem do ekstranetu. Stałe łącza komputerowe powinni mieć tylko najwięksi i najbardziej lojalni partnerzy. Dla strategicznych dystrybutorów bieżący dostęp do stanów magazynowych dostawcy może być dużym ułatwieniem podczas uzupełniania własnych zapasów i składania zamówień.

3) Udostępnienie partnerom programów komputerowych do zarządzania wybranymi grupami informacji. Mogą to być programy do księgowania, programy do zarządzania magazynem lub do budowania bazy danych klientów. Narzędzie to z założenia powinno tak samo oddziaływać na klientów jak wskazany wyżej sprzęt komputerowy.

Wdrożenie programu lojalnościowego wbrew pozorom nie wiąże się z wysokimi kosztami. Wynika to z faktu, iż jest on finansowany w dużej mierze ze środków dotychczas przeznaczanych na działania promocyjne przedsiębiorstwa. Ostateczna kwota zależy oczywiście od rozmiaru programu i liczebności wykorzystanych w nim instrumentów oddziaływania.
Istotnym elementem jest ustalenie właściwego czasu wdrożenia programu lojalnościowego w życie. Dobrym rozwiązaniem jest rozpoczęcie programu na początku sezonowego wzrostu sprzedaży wyrobów dostawcy

Ostatnim etapem wdrażania programu lojalnościowego są okresowa kontrola wyników i wprowadzanie udoskonaleń. Najważniejszą sprawą w tym miejscu jest ustalenie częstotliwości zmian w strukturze wykorzystywanych narzędzi oddziaływania na dystrybutorów. Trzeba pamiętać, że program jest tak długo atrakcyjny, jak długo atrakcyjne są narzędzia i płynące z nich korzyści. Niektóre instrumenty, jeżeli będą zbyt długo eksploatowane, przestaną być skuteczne. W ich miejsce muszą być wprowadzane nowe rozwiązania, które ożywią program i nie pozwolą na jego spowszednienie.
Wzrastająca liczba programów lojalnościowych potwierdza skuteczność takiego stylu zarządzania. Należy się spodziewać, że przy coraz trudniejszych warunkach rynkowych partnerstwo i lojalność wobec marki i dostawcy będą głównymi elementami przewagi konkurencyjnej. Aby jednak osiągnąć spodziewane efekty, należy liczyć się z koniecznością dużego zaangażowania, utrzymania wysokiej jakości produktów, myślenia kategoriami klienta i konsekwencji w działaniu.

Marketing partnerski w praktyce. Na przykładzie firmy: Baril Coatings Polska sp. z o.o.

Stosunkowo niedawno w firmie zdano sobie sprawę, ze polityka współpracy z partnerami, jaka w firmie jest realizowana to w rzeczywistości nowa strategia marketingu, mianowicie marketing partnerski. W chwili obecnej niemal wszelkie działania wskazują na to, że firma w sposób efektywny wdrożył system marketingu partnerskiego.

W firmie możemy zaobserwować następujące relacje z klientami:
1) Relacja podstawowa – kształtowana jest jedynie w stosunku do klientów, którzy jednorazowo zakupują produkt w naszej firmie, w małej ilości i nie dostrzega się perspektywy na kolejne zamówienia. Dotyczy głównie klientów, którzy np. ze względu na profil swojej działalności, jednorazowo (ewentualnie sporadycznie) potrzebują naszych produktów.

2) Relacja reaktywna – dotyczy klientów nowych, którzy ze względu np. na profil swojej działalności wskazują zapotrzebowanie na nasze farby, jednak produktu dobrze nie znają i może być im potrzebna porada co do sposobu jego zastosowania. Takie traktowanie klienta powoduje, że chętnie po kolejne produkty wróci do naszej firmy, mając pewność, co do rzetelnych i pełnych informacji o produkcie.

3) Relacja odpowiedzialna – dotyczy klientów, o których wiemy, że niemal na pewno możemy liczyć z ich strony na zapotrzebowanie na nasze produkty (np. są w trakcie realizacji dużego projektu). Z klientami tymi przeważnie kontaktuje się vice prezes, orientuje się czy klienci są zadowoleni z produktu oraz czy chcieliby aby cos zostało zmienione/ulepszone (tak aby dla klienta było bardziej atrakcyjne bądź lepiej spełniało jego oczekiwania). Dzięki takim działaniom klienci są przekonani, ze współpracują z firma w pełni odpowiedzialną za swoje produkty. Klienci mają również poczucie, ze są traktowani wyjątkowo, a produkty są dopracowane eg ich indywidualnych potrzeb (co powoduje, ze nie musze poszukiwać produktów u innych dostawców). Nasza firma natomiast dzięki wszelkim sugestiom może \stale ulepszać swoje produkty.

4) Relacja proaktywna – stale utrzymywany jest kontakt z klientami. Kontakt ten jest utrzymywany przez pracowników naszej firmy (przedstawicieli handlowych którzy odgrywają rolę menedżerów – opiekunów), którzy w pewnych odstępach czasu (uzależnionych od konkretnej firmy) kontaktują się z danym klientem (bezpośrednio lub telefonicznie), w celu upewnienia się czy nie potrzebują złożyć zamówienia.
Klientom z tej grupy na bieżąco dostarczane są nasze oferty, nowe cenniki, także są oni informowani o promocjach bądź wdrażanych programach lojalnościowych. Na bieżąco są informowani o nowych pozycjach w naszym katalogu bądź nowych zastosowaniach starych produktów. Nasi pracownicy stale są gotowi do udzielania informacji o produkcie i jego zastosowaniu, a także gotowi , w razie potrzeby, udzielić wszelkiej pomocy.

5) Relacja partnerska – w naszej firmie obecnie relacje takie nie występują (pomiędzy firmą a odbiorcami), bowiem źródłem wpływu na udoskonalanie naszej oferty i produktów są klienci, z którymi łącza nas relacje; odpowiedzialna i proaktywna. Relacja partnerska łączy nas jedynie z holenderskim producentem, od którego importujemy fary i ich składniki. To nasza firma jest dla Baril Coatings BV źródłem informacji, na temat zmian, które powinny być wprowadzane do ich produktów (zmiany te będą bowiem korzystne zarówno dla naszej firmy jak i holenderskiego producenta).

Etapy wdrażania marketingu partnerskiego w naszej firmie:
1) identyfikacja – dokładne sprawdzenie klientów pod względem ich możliwości rozwoju, dynamiczności, a także perspektyw długookresowej współpracy. Zapoznanie się z możliwościami firmy, ich perspektywami na przyszłość, głównie związanymi z zakupami naszych produktów.

2) W zależności od relacji z samym klientem przydzielenie mu menedżera – opiekuna:
a) klienci o relacji podstawowej – opiekuna brak, bowiem kontakt zazwyczaj kończy się na jednorazowej transakcji kupna – sprzedaży
b) klienci o relacji reaktywnej – pojedynczy klienci nie mają przydzielonych indywidualnych opiekunów, jednak w firmie wydzielani są pracownicy (specjaliści) odpowiedzialni za doradztwo i odpowiadania na pytania klientów dotyczące głównie produktów i ich zastosowania;
c) klienci o relacji odpowiedzialnej – każdy klient ma swojego opiekuna – menedżera wysoko wykwalifikowanego, bowiem relacja ta może szybko przekształcić się (przy dobrym nią zarządzaniu) w relacje partnerską, ale również szybko jej ranga może spaść. Każdy z opiekunów – menedżerów ma „pod sobą” od 2 do 5 klientów o takich relacjach.
d) Klienci o relacji proaktywnej – każdy z opiekunów – menedżerów ma swoją grupę klientów za którą odpowiada, informuje o ofertach i utrzymuje z nimi bieżące kontakty

3) Każdy z opiekunów – menedżerów ma ściśle określone obowiązki wobec własnej grupy klientów, które uzależnione są od tego jakie relacje łączą firmę z danym klientem. I tak w zależności od relacji dostrzegamy następujące (główne) obowiązki opiekunów – menedżerów:
a) relacja podstawowa – brak opiekunów, pracownik udziela informacji związanych bezpośrednio ze sprzedażą
b) relacja reaktywna – specjaliści doskonale znają produkty, ich zastosowanie, są w stanie odpowiedzieć na każde pytanie klientów, doradzić, jak również pomóc rozwiązać ewentualne problemy.
c) relacja odpowiedzialna – obowiązki opiekunów – menedżerów:
Sprzedaż produktów
Kontakt z klientem
Wywiad na temat zadowolenia z produktów
Zbieranie sugestii dotyczących produktów
d) relacja proaktywna – obowiązki opiekunów – menedżerów
utrzymywanie bieżącego/stałego kontaktu z klientami
dostarczanie klientom aktualnych ofert, cenników, materiałów promocyjnych
Informowanie o wszelkich zmianach wprowadzanych do ofert cenników, ale również do produktów
Informowanie o akcjach promocyjnych, programach lojalnościowych i innych

4) Opracowanie planów. Każdy opiekun – menedżer musi bardzo dobrze i szczegółowo poznać danego klienta i zaplanować (z uwzględnieniem możliwości klienta) relacje jakie maja łączyć firmę z tym klientem, zarówno w najbliższym czasie, jak i perspektywie długookresowej. Każdy opiekun – menedżer robi to wg takiego samego schematu, aby umożliwić porównanie relacji i pozycji różnych klientów w stosunkach z naszą firma, co umożliwi przydzielenie odpowiedniej ilości zasobów przeznaczonych na kształtowanie relacji partnerskich.

5) Osobą nadzorującą prace opiekunów – menedżerów jest vice prezes.

Wdrażanie marketingu partnerskiego w naszej firmie okazuje się bardzo efektywne, bowiem dzięki tej koncepcji zarządzania wielu naszych klientów staje się klientami stałymi, kupującymi farby jedynie od nas, co w sposób oczywisty jest dla nas korzystne. Najtrudniejsze jest przejście z relacji podstawowej do relacji odpowiedzialnej.. Jeśli jednak zostanie to osiągnięte występuje bardzo duże prawdopodobieństwo zyskania lojalnego, stałego klienta, na którym firma osiąga spore zyski i może opierać swoje plany przyszłościowe związane z wielkością sprzedaży. Mimo, ze koszty zmiany nabywcy w naszej branży nie SA zbyt wygórowane to partnerskie traktowanie klienta powoduje minimalizacje skłonności klienta do zmiany nabywcy. Źródłem efektywności jest dokładna analiza klientów, ich potencjału i możliwości, potrzeb i wymagań, a także dostosowanie do nich naszych działań.

Nakłady ponoszone przez naszą firmę na rozpowszechnianie i umacnianie relacji z klientami z reguły nie są zbyt wysokie. Należą do nich bowiem głównie koszty bieżących kontaktów z klientami (telefony, wizyty (, proponowanych usług dodatkowych (głównie doradztwo specjalistyczne i szkolenia), materiałów ofertowych (ulotki, oferty), koszty związane z promocjami, rabatami i ewentualnymi programami lojalnościowymi. Zyski jakie osiągamy z takiego traktowania klienta trzykrotnie przewyższają poniesione nakłady. Stali klienci są dla nas zyskowni nie tylko dlatego, ze dzięki współpracy z nimi jesteśmy w stanie maksymalnie zaspokajać ich potrzeby (a tym samym maksymalizować liczbę zamówień), ale także dlatego, że zadowoleni klienci chętnie polecają nas kolejnym firmom.