Zarządzanie personelem

Spis Treści
Wstęp
1. Cele i funkcje zarządzania personelem 5
2. Zarządzanie personelem 7
2.1. Koncepcje zarządzania personelem 7
2.1.1. Personal Managment 7
2.1.2. HRM – Human Resorce Managment 8
2.2. Modele zarządzania personelem 13
2.2.1. Model Kapitału Ludzkiego 13
2.2.2. Model sita 15
3. Planowanie personelu 17
4. Motywacja jako funkcja zarządzania personelem 29
5. Charakterystyka firmie X i metody zarządzania w niej 57

Zakończenie
Bibliografia


Wstęp

Wczesne teorie zarządzania, zwane dziś tradycyjnymi, biorą swój początek od naukowego zarządzania, którego prekursorem był F. Taylor. Traktując robotników jako „masę wytwórczą”, zdolną raczej do minimalizacji wysiłku i maksymalizacji lenistwa, system Taylora umacniał rolę zawodową ówczesnego menedżera jako nadzorcy, stróża i policjanta. Robotników należało stale pilnować, kontrolować i patrzeć im na ręce.
Ścisłą kontrolę i odhumanizowany stosunek menedżera do pracowników zastąpił inny model kierowania wprowadzony w latach trzydziestych a zwany human relations. Uwzględniając rolę czynników psychologicznych, a szczególnie kontaktów międzyludzkich i grup nieformalnych w procesie pracy, propagowano nowy typ kierownika. W miejsce surowego taylorowskiego nadzorcy do pracy przyjęto menedżera współdziałającego z załogą, życzliwego ludziom, uwzględniającego potrzeby pracowników.
Lata sześćdziesiąte wylansowały model zasobów ludzkich i hasło: „dobrze wykorzystywać potencjał ludzki dla dobra samych pracowników i firmy”. Ogromne znaczenie miała tu teoria Y McGregora, eksponująca, iż przeciętny pracownik z natury lubi pracować, potrafi włączyć się w realizację postawionych celów, jest w stanie wykazać odpowiedzialność w pracy, silne zaangażowanie się w rozwiązywanie problemów.
W ciągu kilku ostatnich lat coraz większą wagę przypisuje się doskonaleniu funkcji personalnej. Pracodawcy coraz bardziej doceniają potencjał ludzki, wygłaszając opinie, że sukces firmy może zapewnić tylko dobrze przygotowana, kompetentna i odpowiednio motywowana kadra.
Zarządzanie zasobami ludzkimi można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.
Przez kierowanie przyjęło się rozumieć sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Kierownicy osiągają cele organizacji powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich samych.
Kierowanie to oddziaływanie zwierzchnika na osobę organizacyjnie mu podporządkowaną, tj. podwładnego, zgodnie z ustaleniami zawartymi w organizacji formalnej albo z ich konsekwencjami.
Inna definicje odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie.

1. Cele i funkcje zarządzania personelem

Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia i postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy, doświadczenia, oczekiwania i aspiracje, różnie też widzą swoją rolę w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnieniu jej celów.
Wyrażając się bardziej precyzyjnie, przez kierowanie rozumie się proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Funkcja planowania wymaga przewidywania czynników mogących mieć wpływ na działalność organizacji i przygotowuje odpowiednie do nich sposoby działania.
Funkcja organizowania obejmuje ciąg czynności przygotowawczych do realizacji zaplanowanych zadań. Rola kierownika sprowadza się tutaj do utworzenia takiej struktury organizacyjnej, która uwzględniając dane wynikające z zakończonych czynności planistycznych, sprzyjałaby realizacji podejmowanych zadań.
Funkcja przewodzenia obejmuje taki zbiór oddziaływań na całość zorganizowaną, aby wszystkie jej części przyczyniały się do osiągnięcia wyznaczonego celu.
Funkcja kontrolowania obejmuje czynności polegające na porównywaniu rzeczywistego przebiegu działań z przyjętym wzorcem.
Podstawowym warunkiem skutecznego kierowania jest zrozumienie i poszanowanie jednostki, stwarzanie jej możliwości samospełnienia w trakcie realizowania celów organizacji.
Kierowanie zasobami ludzkimi to także odpowiedź na pytanie: co robić dzisiaj i jutro aby w dalszej przyszłości dostarczyć klientowi oczekiwaną wartość, uniknąć problemów z pracownikami, aby nie stali się przeszkodą w rozwoju firmy. Dlatego równie ważne jak inwestycje są nakłady na szkolenia i rozwój pracowników. Od nich zależy efektywność wykorzystania środków pracy, zainwestowanego kapitału, jak również byt firmy na rynku.

2. Zarządzanie personelem

2.1 Koncepcje zarządzania personelem

2.1.1 Personal managment

Koncepcja ta została wprowadzona w pierwszej połowie XX w., powstała na bazie tayloryzmu. Według owej koncepcji pracownik jest mało samodzielny, raczej niechętny do wykonywania pracy. Aby mógł on wykonywać dobrze swoją pracę, należy mu ją odpowiednio zorganizować, nadzorować, podejmować decyzje w zakresie jego pracy i kontrolować wyniki.
Realizacja tej koncepcji:
występują stanowiska wąsko wyspecjalizowane
kierownicy powinni ustalać w sposób precyzyjny i dokładny zakres czynności na stanowiskach oraz czego oczekuje się od pracowników
marginalne znaczenie mają misje i strategie firmy; nie są one połączone ze strategią i celami zarządzania personelem
kultura organizacyjna oparta jest na dyscyplinie i podporządkowaniu człowieka w procesie pracy spolegliwości i rzetelnemu wykonywaniu pracy
szkolenie jest prowadzone tylko w niezbędnym zakresie i ma charakter instruktażowy – ma nauczyć wykonywania pracy na stanowisku
architektura płac jest dość sztywna i określona w układach zbiorowych prac
obowiązuje system wynagradzania za stanowisko pracy
występuje małe zróżnicowanie płac między pracownikami, co ma wpływ na stosunkowo dużą fluktuację dobrych pracowników
dobór pracowników dokonywany jest tylko w przypadku potrzeby uzupełniania personelu w miejsce zwalniających się pracowników i nie są stosowane właściwe, lecz bardzo często przypadkowe metody i techniki doboru.
Funkcja personalna realizowana jest przez dział personalny i przede wszystkim dotyczy czynności administracyjnych oraz bieżącej obsługi pracowników. Nie opracowuje się metod, modeli, technik niezbędnych przy ZZL (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi). Kierownictwo liniowe ma małe kompetencje i wpływ na zarządzanie swoimi pracownikami i motywowaniem, ponieważ większość kwestii uregulowane jest przepisami, instrukcjami.

2.1.2 HRM – Human Resorce Managment

Powstało w latach sześćdziesiątych, a zostało udoskonalone w latach osiemdziesiątych. Twórcami byli m.in. Maslow, Likert, Mc Gregor, Drucker. W koncepcji tej bierze się pod uwagę wzrost znaczenia konkurencji międzynarodowej, wzrost poziomu wykształcenia pracowników, szeroki rozwój postępu technicznego i stosowanie go w firmach, upowszechnia się struktury organiczne, w których na miejsce kierownika nadzorcy wchodzi kierownik charyzmatyczny.
Realizacja koncepcji odbywa się poprzez poszukiwanie wszechstronnie wykształconych pracowników, bardzo często o wielozawodowych umiejętnościach, przedsiębiorczych i otwartych na zmiany. Według HRM oprócz realizacji celów firmy przez pracownika, ważna jest również wspólnota interesów pracodawcy i pracowników. Występuje potrzeba stosowania szerokiej gamy bodźców uwzględniającej nie tylko wymagania pracy na poszczególnych stanowiskach, ale także zróżnicowane systemy wartości i potrzeby poszczególnych pracowników.
W modelu tym określa się warunki do pełnego wykorzystania posiadanych przez pracowników potencjałów pracy oraz niezbędnego rozwoju zawodowego, uwzględniając z jednej strony potrzeby firmy, a z drugiej aspiracje pracowników. Dużą uwagę zwraca się na szkolenie zawodowe. Planuje się dość starannie budżety szkoleń. Szkolenie dotyczy nie tylko umiejętności twardych (profesjonalnie związanych z wykonywanym zawodem), ale także umiejętności współdziałania stosunków międzyludzkich, efektywności firmy. System wynagrodzeń uwzględnia zróżnicowanie płac nie tylko w zależności od stanowiska, ale także od wkładów i efektów pracy poszczególnych pracowników. Kultura organizacji ma sprzyjać pracy zespołowej, przedsiębiorczości, innowacyjności i wysokiemu zaangażowaniu pracowników.



W literaturze specjalistycznej funkcjonują następujące style zarządzania:
1. PODZIAŁ RÓL W ZAKRESIE ZARZĄDZNIA PERSONELEM
Kierownictwo najwyższego szczebla jest odpowiedzialne za cele strategiczne: ma kształtować wizerunek firmy, wyznaczać, synchronizować cele polityki personalnej z misjami i strategią firmy. Działania na szczeblu taktycznym realizowane są przez komórki personalne – sztabowo liniowe o znacznej samodzielności do podejmowania decyzji. Oprócz administracji zajmują się projektowaniem, wdrażaniem i stosowaniem metod, narzędzi i technik. Ponadto zajmują się doradzaniem i wspomaganiem w podejmowaniu decyzji przez kierowników liniowych.
Szczebel operacyjny: kierownicy liniowi na bieżąco podejmują decyzje i rozwiązują problemy związane z przyjmowaniem, zwalnianiem, ocenianiem, awansowaniem i motywowaniem.
2. MENEDŻERSKO PARTNERSKI SYSTEM ZARZĄDZANIA
Główną ideą jest utworzenie, utrzymanie i rozwój wspólnoty pracowników. Uważa się, że cel społeczny jest równie ważny jak cel ekonomiczny firmy. Obydwa te cele wykazują sprzężenie zwrotne. Z uzyskanych przez firmę wyników ekonomicznych powinni w pewnej mierze korzystać pracownicy. Pracodawca powinien kształtować klimat pracy w taki sposób, aby pracownicy odczuwali, że pracują w ciepłym i przyjaznym otoczeniu. Powinno się kształtować warunki do pracy zespołowej. Jednym ze sposobów realizacji tego celu jest zapewnienie odpowiedniej struktury organizacyjnej. Nie powinna ona uwzględniać podziału na piony i komórki. Oparta jest na tworzeniu zespołów, przy czym liderem zespołów niekoniecznie musi być człowiek z dużymi umiejętnościami technicznymi (twardymi), ważne są umiejętności w zakresie współdziałania i kształtowania stosunków międzyludzkich. Lider powinien umieć koordynować pracę zespołu, utrzymywać ład i porządek oraz solidarność w grupie.
Dużą uwagę zwraca się na współudział w zarządzaniu. Organizuje się tzw. ringi – są to zebrania organizowane przez lidera dla szeregowych pracowników zespołu w regularnych bądź nieregularnych okresach. Na zebraniach pracownicy mają całkowitą swobodę wypowiedzi na temat wszystkich problemów związanych z pracą zespołów oraz działalnością firmy. W wyniku sugestii pracowników podejmuje się zbiorową decyzję. Cechą takiej formy jest większa trafność tych decyzji, a wadą spowolnienie procesu ich podejmowania. Oprócz ringów tworzy się (poza zespołami) tzw. jednostki biznesu. Na jej menedżera wybiera się taką osobę, która nie jest liderem, a jest kompetentna do kierowania większymi zespołami. Jednostki biznesu tworzy się z działalności będącej przedmiotem kilku lub kilkunastu zespołów. Menedżer w pewnym stopniu rywalizuje, a jednocześnie współpracuje z liderami zespołów. Zarówno liderzy jak i menedżerowie powinni podejmować takie zadania, aby osiągnąć co najmniej zamierzone wyniki. Po wykonaniu zadań ocenie podlegają menażerowie i liderzy. Tworzy się ranking. Najlepsi otrzymują specjalne nagrody, a gorsi muszą “wyjść z twarzą” i wyjaśnić przyczyny niepowodzeń.
System motywacji ekonomicznej oparty jest na wartości stanowiska pracy i stażu pracy pracownika. Mało zróżnicowane są płace między pracownikami na tych samych lub podobnych stanowiskach. Drugą częścią wynagrodzenia są świadczenia, do których dostęp mają wszyscy pracownicy (urlopy, wczasy, posiłki w restauracji, ubrania służbowe, stołówka). Trzecia częścią są tzw. bonusy, np. trzynastki.
W zakresie doboru pracowników kompetencje posiada zespół. Stwarza on też warunki do szybkiej adaptacji nowo zatrudnionych. Występuje zbiorowa odpowiedzialność za pracę zespołu.
W menedżersko – partnerskim systemie zarządzania dominują wewnętrzne szkolenia, przy czym ich zakres przedmiotowy jest szeroki i obejmuje umiejętności twarde i miękkie (współdziałanie na stanowisku).
3 BUSINESS PROCESS ENGEENIRING
Business process engeeniring stanowi filozofię i strategię działania innowacyjnego. Uważa się, że nic nie jest doskonałe, a jeśli tak, to należy to zmieniać, poprawiać – dążyć do doskonałości. Należy odrzucać stereotypowe i rutynowe działania dotyczące wykonywania pracy na rzecz nowych rozwiązań. Ważnym walorem pracy jest zdolność widzenia i oceny zjawisk związanych z realizacją celów firmy w perspektywie czasowej.
Pracownicy powinni mieć zdolność do modyfikowania swoich nawyków myślenia innowacyjnego i odwagi w podejmowaniu decyzji. Muszą także umieć wykorzystywać nadarzające się sprzyjające okoliczności. Celem jest przekazanie wszystkim pracownikom i każdemu z osobna potrzeby i możliwości ciągłych zmian firmy. Zmiany powinny dotyczyć wszystkich obszarów działalności firmy.
W business process engeeniring odchodzi się od sztywnej struktury uwzględniającej podział na piony i komórki. W ich miejsce tworzy się zespoły zadaniowe, których przedmiotem jest wyodrębniony obszar działalności. Zespoły zadaniowe realizują kompleksowe zadania: projektowanie wyrobów, wdrażanie technologii, wytwarzanie wyrobów, sprzedaż (marketing). W zespole niezbędna jest komunikacja – prosta i łatwa – co wymaga ciągłego szkolenia pracowników, wzrostu kwalifikacji i umiejętności zawodowych. Robotnik musi zrozumieć założenia nowego wyrobu. Praca w zespole w dłuższym okresie powoduje, że zacierają się różnice między poszczególnymi zawodami, a w ogólności między pracą na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych. W business process engeeniring występuje potrzeba ciągłej i wielokierunkowej edukacji. Menedżer nie jest nadzorcą, a jego zadaniem jest pomagać pracownikom, uczyć, być doradcą, wyjaśniać i udzielać szerokich informacji, być nawet przyjacielem. Wynagrodzenie kształtowane jest dla każdego zespołu – i zasady i wielkości środków. Zespół planuje budżet, w ramach którego ustala się wielkość środków na płace. Środki te dzielone są w zespole przez menedżera lub cały zespół.

2.2 Modele zarządzania personelem

2.2.1 Model kapitału ludzkiego

Model ten zakłada współpracę i współdziałanie między pracownikami. Wychodzi się z założenia, że na końcowy efekt firmy mają wpływ nie tylko najlepsi pracownicy, ale cała załoga. Wyklucza się rywalizacje jako szkodliwą pracę. Dużą uwagę przywiązuje się do lojalności pracowników, zaangażowania i umiejętności pracy zespołowej. Pracownicy powinni być skłonni do zmian dotyczących ich pracy, jeśli taka potrzeba zachodzi w firmie. Te założenia mają wpływ na politykę w zakresie rekrutacji kandydatów i dalszego zatrudniania. W trakcie rekrutacji niekoniecznie pozyskuje się pracowników z najlepszymi dyplomami z renomowanych uczelni oraz bardzo dobrymi referencjami, ale takich, którzy są skłonni do pracy zespołowej, zmiany charakteru pracy w razie potrzeby, oraz dbających o wizerunek firmy. Szanse zatrudnienia mają nie tylko najlepsi. W trakcie pracy zawodowej pracownicy podlegają ocenie okresowej. Oceny mają charakter sformalizowany, według znanych pracownikowi uprzednio kryteriów. Oceny mają pomagać pracownikowi w usuwaniu, oraz przezwyciężeniu słabych stron oraz wykorzystaniu przez firmę jego mocnych stron. Firma zapewnia pracownikowi długotrwałe zatrudnienie oraz możliwie wszechstronną pomoc w tym, by stawał się on coraz lepszym pracownikiem.
Model ten posiada wiele zalet. Najważniejszą dla pracownika jest dobry klimat pracy, bezpieczeństwo zatrudnienia, oraz mała stresogenność. Sprawia to, że pracownik chętniej przychodzi do pracy, oraz lepiej ją wykonuje. Oprócz zalet wynikających bezpośrednio dla pracownika, model ten ma również wiele korzyści płynących dla pracodawcy. Można do nich zaliczyć niskie koszty rekrutacji, oraz konstruktywny charakter ocen pracowników podnoszący ich wydajność.
Pomimo wielu zalet płynących bezpośrednio dla pracodawcy jak i dla pracownika model kapitału ludzkiego posiada również wady. Jedną z nich jest czasochłonne i drogie szkolenie pracowników. W niektórych przypadkach może to doprowadzić do zakłócenia pracy w firmie, a nawet do paraliżu. Specyficzna forma zatrudniania pracowników może spowodować brak dopływu nowych pracowników wnoszących nowe idee, poglądy, pomysły.
Model ten można stosować, gdy istnieją silne związki zawodowe i ustawodawstwo pracy nie pozwalające na dowolne zwalnianie pracowników, gdyż szkolnictwo nie przygotowuje dobrych fachowców lub profesjonalistów w zawodzie, nie zawsze wpływ pozytywny mają czynniki kulturowe.

2.2.2 Model sita
Model sita zakłada, że człowiek jest ukształtowany, nie można go dowolnie zmieniać, a ponadto jest niechętny i konserwatywnie nastawiony do zmian. Zakłada on rywalizację i konkurencję między pracownikami. Szanse zatrudnienia i awansu mają ci pracownicy, którzy są najlepsi. Ważne jest to co pracownik reprezentuje na wejściu i czy jest w stanie wygrać z konkurentami do stanowiska. W trakcie rekrutacji pozyskuje się dużą ilość kandydatów, spośród których wybiera się takiego, który spełni wszystkie wymagania. Selekcja kandydatów jest bardzo ostra. Proces rekrutacji może być powtarzany, jeśli nie pozyska się odpowiedniego kandydata. W trakcie wykonywania pracy pracownik musi wykazać się ciekawymi pomysłami i rozwiązaniami. Prowadzone oceny mogą być dokonywane według zmiennych i coraz ostrzejszych kryteriów. Ocena jest stresogenna i nie ma na celu udzielenia pomocy pracownikowi, lecz wyselekcjonowanie najlepszych pracowników.
W opisywanym modelu pracownicy zostają poddawani ciągłemu systemowi ocen, w wyniku czego są oni przydzielani do następujących grup: najlepsi, przeciętni, pozostali. Pracownicy zaszeregowani do grupy najlepszych mają szanse dalszego zatrudnienia, ewentualnie awansu, podwyżek itp. Personel znajdujący się w grupie przeciętnych pracowników dostaje od firmy ostrzeżenie, a zarazem szanse. Organizacja stawia im wymagania, którym muszą sprostać, poprawić swoje postępowanie, podnieść swoje kwalifikacje, tak, aby podczas następnej oceny zostać zakwalifikowanym do grupy najlepszych. Trzecia, najgorsza grupa to „pozostali”. Znajdują się tam pracownicy, w stosunku do których firma może zastosować degradację, redukcję pensji, a w szczególnych przypadkach zwolnienie i zastąpienie ich innym, lepszym pracownikiem.
Pracownik przechodzi więc ciągle przez szereg sit. Firma nie zapewnia pracownikowi ani długotrwałego zatrudnienia, ani też finansowania szkoleń związanych z nabywaniem nowych umiejętności do wykonywania pracy.
Model sita, podobnie jak model kapitału ludzkiego, posiada swoje wady i zalety. Dzięki założeniom modelu sita, pracodawca może liczyć, na skompletowanie bardzo dobrego zespołu fachowców. Cięgła ocena, której są poddawani pracownicy mobilizuje ich do bycia jak najlepszymi, do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji, do poświęcania dużej ilości czasu firmie. Pracodawca nie ponosi dużych nakładów finansowych na szkolenia. Niestety, oprócz zalet są i wady. Ciągła rywalizacja pracowników między sobą powoduje nieodpowiednią atmosferę w pracy. Personel jest narażony na ciągły stres, oraz nie ma gwarancji zatrudnienia.
3. Planowanie personelu

Planowanie personelu w szerszym znaczeniu obejmuje wyznaczenie celów w zakresie wszystkich obszarów zarządzania personelem. Na takim poziomie, aby ich realizacja umożliwiła nie tylko przetrwanie, ale też rozwój firmy. W węższym znaczeniu obejmuje ona ustalenie wielkości zatrudnienia w wymiarze ilościowym, czasowym, przestrzennym i jakościowym. Ogólnym celem planowania jest zapewnienie w planowanym (przyszłym) okresie optymalnej liczby pracowników o określonej strukturze zawodowo – kwalifikacyjnej oraz zapewnienie pełnego wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich, przy jednocześnie możliwie najniższych kosztach pracy. Poza celem ogólnym jest szereg celów szczegółowych, do których zaliczyć można minimalizację kosztów pracy, zwiększenie wykorzystania czasu pracy, wzrost wydajności pracowników. Rodzaj celu ogólnego nie ulega zmianie w kolejnych okresach planistycznych. Różny może być poziom i struktura tego celu. Cele szczegółowe mogą się zmieniać.
W zależności od celów szczegółowych opracowuje się różne rodzaje planów cząstkowych, które powinny uwzględniać czas ich trwania inaczej mówiąc – horyzont planowania. I tak, można je podzielić na długo okresowe, średnio okresowe i krótko okresowe planowanie. Wszystkie horyzonty planowania uwzględnia się w firmach dużych i średnich, o złożonej działalności, zmiennych programach działań oraz burzliwym (niestabilnym) otoczeniu. Firmy małe przyjmują plany krótko okresowe. Przyjęty horyzont planowania przez firmę nie zależy tylko od jej wielkości. Ważna jest też jej strategia. Jeżeli firma przyjęła strategię przetrwania, wtedy najlepszym dla niej horyzontem jest krótko okresowy, natomiast organizacja planująca rozwijać się i zdobywać rynki winna planować w dłuższej perspektywie.
Plan strategiczny – długookresowy – obejmuje prognozy najmniej dokładne, przy założeniu prawdopodobnych do wystąpienia uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Prognozy powinno się opracowywać wariantowo, uwzględniając bardziej lub mniej sprzyjające warunki funkcjonowania firmy. Prognozy wytyczają kierunek i na etapie planów taktycznych (średniokresowych) w większości wymagają modyfikacji. Plany strategiczne dotyczą podstawowych celów w zakresie poszczególnych obszarów i kierunków przedsięwzięć (ogólnie określone).
Plan średniookresowy – roczny – obejmuje bardziej trafne przewidywania. Prawdopodobieństwo ich spełnienia zależy od wielu czynników. Najważniejszymi z nich są pewności danych w zakresie planu produkcji lub usług, oraz stabilności przyjętych uwarunkowań zewnętrznych na rynku towarów i pracy. Jest to rodzaj planowania. Opracowuje się w nim niezbędny, pełny zestaw planów.
Plan krótkookresowy, jak sama nazwa wskazuje, jest to plan przewidywany na krótki czas. Z reguły występuje on w okresie od miesiąca do trzech miesięcy. Obejmuje konkretne działania dotyczące przyjęć, zwolnień, przeniesień, awansów, szkoleń itp. Jest to plan realny. Aby był poprawnie wykonany muszą w nim zostać określone następujące czynniki:
plan podaży
plan popytu
bilans podaży i popytu
plan niedoborów i nadwyżek personelu
plan redukcji zatrudnienia (zwolnień)
plan szkoleń
plan wydajności pracy
bilans czasu pracy
plan godzin nadliczbowych
Do przygotowania i zrealizowania odpowiedniego scenariusza zatrudnienia należy wykonać szereg czynności. W procesie planowania należy bezwzględnie pamiętać o istniejącym stanie zatrudnienia. Ważne jest też, aby wziąć pod uwagę obecną wielkość produkcji, oraz zmianę tej wielkości w czasie trwania procesu. Oprócz powyższych czynników należy uwzględnić inne determinanty dotyczące wielkości zatrudnienia. Zaliczyć do nich można: miejsce i cele firmy, normy pracy, pracochłonność funkcji, ilość produkcji.
Do prawidłowego przebiegu procesu planowania niezbędne jest wykonywanie pewnych czynności, które kontrolują proces, oraz ukierunkowują go we właściwą dla firmy stronę. Pierwszą z nich jest diagnoza istniejącego stanu zatrudnienia, wielkość produkcji i czynników detetminujących planowanie pracowników, o której pisałem wyżej. Kolejny krok można określić jako czynności prognostyczne. Obejmują one skompletowanie informacji niezbędnych do planowania, wybór odpowiednich determinatów uwzględnianych przy planowaniu. Oczywiście najważniejsze w tym kroku jest sporządzenie odpowiednich planów działania. Sporządzając plany zatrudnienia, nie można zapomnieć, o uwzględnieniu w nich innych planów istniejących w firmie. Wszystkie plany realizowane w firmie powinny być spójne, dążyć do jednego celu. W przeciwnym wypadku może dojść do sytuacji w której firma planująca obniżenie produkcji zatrudnia nowych pracowników, lub na odwrót.
Ocena stopnia realizacji planów w przyjętych okresach – to kolejny krok. Punktem wyjścia do planowania zatrudnienia może być analiza pracowników według port folio, według dwóch cech efektywność pracy (ex-post), oraz potencjału rozwojowego pracownika (ex-aute). Takie rozwiązanie przedstawia poniższa tabela.

Potencjał rozwoju mały PRACOWNICYPROBLEMATYCZNI PRACOWNICY NAJLEPSI – GWIAZDY
duży PRACOWNICY MAŁO PRZYDATNI PRACOWNICY SOLIDNI (górne możliwości)
małe duże
efektywność pracy

Omówimy obecnie metody planowania zatrudnienia.
W zależności od firmy, od jej wielkości, od kultury organizacji, od stanowisk na które planowany jest nabór, występują rożne metody planowania zatrudnienia. Poniżej przybliżę i opiszę każdą z nich.
Pomiar czasu na wykonanie pracy.
Wykorzystywany jest do planowania zatrudnienia na stanowiskach roboczych, zwłaszcza dla których stosowane są normy pracy. Przy tej metodzie można zastosować poniższy wzór matematyczny.
Podstawową wielkością jest ustalenie pracochłonności dotyczącej planowanych do wykonania wyrobów lub usług:
Qi = ilość produkcji i-tego wyrobu
Ni = pracochłonność jednostkowa i-tego wyrobu
B = wskaźnik braków ( B= 1+ h ® wsk. braków)
E = efektywny fundusz czasu pracy (roczny) na jednego pracownika
Wn = wskaźnik wykonania norm (z reguły jest powyżej 1)
Powyższy wzór sprawdza się najlepiej w planowaniu krótko- lub średniookresowym.
Korzystamy następnie z funkcji doświadczenia.
Funkcja doświadczenia zakłada, że przy podwojeniu wielkości produkcji pracochłonność ostatnich jednostek skraca się od 10 do 20%. Na tej podstawie można szacować mniej niż proporcjonalny wzrost zatrudnienia w stosunku do wzrostu produkcji. Punktem wyjścia jest ustalenie okresu bazowego dla danego wyrobu (lub rodziny). Funkcję doświadczenia stosuje się do planowania długookresowego.

Dalej posługujemy się metodą scenariuszy.
Metoda scenariuszy stanowi planowanie kreatywne (twórcze) uwzględniające opracowanie pewnej ilości różnych wariantów (scenariuszy) planów, w których antycypuje się różne sytuacje jakie mogą wystąpić w przyszłości, oraz działania prowadzące do ich osiągnięcia.
Uwzględnia się tu zewnętrzny i wewnętrzny rynek pracy. Proces realizacji tej metody przebiega w czterech etapach:
1. Zdefiniowanie problemu.
2. Opis zmiennych złożonych i niezależnych.
3. Opracowanie scenariuszy
4. Analiza i wybór scenariusza.
Metodę scenariuszy stosuję się w przypadku przyjęcia przez firmę planowania średnio- lub długookresowego.
Możemy zastosować analizę sił.
Opracowuje się plany wychodząc z ustalenia najpierw czynników sprzyjających i ułatwiających oraz utrudniających lub wręcz uniemożliwiających realizację założonych celów. Dla czynników utrudniających opracowuje się plan przedsięwzięć mających na celu ograniczenie negatywnych skutków. Metoda ta sprawdza się w przypadku dla wszystkich okresów planowania.
Stosuje się także planowanie o bazie zerowej.
Punktem wyjścia jest istniejący stan zatrudnienia. Ustala się bieżące potrzeby i jednocześnie analizuje wykorzystanie istniejącego potencjału pracy. Jeśli pracownicy nie są w pełni wykorzystani, to wielkość zatrudnienia w planowanym okresie może być zweryfikowana o wskaźnik wykorzystania potencjału pracy. Również jeśli przewiduje się obsadę większej liczby pracowników (np.30) a zatrudnionych jest 25, przy niepełnym wykorzystaniu potencjału pracy nie powinno planować się 30 pracowników lecz mniej. Ze względu na swój charakter planowanie o bazie zerowej może być wykorzystane tylko w przypadku krótkookresowego planowania personelu.
Wskazane bywa również tzw. planowanie z dołu do góry.
Planowanie z dołu do góry wymaga przekazania kompetencji planistycznych dla kierowników wszystkich szczebli.
Najpierw plany opracowują kierownicy najniższych szczebli dla swoich komórek organizacyjnych w oparciu o przedstawione założenia w zakresie produkcji i innych obszarów działalności. Na podstawie analizy stanu zatrudnienia, potrzeby zmian w zakresie funkcjonowania stanowisk pracy (łączenie, dzielenie) każdy kierownik opracowuje plany zatrudnienia.
Plany następnie przekazywane są do kierownictwa wyższych szczebli. Kierownicy ci analizują wiarygodność, prawidłowość, realność tych planów i mogą je weryfikować.
Na szczeblu najwyższym zakładu plany te są agregowane i opracowuje się zbiorcze plany.
Zaletą jest dość duża dokładność i wiarygodność wielkości planistycznych, ponieważ podlegają one weryfikacji na kolejnych szczeblach struktury organizacyjnej.
Inną metodą jest tzw. metoda kruszenia.
Polega ona na krytykowaniu istniejącego stanu. Wymaga powołania dość licznego zespołu (6-8 osób), który ma za zadanie ustalić i podać nieprawidłowości i błędy w wybranych obszarach działalności personalnej.
Ten etap pracy jest krótki i wynosi od 0,5 do 1 godziny. Na podstawie krytycznych uwag zespołu opracowuje w 2 etapie propozycji usprawnień w wybranych obszarach działalności personalnej.
A oto jeszcze inne metody stosowane przy planowaniu zatrudnienia: metoda delficka, udziałowa, przyrostowa, oparta o czas i normy pracy. Opiszę je pokrótce.
Metoda delficka oparta jest na grupie ekspertów wybranych spośród pracowników wewnątrz firmy lub ekspertów częściowo z firmy i spoza niej. Zespół może mieć różne zadania do wykonania, ale najczęściej ostatecznym zadaniem jest opracowanie prognozy dla wybranych obszarów (np. w zakresie planowania). Praca zespołu składa się z kilka rund. W pierwszej rundzie dokonuje się analizy istniejącego stanu – każdy ekspert wykonuje pracę oddzielnie. W drugiej - po wykonaniu analizy następuje ocena istniejącego stanu - zespół pracuje wspólnie. W trzeciej rundzie - opracowanie propozycji prognozy przez poszczególnych członków zespołu. W czwartej rundzie- ostateczne uzgodnienie prognozy.
W metodzie tej można zastosować burzę mózgów, która polega na tym, że każdy członek zespołu podaje własne propozycje, które są zapisywane, a następnie na forum grupy analizuje się je. Na tej podstawie opracowuje się prognozę zatrudnienia.
W przypadku metody udziałowej najważniejsze jest ustalenie wskaźnika udziału. Służy on do planowania wielkości zatrudnienia w grupach pracowniczych, które nie mają wiodącego znaczenia w zakładzie (np. obsługa, administracja, itp.) (inni niż robotnicy).

- zatrudnienie planowane w danej grupie (tutaj pracowników administracyjnych).
- planowane zatrudnienie robotników bezpośrednio produkcyjnych – grupa wiodąca w zakładzie ustalone innymi metodami
- wskaźnik udziału pracowników administracyjnych w zatrudnieniu grupy robotników bezpośrednio produkcyjnych.
Metoda przyrostowa wymaga wyboru parametru ekonomicznego i zrelacjonowania, w jakim stopniu przyrost tego parametru ma wpływ na przyrost zatrudnienia.



Zb - wielkość zatrudnienia w okresie bazowym
∆P - przyrost wybranego dla celów planowania parametru ekonomicznego (najczęściej jest to wielkość produkcji lub np. wartość dodana)
K - wskaźnik uwzględniający progresywność wzrostu zatrudnienia w stosunku do przyrostu P.
Metoda oparta o czas pracy ma zastosowanie wówczas, gdy ważne jest zwiększenie stopnia wykorzystania czasu pracy.
Jeśli zakładamy identyczną produkcję w roku planowanym jak w bazowym, to możemy wykorzystać następujący wzór matematyczny:
- wskaźnik wykorzystania czasu pracy
Tp- wskaźnik wykorzystania czasu pracy w roku planistycznym
To - wskaźnik wykorzystania czasu pracy w roku bazowym
Zb - wielkość zatrudnienia w okresie bazowym

Jeśli zakładamy wzrost produkcji to wskaźnik ulega modyfikacji:

Wyliczanie wielkości zatrudnienia na podstawie norm obsługi ma zastosowanie do ustalania liczby pracowników zatrudnionych w działalności pomocniczej oraz w procesach aparaturowych.


Ui - i-ty agregat lub i-te urządzenie lub i-te stanowisko,
Oi – liczba osób niezbędnych do obsługi i-tego urządzenia,
Zi – liczba zmian dla i-tego stanowiska (max 3),
E – roczny efektywny fundusz czasu pracy na jednego pracownika,
Podstawowymi planami jest plan podaży i popytu personelu. Plan podaży obejmuje rzeczywisty stan zatrudnienia w roku bazowym pomniejszony o planowane odejścia w roku planistycznym na emerytury, renty, długie urlopy, zwolnienia grupowe. Plan popytu ustalany jest natomiast według przedstawionych powyżej metod. Obejmuje zapotrzebowanie pracowników w okresie planistycznym.













Z=P Z>P Z

Na podstawie bilansu można opracować plan według którego firma będzie dalej podążać. I tak można opracować plan niedoboru i nadwyżek personelu, plan redukcji zatrudnienia (zwolnienia grupowe), plan przemieszczeń pracowników wewnątrz firmy, plan szkoleń zawodowych, lub plan przyjęć nowych pracowników.
Bilansowanie powinno być prowadzone z uwzględnieniem komórek organizacyjnych i grup pracowniczych. Wymaga to opracowywania specjalnych tablic macierzowych, w których uwzględnia się niedobory i nadwyżki pracowników w komórkach organizacyjnych i grupach zawodowych oraz możliwości przemieszczeń pracowników między komórkami.
W planowaniu perspektywicznym zachodzi potrzeba uwzględnienia zmian w docelowym modelu zatrudnienia.
4. Motywacja jako funkcja zarządzania personelem
Przewodzenie jest główną częścią roli kierownika, polegającej na pracy z innymi i przez innych dla osiągania celów organizacji. Skuteczność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, to jest od motywowania podwładnych, wpływania na nich, kierowania nimi i porozumiewania się z nimi.
Zrozumienie motywacji zawsze było, jest i będzie ważne dla kierowników. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, że ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty — wyrażane nie tylko słowami, ale i czynami — i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy. Na przykład IBM świadomie ustala plany sprzedaży na poziomie dostatecznie niskim, aby większość jego sprzedawców mogła je realizować.
Większość ludzi ma automotywację oraz dąży do autonomii i swobody wykonywania swoich zadań na własny sposób. Kierownicy, którzy potrafią znaleźć klucz do wewnętrznej motywacji pracowników, mogą korzystać z ogromnego źródła produktywnej energii.
Omówię tu zarówno stare, jak i nowe poglądy teoretyczne dla zrozumienia współczesnej wiedzy o motywacji oraz jej związkach z zachowaniami w pracy i zadowoleniem. Przy rozważaniu tych teorii należy pamiętać, że nie tylko motywacja wywiera wpływ na efektywność danej osoby. W grę wchodzą także jej uzdolnienia oraz zrozumienie, jakie zachowania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności (i dużego zadowolenia). Ten czynnik nosi nazwę postrzegania roli. Motywacja, uzdolnienia i postrzeganie roli są wzajemnie powiązane. Jeśli więc którykolwiek z tych czynników zniechęca do podnoszenia efektywności lub ją hamuje, efektywność prawdopodobnie będzie niska, nawet gdy pozostałe czynniki zachęcają do jej zwiększania.
Wcześniejsze poglądy na motywację w organizacjach
Teorie zarządzania z czasem zmieniały się i dostosowywały do zmian w istocie zadań kierowników. Na przykład dawni kierownicy mieli do czynienia z podwładnymi, spełniającymi stosunkowo nieskomplikowane zadania, podczas gdy wielu, jeśli nie większość kierowników dnia dzisiejszego, ma do czynienia z osobami wykonującymi złożoną pracę. Zauważmy też, że z czasem narastało zrozumienie skutecznego i nieskutecznego sposobu postępowania kierowników oraz znaczenia sił społecznych w miejscu pracy. Te czynniki wpłynęły także na rozwój myśli kierowniczej.
Na różnych etapach rozwoju tej myśli kierownicy przyjmowali różne modele i teorie motywacji. Przedstawię trzy spośród nich w kolejności ich powstawania: model tradycyjny, model stosunków współdziałania i model zasobów ludzkich. Jak zobaczymy, poglądy kierowników na motywację kształtują w dużym stopniu sposoby kierowania ludźmi.
Model tradycyjny
Tradycyjny model motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organizacji. Szkoła ta utrzymywała, że kierownicy powinni zapewnić robotnikom wykonywanie swoich nużących i powtarzalnych obowiązków możliwie sprawnie. Polegało to na ustaleniu sposobu wykonywania zadań i stosowanie systemu zachęt płacowych do motywowania robotników — im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.
Pogląd ten zakładał, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Robotników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym; jedynym ich wkładem jest ich praca. W wielu sytuacjach to podejście było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększania sprawności robotników do wykonania określonego zadania potrzebna była mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do pewności pracy niż do przejściowych tylko i nieznacznych podwyżek płac.
Model stosunków współdziałania
Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza. Elton Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia.
W efekcie pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz funkcjonowaniu organizacji.
W modelu tradycyjnym sądzono, że robotnicy uznają autorytet kierownictwa w zamian za wysoką płacę, możliwą w wyniku sprawnego systemu zaprojektowanego przez kierownictwo i stosowanego przez robotników. W modelu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem zwracają uwagę na ich potrzeby. Cele kierowników były jednak nadal takie same — doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.
Model zasobów ludzkich
Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, oraz badacze, jak Argyris i Likert, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników — nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Dowodzili, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili, że pracownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy w wyniku zadowolenia, jak w modelu stosunków współdziałania). Tak więc można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań.
Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni zatem skłaniać robotników do podporządkowania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych. Każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności.
W jednym z badań stwierdzono, że współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania, starają się zmniejszyć opór podwładnych podnosząc morale i zadowolenie. W odniesieniu do siebie wolą jednak model zasobów ludzkich: uważają, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystane i pragną uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności.
Warto dokonać przeglądu głównych teorii motywacji, gdyż każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są teorie treści, zajmujące się tym, „co" się motywuje, oraz teorie procesu, koncentrujące się na tym, „jak" się motywuje. Trzeci punkt widzenia — teorie wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.

Teorie treści
Teorie treści wiążą się z takimi nazwiskami, jak Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson i McClelland. Niektóre z nich są znane kierownikom, gdyż autorzy ci wywarli duży wpływ na dziedzinę kierownictwa oraz ukształtowali myśli i działania kierowników – praktyków.
Z perspektywy teorii treści podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka, powodujących, że postępuje on w określony sposób. Stara się ona odpowiedzieć na pytania w rodzaju: Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać? Co zmusza ich do działania? Zgodnie z tym poglądem, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do redukcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby.
Na przykład pracownik o silnej potrzebie osiągnięć może mieć motywację do pracy w godzinach nadliczbowych, by zakończyć trudne zadanie w przewidzianym terminie; pracownik o silnej potrzebie szacunku dla samego siebie będzie miał motywację do bardzo starannej pracy, prowadzącej do wytwarzania wyrobów o wysokiej jakości.
Na pierwszy rzut oka podejście to wydaje się proste: wskazuje, że kierownicy mogą określić potrzeby podwładnych przez obserwowanie ich postępowania i przewidzieć ich działania przez uświadomienie sobie tych potrzeb. W praktyce jednak motywacja jest sprawą bardziej złożoną. Istnieje kilka powodów tej złożoności.









Po pierwsze, potrzeby poszczególnych ludzi różnią się znacznie i z upływem czasu podlegają zmianom. Ponadto indywidualne różnice ogromnie komplikują motywacyjne zadania kierownika. Wielu ambitnych kierowników, o wysokiej motywacji do uzyskania władzy i pozycji, z trudem pojmuje, że nie wszyscy podzielają ich wartości i dążenia. Stwierdzają oni zatem, że próby motywowania podwładnych są sprawą trudną i zniechęcającą.
Po drugie, różnią się też u poszczególnych ludzi sposoby przekształcania potrzeb w działania. Ktoś o silnej potrzebie bezpieczeństwa może zachowywać ostrożność i unikać odpowiedzialności z obawy przed niepowodzeniem i wyrzuceniem z pracy. Ktoś inny z taką samą potrzebą bezpieczeństwa może dążyć do zwiększenia zakresu odpowiedzialności z obawy przed utratą pracy ze względu na małą efektywność.
Po trzecie, ludzie nie zawsze działają konsekwentnie dla zaspokojenia swoich potrzeb, a motywy ich działania mogą się zmieniać. Jednego dnia podwładny może przewyższyć wszystkie nasze oczekiwania, a innego wykonać podobne zadanie w sposób przeciętny.
Wreszcie reakcje poszczególnych osób na zaspokojenie lub niezaspokojenie potrzeby są różne. Niektórzy ludzie o dużej potrzebie bezpieczeństwa, którym nie udało się osiągnąć celu (np. wykonać planu sprzedaży), mogą ulec frustracji i zrezygnować z dalszych starań. Inni zaś są gotowi do zdwojenia wysiłków (np. szukając nowych klientów lub ponownie odwiedzając dotychczasowych).
Im więcej wiemy o ludziach wokół nas (i o nas samych), tym łatwiej nam będzie zrozumieć ich potrzeby i motywacje. Jednakże zachowania ludzi zależą od tak wielu złożonych spraw i możliwości, że na pewno wielokrotnie nasze prognozy będą mylne.
Teorie procesu
Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Według tego poglądu, potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować. Na przykład ludzie mogą dostrzegać dużą szansę uzyskania pewnej nagrody (np. podwyżki płac), jeśli będą działać w określony sposób (np. ciężko pracować). Ta nagroda stanowić będzie zachętę lub motywację ich zachowań.
Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, to znaczy, czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Jeśli na przykład przewiduje ona, że dotrzymanie terminu przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzymanie — ich niezadowolenie, i jeśli ta osoba woli pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Przeciwnie, jeśli ta osoba przewiduje, że dotrzymanie terminu nie spowoduje pochwały, może nie odczuwać motywacji do takiego postępowania.
Dodatkowym czynnikiem motywacji jest wartościowość czy siła preferencji danej osoby dla określonego wyniku. Jeśli na przykład przewiduje się, że przekraczanie planów produkcyjnych przyniesie awans na stanowisko kierownicze i jeśli bardzo się tego pragnie, będzie to powodować silną motywację do przekraczania tych planów.
Teorie wzmocnienia
Teorie wzmocnienia, wiążące się z osobą B.F. Skinnera, często noszą także nazwę modyfikacji zachowań. Teorie te nie korzystają z koncepcji motywu lub procesu motywacji. Zajmują się natomiast tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Według tego poglądu, ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Skoro na ogół ludzie wolą efekty przyjemne, to raczej będą unikać zachowań o przykrych konsekwencjach. Na przykład poszczególne osoby skłonne są do przestrzegania prawa — czy wykonywania uprawnionych poleceń kierownika — gdyż nauczyli się w domu i w szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę.

Systemowy pogląd na motywację w organizacjach
Pojawia się tu pytanie, jak przy tak różnych poglądach na motywację kierownicy mogą wykorzystać obecny stan wiedzy do lepszego zrozumienia zachowań poszczególnych osób w organizacji? Lyman Porter wskazuje, że najprzydatniejszy dla kierowników jest systemowy pogląd na motywację.

Cechy indywidualne Cechy stanowiska Cechy sytuacji roboczej
· Zainteresowania· Postawy względem:siebie,posadyposzczególnych aspektów sytuacji roboczej· Potrzeby:bezpieczeństwaspołeczneosiągnięć · -rodzaje zadowolenia wynikającego z istoty pracy· stopień samodzielności· ilość bezpośrednich informacji o efektywności· stopień różnorodności zadań · środowisko pracy:koledzyprzełożony(eni)· Działania organizacji:praktyka wynagradzania indywidualnego i ogólnegokultura organizacji
Uważa on, że do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest uwzględnienie całego zbioru, czyli systemu, sił oddziałujących na pracownika. Taki system składa się z trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w organizacjach: cech indywidualnych, cech stanowiska i cech sytuacji roboczej.

Cechy indywidualne to zainteresowania, postawy i potrzeby wnoszone przez człowieka do sytuacji roboczej. Oczywiście, ludzie różnią się pod względem tych cech, a zatem różni się też ich motywacja. Na przykład jedna z osób może pragnąć prestiżu, a więc motywuje ją stanowisko z imponującym tytułem. Inna może chcieć pieniędzy, a więc motywacją są dla niej wysokie zarobki.
Cechy stanowiska to cechy zadań pracownika. Obejmują one zakres odpowiedzialności, różnorodność zadań oraz atrakcyjność pracy na danym stanowisku. Praca, która z natury sprawia zadowolenie, dla większości ludzi będzie bardziej motywująca niż praca tego pozbawiona.
Cechy sytuacji roboczej to cechy środowiska pracy danego pracownika. Czy koledzy zachęcają pracownika do podnoszenia czy obniżenia wydajności? Czy przełożeni wynagradzają osiągnięcia, czy je pomijają? Czy kultura organizacji sprzyja trosce o jej członków, czy też skłania do zimnego i obojętnego formalizowania?
Każdy wnosi do sytuacji roboczej własne zainteresowania, postawy i potrzeby. Omówimy obecnie niektóre aspekty naszego rozumienia ludzkich potrzeb i motywacji.
Hierarchia potrzeb ludzkich. Teoria hierarchii potrzeb zaproponowana przez Maslowa przyciągnęła uwagę kierowników w stopniu chyba większym niż jakakolwiek inna teoria motywacji. Wynika to stąd, że nie tylko klasyfikuje ona potrzeby ludzkie w dogodny sposób, ale też wynikają z niej bezpośrednie wnioski dotyczące kierowania zachowaniami ludzi w organizacjach.
Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb:
1. Biologicznych — potrzeby powietrza, wody, jedzenia.
2. Pewności — potrzeby bezpieczeństwa, porządku, braku lęku lub zagrożenia.
3. Przynależności i miłości (czyli potrzeby społeczne) — potrzeby miłości, uczucia, poczucia przynależności, kontaktu z innymi ludźmi.
4. Uznania — potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz szacunku ze strony innych.
5. Samorealizacji — potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji własnego potencjału.
Według Maslowa motywacja człowieka ogranicza się do zaspokojenia potrzeby najsilniej odczuwanej w danym momencie. Siła zaspokojenia potrzeby zależy od rodzaju, aktualnej sytuacji i doświadczeń człowieka związanych z tą potrzebą. Zaspokojenie potrzeby wyższego może nastąpić nie wcześniej niż po, choć częściowym, zaspokojeniu potrzeby biologicznej.
Praktyczne wnioski wynikające z tej teorii dla motywacji w organizacjach są liczne. Podstawowe biologiczne potrzeby pracownika musi zaspokoić za pomocą wynagrodzenia za pracę. Istotne by kierownik zagwarantował bezpieczne miejsce pracy, które zapewni pracownikowi szacunek, poczucie przynależności czy możliwości rozwoju.
W nowoczesnej organizacji, zazwyczaj, zadowalająco zaspokajane są potrzeby biologiczne i bezpieczeństwa. Potrzeba miłości najsilniej jest odczuwana w stosunku do własnej rodziny i bardzo często właśnie przez najbliższych jest zaspokajana. Potrzeba miłości i przynależności może też być zaspokajana w środowisku społecznym przez przyjaźnie, a w pracy należenie do grupy. Pracownicy jednej organizacji siłą rzeczy tworzą środowisko społeczne. Jeżeli jeden z robotników nie będzie czuł się częścią tego środowiska może odczuwać frustrację i raczej nie będzie reagować na okazje lub zachęty potrzeb wyższego rzędu.
Maslow opisał dwa rodzaje potrzeb uznania — dążenie do osiągnięć i kompetencji oraz dążenie do pozycji i poważania. Każdy człowiek chce pracować dobrze; chcą też czuć, że wykonując powierzone mu obowiązki osiąga coś ważnego. Kierownicy na wiele sposobów starają się zaspokajać oba rodzaje potrzeb uznania u pracowników. Realizują to m.in. przez wymyślanie im zadań stanowiących wyzwanie, udzielanie informacji o wynikach, osobiste zachęty i wciąganie pracowników do ustalania celów i podejmowania decyzji.
Według Maslowa, po wystarczającym zaspokojeniu wszystkich pozostałych potrzeb, pracowników motywować będzie potrzeba samorealizacji. Będą oni dążyć do znaczenia i osobistego rozwoju w pracy oraz aktywnie poszukiwać nowych dziedzin odpowiedzialności. Maslow podkreśla, że na tym szczeblu różnice indywidualne są największe. Dla niektórych środkiem do samorealizacji może być wysoka jakość wykonywanej pracy, a dla innych — wymyślanie twórczych, pożytecznych pomysłów. Zdając sobie sprawę z różnorodnych potrzeb samorealizacji podwładnych, kierownik może stosować rozmaite sposoby umożliwiające im osiąganie celów osobistych i organizacji.
Potrzeba osiągnięć i zachowania przedsiębiorcze. John W. Atkinson i inni utrzymują, że wszystkie zdrowe dorosłe osoby mają zapas potencjalnej energii. Sposób wyzwolenia i wykorzystania tej energii zależy od siły działania motywacji danej jednostki i od istniejących sytuacji oraz możliwości. Dążenie jednostki do określonego celu jest wynikiem: 1) siły podstawowego motywu lub potrzeb wchodzących w grę, 2) nadziei na powodzenie oraz 3) wartości zachęty związanej z celem. Model Atkinsona wiąże zachowania pracowników i ich efektywność z trzema podstawowymi dążeniami, które znacznie różnią się u poszczególnych ludzi: potrzeby osiągnięć, potrzeby władzy i potrzeby przynależności lub ścisłych związków z innymi. Na przykład pewną osobę może motywować silna potrzeba przynależności. Jeśli pracuje w środowisku, w którym istnieją liczne kontakty z innymi pracownikami, nastąpi wyzwolenie potencjalnej energii przynależności danej osoby i zadowolenie z pracy może być znaczne. Jeśli zaś środowisko pracy jest nieprzyjazne albo dany człowiek musi pracować w samotności, jego potrzeba przynależności nie zostanie zaspokojona w miejscu pracy i motywacja przychodzenia do pracy może być niska.
David C. McClelland bezpośrednio wiąże te koncepcje z przedsiębiorczością i kierownictwem. Badania McClellanda wykazały, że silna potrzeba osiągnięć wiąże się ze stopniem motywacji do dobrego wykonywania zadań.
Potrzebę osiągnięć można zdefiniować jako pragnienie wyróżniania się lub osiągania powodzenia w sytuacjach konkurencyjnych. McClelland stwierdził, że ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają kilka cech interesujących kierowników:
1. lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów;
2. skłonni są ustalać dla siebie umiarkowanie trudne cele i podejmować rozsądne ryzyko dla ich osiągnięcia;
3. przypisują duże znaczenie informacjom o uzyskiwanych przez siebie efektach.
Tak więc ludzie o dużych potrzebach osiągnięć są zazwyczaj silnie motywowani przez konkurencyjne sytuacje robocze stawiające im wyzwanie. Przeciwnie, ludzie o niskich potrzebach osiągnięć na ogół źle się spisują w takich sytuacjach.
Istnieje wiele dowodów na istnienie korelacji między odczuwaniem potrzeby osiągnięć a wysoką efektywnością. Na przykład sam McClelland stwierdził, że ludzie zdobywający powodzenie w konkurencyjnych zawodach mieli ponadprzeciętne potrzeby osiągnięć. Skuteczni kierownicy, działający w zapewne najbardziej konkurencyjnym środowisku, mieli większe potrzeby osiągnięć niż ludzie o innych zawodach. McClelland później poinformował o znacznych sukcesach w stymulowaniu dorosłych do zwiększania motywacji osiągnięć, a w następstwie do podwyższania efektywności.
Ustalenia te wskazują kierownikowi na znaczenie dostosowania człowieka i zadania. Pracownicy o dużych potrzebach osiągnięć dobrze się czują w pracy stawiającej wyzwanie, dającej zadowolenie, pobudzającej i złożonej. Pracownicy o małych potrzebach osiągnięć wolą sytuacje stabilne, bezpieczne i możliwe do przewidzenia. Lepiej reagują na nadzór życzliwy niż na wymagający i bezosobowy oraz szukają zadowolenia społecznego w miejscu pracy i u współpracowników. Badania McClellanda wskazują też, że kierownicy mogą w pewnym stopniu stymulować potrzebę osiągnięć u podwładnych przez tworzenie odpowiedniego środowiska pracy — dając im pewien zakres samodzielności, zwiększając ich odpowiedzialność i autonomię, stopniowo przydzielając im coraz trudniejsze zadania oraz chwaląc i nagradzając za wysoką efektywność.
Potrzeby osiągnięć można też podsycać przez lęk przed niepowodzeniem. Kierownicy mogą odczuwać silną motywację do działania w wyniku obawy przed niepowodzeniem w realizowaniu celów własnych lub organizacji oraz przed ewentualną publiczną kompromitacją, gdy te niepowodzenia staną się znane. Odwrotnie, dla niektórych osób motywem działania może być obawa przed sukcesem. Ludzie tacy obawiają się stresu i ciężarów związanych z powodzeniem oraz zawiści i niechęci, które może ono wzbudzić u innych.
Drugą ze zbioru zmiennych wpływającą na motywację w organizacjach są cechy stanowiska i związanych z nim zadań. Na te cechy kierownicy potencjalnie mają największy wpływ. Badacze starali się ustalić, jak określone stanowisko wpływa na chęć dobrego wykonywania związanych z nim obowiązków. Zainteresowanie tą dziedziną rozwinęło się głównie przez stwierdzenie faktu, że powtarzalne prace typu linii montażowej obniżają motywację pracowników i zwiększają niezadowolenie. Zrozumienie związków między cechami stanowiska a motywacją wzrosło po opracowaniu przez Fredericka Herzberga teorii dwóch czynników. Jego prace wzbudziły znaczne zainteresowanie ze względu na rolę motywacji w codziennym funkcjonowaniu organizacji.
Pod koniec lat pięćdziesiątych Herzberg ze współpracownikami prowadził badania nad postawami w pracy u dwustu inżynierów i księgowych. Objętych badaniem proszono o przypomnienie sobie, kiedy czuli się szczególnie dobrze w pracy, a kiedy źle. Z badań tych Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch odrębnych zbiorów czynników, które nazwał wywołującymi zadowolenie (czynnikami motywującymi) i wywołującymi niezadowolenie (czynnikami higienicznymi).
Czynniki wywołujące zadowolenie to m. in.: odpowiedzialność, awanse, osiągnięcia i uznanie. Wiążą się one z istotą pracy (jej treścią) i z nagrodami bezpośrednio wynikającymi z efektywności w wykonywaniu zadań. Czynniki wywołujące niezadowolenie to przede wszystkim: płace, warunki pracy i politykę przedsiębiorstwa. Wynikają one ze stosunku pracownika do środowiska organizacji (kontekstu pracy), w którym pracę się wykonuje. Najważniejszym z tych czynników jest polityka przedsiębiorstwa, która w ocenie wielu osób jest główną przyczyną niesprawności i nieskuteczności. Pozytywne oceny tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia. .
Prace Herzberga krytykowano za metodę zbierania danych. Zakładał on bowiem, że wszyscy dokładnie zrelacjonują swoje zadowalające i niezadowalające doświadczenia. Dalsze badania wskazują, że dwuczynnikowa teoria nadmiernie upraszcza związek między zadowoleniem a motywacją i że te same czynniki mogą prowadzić do zadowolenia z pracy u jednych i do niezadowolenia u drugich.
Niemniej nadal uważa się teorię Herzberga za ważny przyczynek do zrozumienia wpływu cech stanowiska na zadowolenie, motywację i efektywność. Na przykład prace Herzberga i jego współpracowników wywarły duży wpływ na programy wzbogacania pracy.
Sytuacja robocza, trzeci ze zbiorów zmiennych mogących wpływać na motywację do pracy, obejmuje dwie kategorie: działania organizacji — politykę personalną, system wynagrodzeń i kulturę organizacji — oraz bezpośrednie środowisko pracy.
Ogólna polityka personalna organizacji, metody wynagradzania poszczególnych jej pracowników i kultura organizacji są przekładane na działania organizacji, wywierające wpływ i motywujące pracowników.
Polityka personalna obejmuje m. in. tabele płac oraz świadczenia socjalne (urlopy, emerytury itp.). W praktyce rzadko polityka personalna ma wpływ na indywidualną efektywność pracownika. Bardzo często natomiast przyczynia się do pozostania w organizacji albo odejścia z niej. Kiedy polityka personalna jest prowadzona szczególnie dobrze, może też przyciągać potencjalnych nowych pracowników.
Największy wpływ na motywację poszczególnych pracowników wywiera system wynagrodzeń. Silnym motywatorem pojedynczych pracowników mogą być premie, podwyżki płac, awanse. Nagroda, aby była doceniona przez pracownika, musi bezpośrednio wynikać z dodatkowego wysiłku, który poniósł pracownik. Owy dodatkowy wysiłek często przekłada się na zwiększenie efektywności. Przyznawanie nagród za nic, przynosi odwrotne skutki. Pracownik wychodzi z założenie, że jeśli nic nie będzie robił, to premię i tak dostanie – bo mu się należy. Bezuzasadnione, w oczach grupy roboczej, przyznanie premii robotnikowi, również ich urazić, oraz zniechęcić ich do efektywniejszej pracy.
Kultura organizacji jest to zbiór norm, zasad, poglądów i wartości wszystkich członków należących do organizacji. Może mieć ona bezpośredni wpływ na zwiększenie lub zmniejszenie indywidualnej efektywności pracownika. Pracownik, którego główną cechą jest indywidualność, ma charakter buntowniczy, nie uznaje autorytetów, będzie się źle czuł w konserwatywnej kancelarii prawnej, gdzie obowiązują pewne zasady. Pracownik taki będzie czuł się inny, a jego motywacja na pewno nie będzie tak wysoka, jak innych członków organizacji. Ponadto niektóre rodzaje kultur mają większe szansę na skuteczne motywowanie pracowników niż inne. Kultury sprzyjające szacunkowi dla pracowników, integrujące ich w procesie podejmowania decyzji oraz zapewniające im samodzielność w planowaniu i wykonywaniu zadań zachęcają do większej efektywności niż kultury zimne, bezduszne, o ostrej dyscyplinie.
Jako kierownicy pragniemy motywować pracowników do podwyższenia efektywności, do lojalności i oddania organizacji, do stabilności zatrudnienia. Najoczywistszą i najczęściej stosowaną zachętą są pieniądze. Nie są one jednak jedynym środkiem motywacji robotników. W istocie dziś pracownicy, przy założeniu, że traktują wynagrodzenie jako sprawiedliwe, reagują na takie zachęty pozafinansowe, jak dodatkowe urlopy, elastyczny czas pracy, opieka dzienna nad ich dziećmi, obiekty rekreacyjne w miejscu pracy oraz dowóz do pracy i z pracy organizowany przez firmę. W systemie motywacji mieszczą się też obok płac i nagród inne zachę