Zagadnienia z zarządzania pytania i odpowiedzi

1.Przedmiot nauki o organizacji i zarządzaniu:
Termin "organizacja" można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:
- rzeczowym (instytucjonalnym) - jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparatura), a więc w narzędzia, maszyny, materiały, które łączą określone więzi; w tym znaczeniu mamy na myśli rzeczy zorganizowane, czyli konkretne instytucje,
- atrybutowym (strukturalnym) - oznaczającym cechę przedmiotów złożonych,
- czynnościowym - stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np.: zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp.
Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie oraz ze środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu. Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut, czyli cechę (własność) rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania . Organizacją w znaczeniu czynnościowym lub organizowaniem nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu organizacyjnego .
Wyróżnia się dwa podejścia do rozumienia zarządzania.
Zarządzanie rozumiane instytucjonalnie. Tak pojęte zarządzanie obejmuje zbiór stanowisk w hierarchii organizacyjnej, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń.
Zarządzanie rozumiane funkcjonalnie nawiązuje do działań, które służą kierowaniu ludźmi w procesie pracy.
Przedmiot nauki – organizacje ( a raczej kierowanie nimi ) – w czasach obecnych nabierają coraz większego znaczenia. W tej sytuacji w sposób naturalny wzrasta również znaczenie samej nauki. Organizacje wywierają coraz większy wpływ na życie społeczne, gospodarcze, a nawet polityczne społeczności poszczególnych państw, czy regionów, w związku z czym coraz bardziej odczuwalna staje się potrzeba doboru, przygotowania i doskonalenia personelu kierowniczego, który w przyszłości będzie zarządzał organizacjami, bądź czyni to w chwili obecnej. O sile i wynikającej z niej władzy, ale i odpowiedzialności społecznej organizacji świadczy fakt, iż obroty największych korporacji świata przewyższają swoją wartością produkt narodowy brutto wielu państw rozwiniętych

2. Założenia naukowej organizacji pracy (Taylor)
Wykorzystywał on zasadę racjonalnej i systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania .Okazało się ze nie jest wystarczające zarządzanie firma tylko dzięki zdrowemu rozsądkowi .Niska wydajność prowadziła do hamowania rozwoju gospodarczego . Taylor zidentyfikował na podstawie badań czynniki odpowiedzialne za niska wydajność -wadliwy system wynagradzania
Sprawne zarządzanie wymaga m.in.:
o rozdziału planowania ody wykonania i daleko idącego podziału pracy
o kontroli wykonania przez zarządzającego
o zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu pracy
o funkcjonalnej struktury organizacyjnej
Taylor Stworzył zespół zasad stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Oparł swój system zarządzania na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu: mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach, rozkładał każde zadania na elementy, projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji, namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki (tzw. system zróżnicowanych stawek akordowych).
Oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:
1) opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania,
2) naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje,
3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika,
4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.

3. Założenia klasycznej teorii organizacji (H.Fayol)

Określany jako kierunek administracyjny. Fayol uważał, że źródłem sukcesu w przedsiębiorstwie jest konsekwentne i systematyczne stosowanie prostych, ale maksymalnie efektywnych zasad administracji, reguł, które muszą być dostosowane do warunków i okoliczności w jakich mają być zastosowane.
Zasady Fayola:
1)podział pracy, specjalizacja zapewnia większą i lepszą produkcję
2)autorytet formalny (podejmowanie i wydawanie poleceń kierowniczych) i autorytet osobisty (płynie z inteligencji, wiedzy, doświadczenia..) powiązany z odpowiedzialnością
3)dyscyplina (posłuszeństwo, pracowitość..)
4)jedność rozkazodawstwa (1pracownik polecenia od 1kierownika)
5)jednolitość kierownictwa (w zespole 1kierownik i 1plan realizowany przez grupę)
6)podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu(choć trzeba je godzić)
7)wynagrodzenie (sprawiedliwe i jednocześnie zadowalające pracownika i pracodawcę)
8)centralizacja (jej stopień zmienny, zależny od potrzeb)
9)hierarchia (uporządkowanie struktury organizacyjnej, kolejność komunikowania się, tzw. droga służbowa)
10)ład (zapewnienie właściwego miejsca dla osoby i rzeczy w organizacji)
11)ludzkie traktowanie pracowników
12)stabilizacja personelu (pracownicy zyskują perfekcyjność, kierownicy doświadczenie, pewność siebie, zaufanie)
13)inicjatywa (umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizacji)
14)zgranie personelu, bo w jedności siła
Sprawne funkcjonowanie firmy zależy od przestrzegania reguł, ale też i od czynności wykonywanych w sposób ciągły:
1)techniczne-produkcja
2)handlowe-kupno, sprzedaż, wymiana
3)finansowe-poszukiwanie kapitałów i obrót nimi
4)ubezpieczeniowe-ochrona majątku i osób
5)rachunkowościowe - inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka
6)administracyjne
Funkcje czynności administracyjnych: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie, czyli tzw .funkcje zarządzania lub kierownicze.

4.Założenia szkoły behawioralnej w zarządzaniu.
SZKOŁA BEHAWIORALNA – (1924) – koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30 i 40. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli E. Mayo, A. Maslow oraz D. McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów.



5.podejście sytuacyjne
Podejście sytuacyjne – reakcja na nadmierną schematyczność dotychczasowych teorii zezwala sięgać do jakiegokolwiek źródła pod warunkiem dokładnej diagnozy sytuacji firmy.
Podejście sytuacyjne koncentruje uwagę na szczegółowej istocie związków miedzy tymi częściami. Uważane za przewodnie odgałęzienie współczesnej myśli o kierowaniu.

6.Model organizacji wg Leavitta i podejście systemowe do zarządzania
System jest wzajemnie powiązany zespołem elementów funkcji jako całości. Możemy identyfikować 4 podstawowe elementy: nakłady(zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe, informacyjne pobierane przez organizacje z otoczenia), procesy transformacji(poprzez procesy techniczne i kierownicze nakłady są przetwarzane w wyniki. ) wyniki( wyniki do otoczenia obejmują produkty usługi zyski straty, zachowania pracownicze i wyniki informacyjne), sprzężenie zwrotne (otoczenie reaguje na te wysiłki sprzężeniem zwrotnym skierowanym na system) Systemy otwarte wchodzą w interakcje z otoczeniem. Spojrzenie systemowe akcentuje znaczenie podsystemów.
7. Cykl życia organizacji
Organizacje tak jak ludzie, powstają , funkcjonują i upadają . Dzieje się tak, ponieważ zmienia się ich otoczenie zewnętrzne (np. prawne, ekonomiczne, społeczne) i wewnętrzne (np. rosnące potrzeby pracowników). Powinniśmy zdawać sobie sprawę z faktu, że organizacji nie można traktować jako czegoś stałego, nienaruszalnego i ostatecznego. Wprowadzanie zmian jest warunkiem ich trwania i rozwoju. Można zaryzykować twierdzenie, że zmienność w czasie jest jedyną stałą cechą każdej.
Ważnym czynnikiem kształtującym organizację jest cykl życia organizacji. Nie jest bowiem bez znaczenia dla jej efektywnego funkcjonowania, czy organizacja została dopiero założona czy ma już kilkudziesięcioletnią tradycję i przeżyła różne rozwiązania strukturalne. Organizowanie jest procesem historycznym. Organizator musi uwzględnić zgromadzone doświadczenia organizacyjne.
Opracowano wiele modeli cyklu życia organizacji. Zakładają one, że zmiany w organizacjach następują według dającego się przewidzieć wzoru, który można scharakteryzować jako szereg etapów rozwojowych.
Generalnie wszystkie modele odznaczają się kilkoma wspólnymi cechami. Po pierwsze, mają charakter sekwencyjny - etapy następują jeden po drugim. Po drugie, etapy te pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić. Gdy organizacja przejdzie do dalszego etapu, na ogół ma problem z powrotem do poprzedniego. Po trzecie, poszczególne etapy wywierają wpływ na wiele czynności i struktur w organizacji - od sposobu podejmowania decyzji do asortymentu świadczonych usług.
8. Elementy otoczenia bliższego i dalszego organizacji.
Ważnym elementem organizacji jest jej OTOCZENIE. Otoczeniem organizacji nazywamy te elementy, które do niej nie należą , ale maja na jej funkcjonowanie pośredni lub bezpośredni wpływ. Cele w dużym stopniu uzależnione są od otoczenia. Żadna organizacja nie może istnie bez klientów dostawców i konkurentów.
Otoczenie dalsze - te elementy , które oddziaływają na nią w sposób pośredni, na które organizacja nie ma wpływu w krótkim okresie czasu. Zaliczamy do niego-politykę , społeczeństwo, czynniki międzynarodowe, technikę , środowisko naturalne
Otoczenie bliższe(konkurencyjne)-elementy mające bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizację i na który ona może wpłynąć: klienci, konkurenci(dotychczasowi i potencjalni), dostawcy, substytuty, prasa, media

9. Istota zarządzania : główne działania , sprawność i skuteczność.
Zarządzanie jest to celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą) decyzji i działań prowadzących- dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób sprawny i skuteczny lub celowe dysponowanie zasobami
Sprawność jest utożsamiana z określonymi walorami praktycznymi działania, a w szczególności z postaciami, czyli zaletami dobrej roboty. Jest to ogół walorów praktycznych danego działania. Działa się tym sprawniej, im działanie jest bliższe posiadania w sobie możliwie wszystkich walorów dobrej roboty.
Skutecznym nazywamy takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu, czyli stopień zbliżenia się do osiągnięcia wszystkich końcowych celów działania. Każdemu działaniu przyświeca wielość celów, wśród których można wyróżnić co najmniej cel główny i cele uboczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego ze swych celów końcowych. Działanie przeciwskuteczne to takie działanie, które oddala podmiot od celu zamierzonego jak cel działania. Intensywność działania to zagęszczenie elementarnych aktów składających się na dane działanie w przestrzeni i/lub w czasie , bądź też jedno i drugie.

10. Główne zasoby organizacji kierowników ich znaczenie .
Zasoby organizacji
Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować, niezbędna jest wykorzystanie czterech podstawowych zasobów
1) Ludzkich (pracownicy organizacji) – przy czym istotne znaczenie mają:
- struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych
- rozkład cech osobowych
- motywacje pracowników
- procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych
2) Finansowych – kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno funkcjonowania bieżącego jak i długofalowego rozwoju. Zaliczamy tu: pieniądze gotówkowe, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady bankowe. Papiery wartościowe itp. Zasoby finansowe stanowią o wiarygodności organizacji.
3) Rzeczowych – środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji.
4) Informacyjnych ( wszelkiego typu użyteczne dane liczbowe i jakościowe pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji). Zasoby te dotyczą np.:
- znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków polityki gospodarczej państwa, regionu;
- informacji o charakterze marketingowym
- wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie decyzji dotyczących, np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów, wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu wynagrodzeń.

11. Zmiany kierowników systemie zasobów firmy ; kapitał ludzki i intelektualny.

Kapitał ludzki - zasób umiejętności, wiedzy, doświadczenie o jego wartości decydują posiadane umiejętności, które umożliwiają osiągnięcie dochodów.
Kapitał intelektualny -

12. Aktualne wyzwania zarządzania .

13. Trendy rozwoju organizacji .

14.Rodzaje kierowników i umiejętności kierowniczych.
Umiejętności kierownicze:
- techniczne
- społeczne
- diagnostyczno – analityczne
- koncepcyjne

15. Zasady skutecznego zarządzania wg P. Druckera
1) Zarządzanie własny czasem (czas specyficznym zasobem kierowniczym)
2) Skupianie się na świecie zewnętrznym organizacji
3) Wydobywanie produktywności z sił ludzkich po przez bazowanie na zaletach
4) Koncentracja na wybranych i uszeregowanych priorytetach; koncentracja w ich realizowaniu
5) Podejmowanie raczej niewielu decyzji ale o zasadniczym znaczeniu.

16. Cechy doskonałych firm - WG Petersa i Watermana
1. Obsesja działania
2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem
3. Autonomia i przedsiębiorczość
4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi
5. Koncentracja na wartościach
6. Trzymanie się tego, co firma robi najlepiej
7. Niewielki sztab o prostej strukturze
8. Równowaga elastyczności struktur i rygoryzmu kultury organizacji

17. Role kierownicze wg. Minzberga
1. Interpersonalne (społeczne) – reprezentant, przywódca, łącznik przewidujący kontakty z innymi ludźmi
2. Informacyjna – obserwator, propagator, rzecznik wymagają przetworzenia informacji
3. Decyzyjna – przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator odnoszą się do decyzji, które trzeba podjąć.

18. Istota i znaczenie wizji i misji firmy w zarządzaniu .
Misja określa ona główny cel istnienia przedsiębiorstwa, odróżniający ją od innych firm. Powinna powstać po szczegółowym rozpoznaniu zasobów wewnętrznych organizacji oraz otoczenia, w którym przedsiębiorstwo działa i być zaczątkiem oraz wyznacznikiem tworzonej strategii.
Misja składa się z elementów:
6) zakresu produktowego obsługiwanych segmentów rynku,
7) geograficznego obszaru działalności,
8) sposobu osiągnięcia przywództwa konkurencyjnego obecnie i w przyszłości.
Deklaracja misji jest jedno- lub dwustronicowym dokumentem, który powinien być przekazany wszystkim pracownikom, partnerom gospodarczym i nabywcom.
Misja jest obietnicą skierowaną do wszystkich partnerów gospodarczych i pracowników. Firma zobowiązuje się, że zrealizuje założenia przekazane otoczeniu. Natomiast w stosunku do pracowników misja jest obietnicą przygotowania załogi do sprostania wymaganiom tej misji oraz nagrodzenie ich za wykonanie zadań w jak najlepszy sposób.
Misja przedsiębiorstwa powinna powstać po przeanalizowaniu możliwości firmy oraz warunków panujących w otoczeniu.
Misja musi:
9) być zgodna z postrzeganiem organizacji przez klientów i innych partnerów rynkowych,
10) podkreślać wartości świadczące o trwałości i tradycji firmy,
11) akcentować, że organizacja dba o dobro klientów, zaspokaja ich potrzeby, oraz że działania firmy są z pewnością zgodne z interesem nabywców,
12) podkreślać kompetencje personelu obsługującego klientów,
13) informować o podstawach przewagi konkurencyjnej firmy,
14) akcentować proklienckie zasady działalności firmy.
Powinna być zgodna z wymaganiami akcjonariuszy zewnętrznych, możliwościami rozwoju, jakie daje otoczenie (szanse i zagrożenia), a także z kulturą organizacji, która rozumiana jest jako: „zbiór wartości i przekonań wspólnych dla wszystkich pracowników”.

Korzyści, jakie misja przynosi firmie:
15) jest głównym kryterium w ustalaniu oraz podejmowaniu określonych decyzji przez pracowników
16) ułatwia menedżerom wybór strategii działania, gdy ta strategia jest wynikiem wnikliwej analizy otoczenia i organizacji,
17) wpływa na pozostawienie w ramach zdewersyfikowanej firmy tylko tych jednostek oraz produktów, które są zgodne a jej misją,
18) wyznacza kierunek poszukiwania dalszych szans związanych z zakresem produktowym,
19) przedstawia pracownikom filozofię i cel działania firmy.

19. Elementy i rodzaje strategii zarządzania organizacją .

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE jest to proces, który formułuje i wdraża strategie. Jest to system działań praktycznych realizowany w ramach przyjętej filozofii przedsiębiorstwa (organizacji), tłumaczący jego rzeczywistość oraz wskazujący drogi i główne sposoby postępowania w przyszłości. Z drugiej strony to prężnie rozwijająca się dyscyplina naukowa.
Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji (wdrażania strategii), w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele oraz zabezpieczyć istnienie organizacji w zmieniającym się otoczeniu.
STRATEGIA jest ogólnym programem określania celów i zamierzeń przedsiębiorstwa oraz przyjęcie kierunków działania z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.
Podstawowe ELEMENTY STRATEGII w przedsiębiorstwie:
1. Domena działania, zasięg (odpowiada na pytanie gdzie i komu sprzedawać)
2. Strategiczna przewaga (postrzeganie jako bardziej atrakcyjnego partnera niż inne firmy w danej branży, wyższa jakość produktu, unikalność wykorzystywanego zasobu, lepsza lokalizacja, sprawniejszy serwis, itp.),
3. Cele strategiczne, (co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, zadania na kolejne etapy, wskaźniki realizacji strategii),
4. Funkcjonalne programy działania (przełożenie strategii na konkretne działania, na każdym stanowisku pracy)
- co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategia firmy
- zakłada się stałą konieczność poprawy i usprawniania obejmującą całość funkcjonowania przedsiębiorstwa
- dla każdego obszaru funkcjonowania - produkcji, zaopatrzenia, marketingu, itp. - należy przygotować program działania ze ściśle określonym czasem realizacji, kryterium oceny oraz budżetem przewidywanych dochodów, wydatków dla każdego z obszarów działania.
RODZAJE STRATEGII
20) Na poziomie korporacji buduje się strategie rozwojowe
- wzrostu
- stabilizacji
- dywersyfikacji (różnicowania)
- cięć
21) Na poziomie jednostki organizacyjnej buduje się głównie strategie konkurowania
- lider kosztowy
- strategia wyróżniania się (polega na kształtowaniu wizerunku firmy jako najlepszej w wybranym akcepcie działalności, cenionym przez klienta)
- niszy rynkowej rozpatrywanej terytorialnie lub produktowi.
Obecnie strategie marketingowe zastępują inne strategie.
Podstawowe strategie marketingowe powstają poprzez określenie relacji ceny do jakości.

20. Istota i zastosowanie metod : SWOT , macierz BCG , ,,5sił” , mapa grup strategicznych.

Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji ( analiza wewnętrzna ) oraz badania szans i zagrożeń jakie tkwią w jego otoczeniu ( analiza zewnętrzna ), aby na tych informacjach budować strategię. Analizę SWOT można z równym powodzeniem zastosować do dowolnego przedsięwzięcia inwestycyjnego. SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na :
- zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych
- wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników :
1. zewnętrzne pozytywne – szanse
2. zewnętrzne negatywne – zagrożenia
3. wewnętrzne pozytywne – mocne strony czyli atuty organizacji
4. wewnętrzne negatywne – słabe strony organizacji


Macierze BCG jest powszechnie stosowaną metodą zarządzania portfelem przedsiębiorstwa przez macierz BCG. Macierz BCG jest budowana z uwzględnieniem dwóch kryteriów: kryterium określającego tempo wzrostu popytu oferowane przez poszczególne jednostki, kryterium relatywnego udziału w rynku, czyli stosunku udziału rynku w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta
Metoda ta koncentruje się na 3 aspektach określonej jednostki gospodarczej: wielkość sprzedaży, wzroście jej rynku oraz tego czy absorbuje czy też przynosi gotówkę w trakcie swoich operacji. Służy utrzymywaniu równowagi między jednostkami gospodarz., które zużywają gotówkę i tymi, które je dostarczają.

,,5 sił” Jest to analiza sektorowa. Pozwala poprzez analizę otoczenia konkurencyjnego zbadać atrakcyjność badanego sektora dla obecnych i przyszłych inwestorów.
W sytuacji kiedy sektory są wyodrębnione, a więc firma dysponuje pewną bazą danych na temat jego elementów, zasięgu i dynamiki zmian, powstaje problem, który z nich wybrać.
Zdaniem M.E. Portera (nie mylić z H. Potterem) wystarczy w odniesieniu do wszystkich sektorów odpowiedzieć na następujące pytania:
1. jaka jest siła dostawców (kooperantów) i możliwości wywierania przez nich wpływu na twoją firmę;
2. jaka jest siła nabywców i możliwości wywierania przez nich wpływu na twoją firmę;
3. groźba pojawienia się nowych produktów (producentów)
4. jaka jest potencjalna możliwość pojawienia się substytutów
5. jak silna i duża (ilościowo) jest konkurencja i jak ostra jest walka konkurencyjna w danym sektorze.

Mapa Grup strategicznych według Portera to walka konkurencyjna która koncentruje się wewnątrz tzw. grup strategicznych. Są to rywalizujące ze sobą przedsiębiorstwa, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej. Walka polega na produkcji porównywalnych produktów, użyciu podobnych kanałów dystrybucji, prowadzeniu podobnych kampanii reklamowych, czy stosowaniu zbliżonych cen i technologii. Zazwyczaj konkurencja między grupami strategicznymi jest rzadko spotykana.
Grupa A skupia przedsiębiorstwa, które produkują nie duży asortyment produktów, obsługujący dużą ilość segmentów rynku. Mają one nowoczesne technologie, produkując wyroby o wysokiej jakości i oferując je po przystępnych cenach. Strategią ich jest również ekspansywna reklama.
Strategią przedsiębiorstw grupy B jest obsługa dużej ilości segmentów rynku przy wysokim asortymencie produktów. Jakość produktów jest również wysoka, dzięki nowoczesnej technologii produkcji. Ceny produktów są przystępne i zależą od asortymentu produktu. Koszty produkcji są średnie, dzięki dużych rozmiarów produkcji. Strategią tej grupy jest minimalizacja kosztów przez zwiększenie skali produkcji. Przedsiębiorstwa w tej grupie zdobywają klientów przez wysoką jakością produktów. Nastawieni są również na ekspansywną reklamę
Do grupy strategicznej C należą przedsiębiorstwa produkujące małe ilości asortymentów produktów i zarazem obsługujące małe ilości asortymentów rynku. Ich produkty cechują się średnią jakością i mają niewygórowane ceny. Przedsiębiorstwa ograniczają swe koszty dzięki zwiększonej skali...
Groźba pojawienia się nowych produktów związana jest również z groźbą wejścia na rynek nowych konkurentów. Ponieważ ten sektor jest dość atrakcyjny, to możliwość wejścia nowych konkurencji jest wysoka. Bariery wejścia w ten sektor są na dość wysokim poziomie, dlatego też praktycznie groźba pojawienia się nowej konkurencji, szczególnie krajowej, jest niewielka. Bariery wejścia związane są z:
Groźba pojawienia się produktów substytucyjnych jest bardzo duża, gdyż jest to sektor atrakcyjny. Obecnie jeszcze nie występuje wiele produktów substytucyjnych na poszczególne wyroby

21. Rodzaje i znaczenie planów trwale obowiązujących w organizacji.
Elementy planów w organizacji:
Po co? Hierarchia i struktura celów.
Kiedy? Horyzonty czasowe.
Kim? Zasoby ludzkie.
Czym? Zasoby rzeczowe, finansowe i informacyjne oraz rodzaj i jakość struktury.
Ile? Ilość i proporcja zasobów.
Jak? Technologia, sposoby, metody.
Składowe opracowania planów operacyjnych:
Plany jednorazowe Plany operacyjne Plany trwale obowiązujące
Programy Zasady postępowania, wytyczne polityk
Projekty standardowe procedury, metody działa
Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
1. Plan strategiczny – definiuje się jako ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych; napisane, co osiągnąć; Jest to plan długookresowy – wieloletni od 5 lat i wzwyż. Nawet do kilku dziesięcioleci.
2. Plan taktyczny - plan na podstawie, którego realizowane są elementy planu strategicznego; uszczegółowiony w sposoby realizacji. Jest to plan średniookresowy, czyli obejmujący okres od 1 – 5 lat (2-3 lata)
3. Plan operacyjny – skierowany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Są one najbardziej szczegółowe, opracowywane by wykonywać poszczególne zadania. Jest to plan krótkookresowy obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy. Występuje on w dwóch podstawowych formach:
a) Plan działania – używany do uruchomienia jakiegoś innego planu
b) Plan reakcji – opracowywany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności, inaczej planowanie awaryjne na „wszelki wypadek”.

22. Istota i rodzaje decyzji i problemów.
TECHNIKI PODEJMOWANIA DECYZJI
1. Prognozowanie – proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji. Do sporządzania różnorodnych prognoz wykorzystuje się różne techniki
a) analiza szeregów czasowych – przenosi informacje o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczanie linii najlepszego dopasowania.
b) modelowanie przyczynowe – grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi.
2. Programowanie liniowe – technika planistyczna, która wyznacza optymalną kombinację zasobów i czynności.
3. Analiza punktu krytycznego – procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty.
4. Symulacje – model sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować, by poznać sposób jego działania.
5. PERT – narzędzie planistyczne wykorzystujące sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie.
6. Macierz wypłat – narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.
7. Drzewo decyzyjne – narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji.
8. Modele zapasów – techniki, które pomagają men. zdecydować o wielkości utrzymywanych zapasów.
9. Model kolejki – używany do optymalizacji kolejek w organizacjach.
10. Model dystrybucji – używany do określenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzystaniem różnych przewoźników i różnych tras.
11. Teoria gier – narzędzie planistyczne, wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację.
12. Sztuczna inteligencja – program komputerowy, który próbuje naśladować procesy myślowe osób o dużym doświadczeniu w podejmowaniu decyzji.

Klasyfikacja warunków podejmowania decyzji:
Pewność (zna z rozsądnym zakresem pewność, niewiele decyzji),
Ryzyko (zna z szacunkowym prawdopodobieństwem, trafna ocena prawdopodobieństwa),
Niepewność (nie zna wszystkich wariantów, zebranie jak największej il. Informacji, intuicja, trafność, doświadczenie).

1. Istota decydowania.
Na wszystkich szczeblach każdej organizacji kierownicy muszą rozwiązywać różne problemy (techniczne, organizacyjne, produkcyjne itp.) i podejmować decyzje, od których zależy nie tylko jakość zarządzania organizacją, ale i efektywność jej działania na rynku i w otoczeniu. Umiejętność sprawnego zarządzania przejawia się głównie w sposobie podejmowania decyzji.
„Nowoczesne zarządzanie można, więc bez większego uproszczenia rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania i tworzenia warunków skutecznej realizacji decyzji. Podejmowanie decyzji należy zdefiniować jako wybór, co najmniej jednej z dwu możliwości, dwu rozwiązań (wariantów), dróg, czy kierunków postępowania, pożądanych z punktu widzenia interesu (potrzeb) systemu, w ramach, którego wybór ten jest dokonywany.”

Problem – uświadomiona niewiedza , wyrażona w postaci pytania na które poszukujemy odpowiedzi z powodu pojawienia się koniecznej do przedsięwzięcia trudności.

23. PROCES RACJONALNEGO PODEJ. DECYZJI
I etap: diagnoza problemu.
- analiza luk przeprowadza się przy pomocy sprawozdań i raportów, analiza przy pomocy diagramu ryby oraz zasady i diagramu Pareto, przechadzka po firmie
II etap: opracowanie wariantu.
- analiza racjonalna w oparciu o literaturę przedmiotu, indywidualne myślenie twórcze, metody heurystyczne np.: burza mózgów
III etap: wybór wariantu
- należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera.
IV etap: Wdrażanie wybranego wariantu
V etap: obserwacja i ocena wyników.

24. Istota i zastosowanie metody ,,diagram ryby” i analizy Pareto.
Zasada Pareto jest jedną z zasad wykorzystywanych w metodzie zarządzania przez cele. Głównym celem tej zasady jest odciążenie kadry kierowniczej od wielu typowych, ale efektywnych czynności i zorientowanie na działania przynoszące największe efekty. Zasada Pareto (mówi o tym, że 20 % naszych działań i decyzji 80 % efektów, natomiast 80 % daje tylko 20 % widocznych efektów. Zasada ta mówi o tym, że należy się wyzbywać działań, które są nieopłacalne.
Zasada Pareto „20-80”
Zasada Pareto polega na podzieleniu organizacji, a następnie wydzieleniu i wyeliminowaniu jej nieefektywnych części np.: 10% lub 20 % naszych działań daje 80 % lub 90 % efektów.
Została ona wykorzystana przez DRUCKERA w metodzie zarządzania przez CELE.
W myśl tej zasady kierownictwo powinno być odciążone od wielu typowych, ale mało efektywnych czynności i zorientowanie na działania przynoszące największe efekty.

25.Istota i znaczenie podziału pracy i specjalizacji.
PODZIAŁ PRACY
- jest to określanie zakresu obowiązków pracownika
1. Proces stanowiska pracypodział pracyorganizowania pracy – to ustalenie pracy (kryteria: funkcje, klient, teren,grupowania stanowisk pracy(specjalizacja) budowa struktury organ.produkt)
2. Budowanie stanowisk pracy: obsada robocza, zadania, wyposażenie, przedmiot pracy, zajmowana przestrzeń fizyczna, proces transformacji
Treść pracy:
- struktura i stosunek obciążeń fiz. i umysłowych
- wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności
- zakres zadań do wykonania
- zakres odpowiedzialności i podporządkowania
- dostęp do środków i narzędzi pracy
3. Specjalizacja – promuje wydajność pracy. Nadmierna specjalizacja prowadzi do jej spadku.
Zalety specjalizacji:
- mniejsza ilość koniecznych decyzji
- minimalizacja wysiłku psychicznego
- obniżenie pracochłonności
- niższe koszty szkoleń
Wady specjalizacji:
- wzrost wysiłku psychicznego na skutek znużenia
- spadek inicjatywy, odpowiedzialności, motywacji, zainteresowania pracą
- zwiększenie liczby błędów
Metody przezwyciężania skutków nadmiernej specjalizacji:
- rotacja pracy – zamiana stanowiska
- rozszerzenie pracy – zwiększenie ilości obowiązków
- wzbogacenie pracy – zwiększenie głębi zadania
- grupy autonomiczne – prowadzenie pracy zespołowej, wspólne przygotowanie produktu

26. Cele i kryteria grupowania stanowisk.

Istotnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk.
Jest to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodny z pewnym logicznym układem; kryterium grupowania w komórki organizacyjne.
Klasyfikacja grupowania stanowisk pracy:
- wg produktu (grupowanie i uporządkowanie czynności wokół produktów),
- wg funkcji (grupowanie stanowiska pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności),
- wg klientów (grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami),
- wg lokalizacji (grupowanie na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych).
Zastosowanie kryteriów: czasu pracy, produkt, klient, rynek zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do stworzenia jednostek organizacyjnych, które mogą działać niezależnie od siebie. Pozostałe kryteria zwane funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi, powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie uzależnione od siebie.


27.Istota, zalety i wady struktur organizacyjnych .

a) liniowa - więź służbowa pokrywa się z funkcjonalną, wydaje dyrektywy i rady jak je wykonać.
Wady: brak kompetentnej porady, uniwersalizacja funkcji kierowniczych osłabia specjalizację, sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania, utrudnia koordynację i integrację społeczną,
Zalety : ułatwione egzekwowanie odpowiedzialności, jednolitość kierowania, uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego
c) sztabowa (Fayol połączył doradców w sztab, łącząc zalety st. funkcji. i służb). Doradcy funkcjonalni są podporządkowani bezpośrednio tym, którym doradzają. Kierownicy liniowi są wspierani przez sztab doradców, ale decyzje podejmują sami.
Wady: nieformalne przejmowanie władzy przez sztab, przy czym odpowiedzialność spoczywa na kierowniku,
Zalety: jednoosobowe kierownictwo, możliwość występowania jednocześnie: uniwersalizacji i specjalizacji kierowniczej
e) macierzowa. Występują 2 kryteria wyodrębnienia. Integracja przybiera formę 2D. Jest charakterystyczna dla ogromnych korporacji międzynarodowych o produkcji i zróżnicowanych rynkach zbytu. Kładzie nacisk na koordynację, niżeli na więzi służbowe.
- zalety: duża elastyczność, dobra koordynacja w poziomie
- wady: wymóg wykwalifikowanej kadry, bo rodzi się chaos; podwójne podporządkowanie, wymaga zmienności ról

28. Rodzaje rekrutacji i metody selekcji kandydatów do pracy.
Rekrutacja zewnętrzna
1. Zalety:
- większy wybór pracowników,
- nowa jakość,
- wygoda
2. Wady:
- wyższe koszty (ogłoszenia, testy, marketing kadrowy),
- trudniejsza adaptacja społ-zawodowa,
- zmniejszony aspekt motywacyjny wśród pracowników.
Rekrutacja wewnętrzna:
1. Zalety:
- obustronna znajomość pracodawcy i pracownika,
- aspekt motywacyjny dla pracownika,
- wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego.
2. Wady:
- pojawienie się konfliktów pracowniczych,
- regres innowacji,
- inercja zachowań.

Wybór metod :
1. selekcja oparta o informacje biograficzne (ankieta personalna, cv, list motywacyjny)
2. referencje- poszerzenie informacji o kandydatach,
3. Wywiady- powiązane z rozmową kwalifikacyjną
4. Testy – wiedzy i umiejętności, testy psychologiczne.
5. centrum oceny- zespół metod doradztwa personalnego, kompleks działań zmierzających do określenia sylwetki pracownika.






29. Metody (techniki) oceniania
Zasady oceniania pracowników (dotyczy ocen okresowych)
Zasady oceny pracowników:
1) Systematyczność – system oceny powinien być dostosowany do specyfiki przedsiębiorstwa, wydziału i być związany z systemem organizacji.
2) Systematyczność - ocenianie powinno być cykliczne, wartościowe wg jednolitych zasad i kryteriów umożliwiających porównanie w czasie.
3) Powszechność – oceny spełniają swe funkcje, gdy obejmują wszystkich pracowników bez wyjątku.
4) Konkretność - ocenia się tylko te cechy, które są jasno określone i wykluczają subiektywność ocen.
5) Jawność - cele, zasady i kryteria oceniania muszą być powszechnie znanych i akceptowanych przez pracowników i zwierzchników, a jeśli jest to możliwe to przez ich przedstawicieli.
6) Poufność - dotyczy wyników ocen, które być znane tylko oceniającym i ocenianemu.
7) Prostota - wymaganie jest łatwość posługiwania się opracowaniami, technikami i formułowaniem wyników. Wyniki powinny być dokładnie sprecyzowane i łatwo mierzalne.
8) Możliwość odwoływania się od oceny.

30. Istota i znaczenie teorii ,,X,Y” McGregor
zaprezentował dwa przeciwstawne sobie obrazy pracownika, nazywając je teoria Y i X.
Teoria X: przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał ; większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, aby wydusić na nich wysiłek; większość ludzi woli by nimi kierowano, ma małe ambicje, boi się odpowiedzialności.
Teoria Y: fizyczny i umysłowy wysiłek jest czymś naturalnym i potrzebnym ; zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów ; uznanie celów za własne jest funkcja nagród związanych z ich osiąganiem ; przeciętny człowiek uczy się odpowiedzialności...


31 . Istota Rysunek znaczenie teorii hierarchii potrzeb Maslowa.


1. Potrzeby fizjologiczne - w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację oraz organizację pracy, w sposób, który zapewni pracownikom przerwy.
2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego) - należy tu potrzeba pewności, stałości, opieki, porządku, silnego opiekuna oraz wolności od strachu, lęku i chaosu. Wyrażają się one w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.
3. Potrzeby społeczne - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpracowników). Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu lub grupy roboczej oraz organizując tak pracę, by pracownicy zamiast pracować w nadgodzinach, mogli spędzać czas wolny od pracy z bliskimi czy rodziną.
4. Potrzeby uznania i szacunku (osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj. pozytywnego obrazu we własnych oczach oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to, by miał on poczucie sukcesu.
5. Potrzeby samorealizacji - obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań, rozumienie otaczającej rzeczywistości (potrzeby poznawcze); odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne).

32. Teoria dwuczynnikowa – Herzberg
Dwuczynnikowa teoria Herzberga zakłada istnienie dwóch niezależnych zestawów czynników wpływających na zadowolenie, lub na niezadowolenie, ludzi z pracy. Proces motywowania składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap to właściwe ukształtowanie czynników higienicznych. Do czynników higienicznych zalicza się czynniki zewnętrzne, czynniki środowiska pracy. Zalicza się do nich między innymi warunki pracy, politykę personalną i administracyjną stosunki interpersonalne a także wynagrodzenie Osiągnięcie odpowiedniego poziomu czynników higieny sprawia, że pracownicy nie czują niezadowolenia.. Żeby wyzwolić zadowolenie( satysfakcje) nie wystarczy poprzestać na tym etapie. Należy spowodować możliwość odczucia czynników motywujących(motywatorów) takich min. jak doskonalenie osobowości, przeżywanie sukcesu, poczucie odpowiedzialności.
33. Wskazówki i zasady skutecznego motywowania przez wynagrodzenie .
Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono więc możliwość nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzi. Wynagrodzenie pełni również funkcje kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację. Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania określa:
1. składniki wynagrodzenia,
2. zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,
3. formy piać,
4. taryfikatory i tabele płac.
34. Style kierowniczego oddziaływania w kierowaniu ludźmi.(psychologia)
Podstawowe style kierowania:
I. Wg kryterium zachowania kierownika wobec grupy:
1.autokratyczny-opiera się głównie na sile , charakteryzuje ją wyraźny, ostry podział na kierujących i kierowanych . Autokrata skupia władzę we własnych rękach, sam wyznacza sposoby postępowania i nie dopuszcza nikogo do podejmowania decyzji . Sprawdza się w warunkach skrajnych ( b .dobrych lub b .złych)
2.demokratyczne- nie ma wyraźnego podziału na tych którzy rządzą i na tych którzy muszą słuchać . Funkcje kierownicze i wykonawcze rozdzielone są miedzy członkami grupy. Członkowie grupy mają większa samodzielność . Wszelkie decyzje poddawane są pod opinię grupy .Sprawdza się w sytuacjach umiarkowanych.
II. Wg kryterium przedmiotu zainteresowania kierownika ( to co kierownik chce osiągnąć)
1.Kierownicy nastawieni na zadania-Uwagę ich zaprząta zadanie które mają wykonać , nie przykładają uwagi do odczuć i potrzeb pracowników . Zachęcają do pracy ale jednocześnie wymagają przestrzegania procedur . Kontrolują wydajność i terminowość.
2.Kierownicy nastawieni na ludzi i na współdziałanie z nimi- nastawieni na ludzi , starają się stworzyć dobrą atmosferę w grupie . Dążą do harmonijnego i zgodnego współdziałania w grupie.
3.Kierownicy nastawieni na siebie-ich głównym celem jest osiągnięcie pozycji zawodowej, kierowanie się własnymi potrzebami i ambicjami

35. Siatka kierownicza Blacke a i Mountona
Siatka kierownicza to schemat opracowany przez R. Blacke’a i J.Moutona do pomiaru względnej troski o ludzi i o produkcję. Wyróżnia ona pewien zakres zachowań kierowniczych na podstawie różnych możliwych kombinacji stylu zorientowanego na zadania i stylu zorientowanego na ludzi.
Dwa podstawowe wymiary zachowań kierowniczych decydujące o stylu kierowania. Są nimi:
- koncentrowanie się kierowników na zadowoleniu swoich podwładnych(troska o ich interesy),
- koncentrowaniu się na zadaniach i wydajności poszczególnych pracowników (troska o realizacje poszczególnych zadań),
Koncepcja siatki kierowniczej:
1.1 kierowanie zubożone (style kierowania – bierny – kierownik atrapa)
1.9 kierowania klubowe (demokratyczny – wynaturzony demokrata)
5.5 kierowanie zrównoważone (kompromisowy – balansujący biurokrata)
9.1 kierowanie autorytarne (autokratyczny – wynaturzony autokrata)
9.9 kierowania zespołowe (przywódczy – kierownik jutra, integrator)