Jak lider motywuje ludzi do pracy??

1. Wstęp1
2 marca 2006 roku o godzinie 14.40 w Sali nr 14 Kolegium Karkonoskiego odbyło się losowanie tematów prac semestralnych. Temat który wylosowałam brzmi: „Jak lider motywuje ludzi do pracy?”. Początkowo temat ten wdawał mi się bardzo skomplikowany a zarazem bardzo nudny , ale zbierając materiały do pracy i po większym wgłębieniu się w niego stwierdziłam z wielka radością , ze jest to temat niezwykle interesujący i potrzebny każdemu ,kto pragnie w przyszosi zostać nauczycielem, a chyba każdy skoro takie studia wybrał
Czym jest motywacja? Czy motywować i jak właściwego robić? Czy motywacja jest ważna w pracy współczesnego menedżera? Czy daje ona wymierne korzyści? Czy trzeba być wybitnym znawcą psychologii, by wiedzieć jak wykorzystać narzędzie, jakim jest motywacja? To wiele pytań, które często stawiają sobie dyrektorzy, kierownicy, menedżerowie czy właściciele firm. Moim zdaniem, by być dobrym menedżerem nie wystarczy wiedza wyuczona na studiach, czy wszelkiego rodzaju kursach. Trzeba znać ludzi i ich psychikę a w szczególności ich zachowania. Ale nie oznacza to też, że trzeba być psychologiem.
Motywacja jest "świadomym lub nieświadomym bodźcem do działania w pożądanym przez nas kierunku, dostarczanym przez czynniki psychologiczne lub społeczne i nadającym cel lub kierunek zachowaniu". W znaczeniu psychologicznym, motywacje "są to te wszystkie popędy i dążenia - biologiczne, społeczne i psychologiczne - które nie pozwalają nam pozostawać w bezczynności i popychają nas, mniej lub bardziej zdecydowanie, ku działaniu". Motywowanie do pracy jest, więc zestawem wszystkich czynników, które sprawiają, że ludzie pracują chętnie, a swoje obowiązki związane z pracą wykonują w sposób dokładny i zgodny z obowiązującymi wymaganiami. Motywy naszych działań odwołują się do wielu różnych sił: głód należy do motywów biologicznych, potrzeba akceptacji do społecznych, a ciekawość do psychologicznych. Motywacja jest, więc złożonym zjawiskiem. Można, zatem powiedzieć, że motywacja to czynniki, które nadają energię zachowaniu osobnika i ukierunkowują je, albo stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywacja stanowi wewnętrzną siłę człowieka, która uruchamia i organizuje jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu. Mechanizmem sprawczym takiego stanu są popędy, instynkty, życzenia i stany napięć. Od wielkości i struktury motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka.
W dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabiera praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Nie jest to umiejętność, z którą się ludzie rodzą - tego trzeba się po prostu nauczyć. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, lecz jest to możliwe do wykonania. Badania wykazały, że o ile awans szeregowych pracowników zależy aż w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania innymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tylko w 20% zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi. Z każdym dniem menadżerowie muszą zaczynać od coraz bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.
____________________
1 www.sciaga.pl

2. 1.TEORIA TREŚCI MOTYWACJI 2,3
Teorie treści motywacji - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo- obronnych) impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują one odpowiedzieć na pytanie:, „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria potrzeb. Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczebności i struktury należy hierarchia potrzeb opracowana w 1954 roku, przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Stwierdził on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu podstawowych potrzeb, a nie przez zewnętrzne stymulanty jakimi są nagroda i kara. Według Maslowa kiedy jeden rodzaj potrzeb zostanie zaspokojony, pojawią się następne (rys. 1.). Motywowanie wynika więc z chęci zaspokojenia tych potrzeb. Kształtują się one w następujący sposób:



1. Potrzeby fizjologiczne - w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację oraz organizację pracy, w sposób, który zapewni pracownikom przerwy.
2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego) - należy tu potrzeba pewności, stałości, opieki, porządku, silnego opiekuna oraz wolności od strachu, lęku i chaosu. Wyrażają się one w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.
3. Potrzeby społeczne - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpracowników). Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu lub grupy roboczej oraz organizując tak pracę, by pracownicy zamiast pracować w nadgodzinach, mogli spędzać czas wolny od pracy z bliskimi czy rodziną.
4. Potrzeby uznania i szacunku (osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj. pozytywnego obrazu we własnych oczach oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to, by miał on poczucie sukcesu.
5. Potrzeby samorealizacji - obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań, rozumienie otaczającej rzeczywistości (potrzeby poznawcze); odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne).
Kilka lat po Maslowie, bo w 1966 roku, swoją teorię podziału potrzeb ludzkich ogłosił Frederick Herzberg (rys. 2) Stwierdził on, że u ludzi występują dwie grupy potrzeb: wewnętrzne i zewnętrzne. Pierwsze są wynikiem, ”zwierzęcej” natury, np. unikanie bólu, głód, popędy, drugie zaś odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, na przykład zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują czynniki motywujące, przez które rozumie się elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i wpływające na powstanie zadowolenia. Należą do nich: osiąganie sukcesów, uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu; oraz czynniki higieny - decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą przede wszystkim zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środowiska. Składają się na nie takie elementy, jak: stosunki z przełożonymi, polityka personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności.













Rys.2

W teorii motywacji Herzberga mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydują o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę. Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga zmiennymi niezależnymi.



RYS.3












____________________
2 www.sciaga.pl
3 www.szkolenia.pl

2.2. TEORIA WZMOCNIEŃ 4

Teoria wzmocnień (modyfikacji zachowań) - zajmuje się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości. Teoria ta głosi, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a pociągające za sobą kary ma mniejsze szansę powtórzenia się. Jej twórcą jest amerykański psycholog Burrhus Frederic Skinner. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco: BODZIEC => REAKCJA => KONSEKWENCJE => PRZYSZŁE REAKCJE. Oznacza to, że zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje są pozytywne, pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie on zmieniał swoje zachowania, aby ich uniknąć. Na przykład jeżeli pracownicy wydajnie i ciężko pracują, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa i otrzymują za to premie lub przywileje, to prawdopodobnie ponowią swoje działania, gdy zostanie ustalony nowy zbiór celów. Jeżeli kierownik pragnie zmienić zachowanie pracownika, powinien modyfikować stosowane „konsekwencje”. Na przykład wobec pracownika, który często się spóźnia do pracy można zastosować: lekceważenie sytuacji (udawanie, że nic się nie stało), eliminowanie poprzez np. okazywanie niezadowolenia albo okazywanie uznania za każde przyjście przed czasem lub na czas. Skinner i inni badacze zalecają stosowanie przede wszystkim wzmocnienia pozytywnego, bowiem kara wskazuje otrzymującej ją osobie jedynie to, czego nie należy robić, zamiast tego, co należy robić. Doprowadza to najczęściej do popełniania kolejnych błędów, w czasie gdy próbuje ona wyszukać zachowania, które nie pociągnie za sobą kary. Poza tym kara wywołuje urazę która z reguły prowadzi do obniżenia efektywności zachowania. Jest to więc system, który stanowi układ bodźców, środków i warunków mających zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla zakładu i dający im osobistą satysfakcję. Obejmuje on:
1. Środki przymusu - stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania. Część z nich (rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczęściej jednak stosujący środki przymusu przełożeni uważają, że tylko oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni powinni się do nich zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut lekceważenia autorytetu, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony kierownika.
2. Środki zachęty - obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania go lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na: materialne, które oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania (płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje nie włączone do wynagrodzeń) oraz niematerialne, które dodają pracownikowi powagi i godności (awanse, uznanie społeczne, udział w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, możliwości samorozwoju).
3. Środki perswazji - dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika. Odwołują się, więc do jego motywacji wewnętrznej. Perswazja może być: jednostronna (opiera się na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka, wykorzystuje wmawianie i sugerowanie) oraz dwustronna (opiera się na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara się je realizować). Warunkiem późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń jest zapewnienie motywowanemu przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes współpartnera.


























____________________
4 www.sciaga.pl



2.3. TEORIA OCZEKIWAŃ 5
Jedną z najważniejszych teorii motywacji była teoria oczekiwania, która została opracowana przez V. H. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera. Jej źródeł należy doszukiwać się w koncepcjach hedonizmu oraz utylitaryzmu, na bazie których powstała wcześniej opisana teoria popędu. Dzięki pracom psychologów E.C. Tolmana i K. Lewina z lat 30-tych, gdzie zdefiniowali pojęcia wartości oraz oczekiwania, teoria oczekiwania zaczęła się odróżniać od teorii popędu.
W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania (ang. valence) oraz oczekiwania (ang. expectancy), że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności, co oznacza, że motywacja jest funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania. Z kolei subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości wyników, do osiągnięcia których prowadzi oraz percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się instrumentalnością (ang. instrumentality) poziomu wykonania, stąd teoria oczekiwań często nazywana jest teorią instrumentalną. Zależność tę można wyrazić za pomocą poniższego wzoru:
Motywacja = Wartość x Oczekiwanie x Instrumentalność

Zmienne z powyższego równania przyjmują określone wartości, i tak:
• Oczekiwanie
Przyjmuje zakres wartości od 0 (podjęte przez nas działanie nie doprowadzi do oczekiwanego rezultatu) do 1 (działanie doprowadzi do oczekiwanego rezultatu).
• Wartość
Przyjmuje wartość dodatnią, bądź ujemną.
• Instrumentalność
Przyjmuje wartości od +1 (wynik pierwszego poziomu będzie prowadził do osiągnięcia pożądanego wyniku drugiego poziomu) do -1 (wynik pierwszego poziomu nie będzie prowadził do osiągnięcia pożądanego wyniku drugiego poziomu).
Przypuśćmy, że pracownik dobrze wykonał powierzone zadanie i jego efekt jest wynikiem pierwszego poziomu. Prawdopodobieństwo osiągnięcia tego wyniku wynosi 0,8. W konsekwencji oznacza to, że przy tym poziomie wykonania zadania pracownik otrzyma premię. Stanowi to dla niego dużą wartość, ocenioną na 10, gdyż pozwoli opłacić wynajem za mieszkanie, które ma dla niego wartość jeszcze wyższą - 20 (czyli jest to instrumentalność o wartości +1). Jednak wykonanie wspomnianego zadania ma również inne konsekwencje - będzie wiązało się z przeniesieniem pracownika do innego działu (prawdopodobieństwo tego działania wynosi 1,0). Wartość tego działania wynosi 10. Z punktu widzenia pracownika przeniesienie go do innego działu jest niepożądanym działaniem, tzn. instrumentalność jego wynosi -1, a wartość tego działania wynosi 5. W przedstawionym przypadku motywacja pracownika wynosi:
[0,8 x 10 x1 x 20 = 160]
+ [1 x 10 x (-1) x 5 = -50]
= 110
Powyższy model można poddać modyfikacji poprzez wprowadzenie do rozważań kompetencji pracownika. Przypuśćmy, że poziom kompetencji przyjmuje wartości od 0 do 1 (najwyższy poziom); jeden z pracowników posiada kompetencje określone na poziomie 0,5 a drugi 0,8. Przyjmując, że oboje mają podobne wartości i oczekiwania, wydajność pierwszego pracownika (rozumiana również jako motywacja) wynosić będzie 55 (110 x 0,5), natomiast drugiego 88 (110 x 0,8).









____________________
5 www.placa.pl

3.1. MOTYWACJA WG ALDERFA 6,7
Alderfer dokonał znacznej modyfikacji teorii Maslowa. Według niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla złożoności zachowania człowieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły, tzn. ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie. Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne.
Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach (w nawiasie podano odpowiednik potrzeby w teorii Maslowa):
1. Potrzeby egzystencji (E - existence) - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego rzędu w teorii Maslowa),
2. Potrzeby stosunków społecznych (R - relatedness) potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole (potrzeby społeczne),
3. Potrzeby rozwoju osobowego (G - growth) (potrzeby wyższego rzędu).





W teorii tej motywacja jest funkcją intensywności potrzeby, którą można przedstawić wg następującego schematu:





Alderfer wyjaśnił również na czym polega demotywacja człowieka. Z demotywacją mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.











____________________
6 www.solary.pl
7 www.cdniku.pl





3.2. MOTYWACJA W PRACY ZESPOŁOWEJ 8

Jakie znaczenie ma motywacja w pracy zespołowej? J. Kordziński (1998) twierdzi, że „wizja i motywacja to dwa podstawowe warunki funkcjonowania zespołu. Dobrze funkcjonujący zespół to umotywowani do pracy ludzie, świadomi głównych celów swojej organizacji”. Motywacja jest bardzo ważna w pracy zespołowej, to dzięki nie zespół może sprawnie funkcjonować. Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych czasach, ponieważznamionuje je one praca zespołowa, wysiłek jednostek dla realizacji wspólnego celu.
Wagę zjawiska motywacji intuicyjnie wyczuwa każdy, kto zmierzy się z jakimkolwiek trudnym, czy też żmudnym zadaniem. Potrzebujemy czegoś, co będzie zarządzało naszą energią jak najefektywniej, co pozwoli skupić naszą uwagę na tym, co istotne w danym momencie i w końcu czegoś, co pomoże zorganizować nasze działanie tak, żeby osiągnąć cel. Zdajemy sobie sprawę, że zachowania wypływają z wielu przeróżnych motywów, zarówno tych, które wynikają z naszego wewnętrznego przekonania, jak i tych, które są nam narzucone z zewnątrz; tych uświadomionych, a także tych, o których nie mamy pojęcia. Są one motorami naszego działania.








____________________
8 www.sciaga.pl








3.3. JAK MOTYWOWAĆ UCZNIA 9

Co może zrobić nauczyciel by wzbudzić w uczniach i podtrzymać motywację do nauki? Na to pytanie odpowiada H. Mejza(2002). Nikt zapewne nie wątpi jak wielkie znaczenie ma motywacja. Proces edukacji ze względu na jej długość i intensywność wymaga sporo wysiłku, dlatego też nikła jest szansa by uczeń odniósł sukces na tym polu przy braku odpowiednich pobudek. Motywacja wewnętrzna pozawala na przyswojenie sobie wiedzy, pozwala zmobilizować się do nauki, ale i nauczyciel może przyczynić się do rozbudzenia w uczniu motywacji do poznania nowych dziedzin. Nauczyciel powinien przede wszystkim rozbudzić w uczniu zainteresowanie przedmiotem nauki. Po wzbudzeniu odpowiedniej motywacji nauczyciel może przejść do przekazywania nowej wiedzy, jednak bardzo ważne jest to by jednocześnie cały czas motywował uczniów. Motywacja wewnętrzna jest silniejsza i ma duże znaczenie jednak nie umniejsza to wagi motywacji zewnętrznej, która może ją wspierać, ale też prowadzić do korekty motywacji wewnętrznej, gdy jest to pożądane. Motywacja zewnętrzna odgrywa znaczącą rolę, gdyż często zdarza się, że wewnętrzne siły są niewystarczające by uczeń wytrwale siedział przed książkami. Pomóc w tych wysiłkach (tak jak i w innych niezwiązanych z edukacją), że skończona praca pomoże mu uzyskać nagrodę lub też dzięki jej wykonaniu uniknie nie przyjemności. Nagrody i kary to system wzmocnień, jakim dysponuje nauczyciel. Może to wzmocnić motywację ucznia, może też zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia takich zachowań, jakich się po nim oczekuje. Motywy uczenia się nie są jednakowe w całej edukacji, zmieniając tym samym stosunek dzieci do nauki. Można je łatwo rozpoznać, gdyż często powtarzają się i są typowe dla danego wieku np. w klasach początkowych po prostu chcą się uczyć. Przyjemność sprawia im wszystko, co jest związane ze szkołą. Ogromną rolę motywacji w procesie edukacyjnym potwierdziły liczne badania psychologiczne. Jedno jest pewne proces motywacyjny nie można być przez nauczyciela zaniedbany.

















____________________
9 www.odn.pila.pl





3.4. MOTYWACJA POZYTYWNA I NEGATYWNA 10
Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacja dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp. ). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy.
Motywy pozytywne często uruchamiane przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia wysokich wyników, stawiani sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności. Ludzie, bowiem dążą do czynu, działania, osiągnięć, tworzenia rzeczy nowych, sukcesu jako naturalnych dróg prowadzących do uzyskania społecznej aprobaty i uznania, podziwu dla sprawności, wiedzy i umiejętności potwierdzenia w działaniu swej wartości.
Nie należy jednak przesadzać z pochwałami, bo wtedy przestaną one mieć znaczenie. To jest równie złe jak zbyt dużo krytyki.
Jeżeli szef będzie chwalił swoich podwładnych za każdą drobnostkę to stanie się to dla nich normą i będą żyli w przekonaniu że co nie zrobią – czy dobrze czy źle to szef i tak ich pochwali więc zaczną pracować mniej wydajnie bo nie mają motywacji do sumiennego wykonywania swoich obowiązków.
Istnieje także motywacja negatywna. opiera się ona na obawie która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.
W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ, bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, gdyż łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.
W przypadku działania bodźców ujemnych pracownik jest nastawiony na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych na to, aby więcej zyskać i maxymalizować przyjemności. Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż wyzwala w pracowniku poczucie obawy, lęku, które powoduje ze stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie, lecz by zaspokoić oczekiwania przełożonych, by się nie narazić i by nikt nie miał do niego pretensji. Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, do wykonywania zadań, ale nie do wytworzy do niej zamiłowania i entuzjazmu.
Toteż w praktyce powinno się dążyć do tego, aby przeważała motywacja pozytywna, wspierana motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces, za osiągnięcie była nagroda zaś za niepowodzenie, niewłaściwe wykonanie zadania – kara.

____________________
10 www.sciaga.pl



4.1. KARY I NAGRODY 11
Kary i nagrody stanowią typowe „narzędzie wychowawcze” stosowane przez silnych wobec słabych. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic bardziej mylnego, niż taki pogląd.
Zarówno kary, jak i nagrody (!)
stanowią w każdej sytuacji czynnik
silnie demotywujący do podejmowania działań.

Motorem działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją dwa podstawowe źródła motywacji:
1. motywacja własna (wewnętrzna): zrobię coś, bo to zaspakaja moją potrzebę robienia właśnie tego; jest to motywacja wynikająca z wewnętrznej potrzeby,
2. motywacja zewnętrzna: zrobię coś, bo w zamian otrzymam nagrodę, która zaspakaja moją inną potrzebę, lub robię coś, gdyż w przeciwnym przypadku spotka mnie kara.
Poniżej przedstawiamy kilka typowych przykładów działań z motywacji własnej i motywacji zewnętrznej.


Z MOTYWACJI WŁASNEJ Z MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ

seks
jedzenie
ciekawa pracapoznawanie prawdy o świecie
sport rekreacyjny
prostytucja
dieta odchudzająca
praca niewolnicza
nauka dla stopnia
sport zawodowy

Działanie w danym zakresie z motywacji własnej wzmagają chęć (głód) coraz lepszego działania w tym zakresie. Jak mawiają Francuzi — apetyt przychodzi w miarę jedzenia. Działanie z motywacji zewnętrznej wzmaga jedynie apetyt na nagrodę i nieuchronnie doprowadzi do sytuacji, w której usunięcie nagrody powoduje natychmiastowe wstrzymanie działania. Zwolennicy kija i marchewki wyciągają stąd jakże błędny wniosek, że kary i nagrody są jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy.
Aby wyjaśnić wpływ kar i nagród na skuteczność ludzkiego działania należy wpierw podjąć próbę zdefiniowania obu tych pojęć. Dla potrzeb naszych rozważań przyjmiemy następujące określenia:


NAGRODA
jeżeli zrobisz TO dostaniesz TAMTO
miłe zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
KARA
jeżeli nie zrobisz TEGO spotka cię TAMTO
niemiłe zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
Nie jest nagrodą pójście z dzieckiem na lody, aby mu sprawić przyjemność, jest nagrodą pójście w konsekwencji umowy „jak ładnie odrobisz lekcje, to pójdziemy na lody”. Nie jest karą usunięcie pracownika z pracy za pijaństwo (jest to skutek naruszenia dobrowolnie zawartej umowy pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą), jest natomiast karą pozbawienie pracownika części wynagrodzenia na skutek nie osiągnięcia założonych norm lub zruganie go wobec jego kolegów. Nie jest nagrodą podniesienie wynagrodzenia grupie pracowników w związku z poprawą stanu finansowego firmy, jest nagrodą indywidualnie przyznawana premia za wydajność.
Gdy mówimy o karach i nagrodach bardzo ważna jest obserwacja, że zarówno jedne jak i drugie są wynikiem jednostronnie narzuconej umowy oraz zakładają brak chęci do wykonania związanego z nimi zadania. W umyśle dziecka, któremu za odrobienie lekcji obiecujemy lody rodzi się natychmiast myśl, że skoro tak, to odrabianie lekcji samo dla siebie musi być mało interesujące. Osoby, które czytały Przygody Tomka Sawyera autorstwa Marka Twain’a, pamiętają zapewne, jakiego użył on wybiegu, aby zachęcić swoich kolegów do wyręczenia go w narzuconej mu przez ciotkę tytułem kary czynności malowania płotu. Miast oferować im za tę czynność wynagrodzenie (nagrodę), kazał im płacić za „przywilej malowania”.
Warto też zauważyć, że różnica pomiędzy karą i nagrodą jest czysto umowna, bowiem wstrzymanie nagrody jest zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.
Z punktu widzenia zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad. Oto one:
1. nagrody i kary niszczą stosunki międzyludzkie:
o są postrzegane jako mechanizmy nadzoru ograniczające autonomię,
o podkreślają niepartnerski stosunek między stronami,
o niszczą współpracę, wprowadzając współzawodnictwo,
o towarzyszy im poczucie, że otrzymanie nagrody zależy głównie od przyczyn pozamerytorycznych: łaska pańska na pstrym koniu jeździ (praca dla wskaźników, trzeba się przypodobać, itp.),
o słabi nie proszą silnych o radę i pomoc,
o wyrabiają posłuszeństwo, a nie samodzielność,
o wyrabiają lizusostwo,
2. nagrody i kary prowadzą do ignorowania przyczyn:
o są wprowadzane jako uniwersalne rozwiązanie problemów, nie wymagające wnikania w ich przyczyny,
o eliminują konieczność racjonalnego działania ze strony silnego,
3. nagrody i kary zniechęcają do podejmowania wysiłku i ryzyka:
o ci, którzy uważają, że nie mają szans na nagrodę, całkowicie rezygnują z wysiłku,
o popełnienie błędu może zagrozić otrzymaniu nagrody,
o pracując dla nagrody ograniczamy nasze działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę,
4. nagrody i kary niszczą bezpośrednią motywację:
o celem ostatecznym staje się nagroda, a nie sukces w realizacji zadania; nagrody motywują jedynie do starania się o nagrodę,
o sugerują, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli.
Nie jest prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą spełniać pożyteczną rolę. Nie jest prawdą, że jeżeli nie pomogą, ale na pewno nie zaszkodzą. Nie jest wreszcie prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Nagrody i kary mają zawsze i w każdych okolicznościach
destruktywny wpływ na człowieka, odbierają mu bowiem
jego naturalną motywację pozytywnego działania.

Alfie Kohn, jeden z najwybitniejszych amerykańskich psychologów pracy młodego pokolenia, przytacza w swojej książce bogatą literaturę z zakresu psychologii z opisami eksperymentów dotyczących stosowania nagród. We wszystkich opisanych przypadkach bez względu na wiek, płeć, rasę i wykształcenie badanych, bez względu na ich środowisko pracy czy nauki, nagrody stanowiły zawsze czynnik silnie demotywujący.
Skoro nagrody i kary są tak destruktywne, to dlaczego są stosowane tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych. Jeżeli tzw. „bramkarz” nie chce nas wpuścić do dyskoteki, to najlepiej jest „dać mu w łapę”. Czy jednak szef tego portiera powinien dawać mu nagrodę za każdego wpuszczonego klienta?












____________________
11 www.dyrekcja.objectis.net.pl

4.2. METODA „KIJA I MARCHEWKI” 12
Najstarszą i najbardziej rozpowszechnioną a zarazem najłatwiejszą do zrozumienia pojęcia motywacji teorią, jest teoria kija i marchewki. Aby ją zilustrować należy wyobrazić sobie, że mamy upartego osła. Jednym ze sposobów skłonienia go do pójścia w określonym kierunku jest uderzenie go kijem. Innym jest powieszenie mu przed nosem marchewki. Z naszego punktu widzenia nie ma znaczenia, którą metodę zastosujemy, bowiem zarówno za pomocą marchewki jak i kija zmusimy osła do pójścia naprzód. Przysłowiowy kij i marchewka to kara i nagroda. Menedżer powinien przemyśleć czy w stosunku do swoich podwładnych zastosuje motywowanie za pomocą kar czy nagród. Dla dobrego menedżera wybór jest prosty, ponieważ wie on, że lepiej zmotywują ludzi nagrody niż kary. Będzie on również wiedział, że to, co motywuje jednych nie będzie działało na innych i dlatego, w przypadku niektórych osób zastosuje on kary zamiast nagród. Podstawą skutecznej motywacji jest trwałość jej wpływu. Badania psychologiczne, jak też nasze potoczne spostrzeżenia potwierdzają, że ludzie przestają być zmotywowani, gdy zanikają czynniki bezpośrednio pobudzające ich do działania. Co jest, zatem czynnikiem, który pobudza ludzi do działania? Odpowiedź jest prosta – potrzeby, a dokładniej chęć ich zaspokojenia. Menedżer powinien wiedzieć jakie są rodzaje potrzeb i możliwości ich zaspokojenia. Jednak osoba, która chce wiedzieć jak motywować nie może poprzestać na poznaniu teorii kija i marchewki i powinna zapoznać się z innymi teoriami dotyczącymi motywacji, które podzieliłam na: teorie treści motywacji, teorię wzmocnień i teorie procesu.
____________________
12 www.kaffan.pl

5. ZAKOŃCZENIE

Motywacja mieszka w duszy i w sercu człowieka, a nie w jego rękach i głowie. Zrozumienie tego jest bardzo istotne. Szukamy swojej motywacji rękami i głową zamiast posłuchać i odczytać to, co mówi do nas nasza dusza i nasze serce. Wystarczy za tym zmierzać, a motywacji nigdy nie zabraknie. Motywację „stwarzamy” jedynie poprzez odkrywanie jej w sobie. Jest to proces głęboko wewnętrzny. Nie ma znaczenia fakt, że wielu ludzi chce udowodnić coś innego wciąż poszukując nowych, doskonalszych sposobów motywowania na zewnątrz. Motywacja jest wewnętrzną siłą. Jej źródło jest w głębi duszy i tylko przejawia się na zewnątrz. Zewnętrzne impulsy mogą pomóc nam odnaleźć naszą motywację, dotrzeć do niej w sobie, ale na pewno same w sobie nie mogą jej stworzyć.

„Motywacja to życiowa i życiodajna moc, energia ruszająca nas z miejsca ku naszym prawdziwym, tylko nam znanym pragnieniom.”
Autor nieznany