Myśl jak lider.

Magdalena Łowczykowska
Polityka i Zarządzanie lokalne
GZP1


PRACA SEMESTRALNA NA TEMAT
MYŚL JAK LIDER


ZAGADNIENIA:

1. Wprowadzenie.
2. Kim lider musi być.
3. Cechy lidera.
4. Co lider wiedzieć powinien.
5. Funkcyjne podejście liderstwa.
6. Rola lidera.
7. Funkcje przywódcze.
8. Określanie zadania.
9. Planowanie.
10. Instruowanie.
11. Kontrola.
12. Gospodarowanie zasobami.
13. Ocena.
14. Motywacja.
15. Organizacja.
16. Dawanie przykładu.
17. Zakończenie.



WPROWADZENIE

Zacznę od tego, że aby być liderem trzeba chcieć nim być, gdyż początek bierze się z gotowości i ochoty.

W literaturze współczesnej coraz trudniej doszukać się ostrych granic między terminami lider (lub przywódca) a menedżer, występuje bowiem dość częste nakładanie funkcji zarządzania i przewodzenia.
Wśród cech dobrego menedżera umiejętności przywódcze wymieniane są na jednym z pierwszych miejsc – niejednokrotnie na pierwszym. Dobry menedżer to dziś – z definicji – lider. Analogicznie: dobry lider będzie równocześnie menedżerem.
Jak stać się dobrym liderem? Czy można samemu rozwinąć w sobie umiejętności przewodzenia innym ludziom? Na ostatnie pytanie odpowiedź brzmi tak, co do pytania pierwszego, odpowiedzią będzie moja praca.

Często debatuje się na temat różnic oraz podobieństw pomiędzy pojęciem lidera i menedżera. Jednak dla większości praktycznych osób istotne jest to, co maja do wykonania, a nie nazwa pełnionej funkcji. Jak mówi chińskie przysłowie: „Dopóki kot łapie myszy, kolor jego sierści jest bez znaczenia”.



KIM LIDER MUSI BYĆ

Zacznę od najbardziej podstawowego pytania, cóż oznacza bycie liderem? Powodem dla, którego trzeba zacząć od tego pytania, jest fakt, że zrozumienie natury i roli przewodzenia innym jest największym krokiem, jaki można uczynić w trakcie rozwijania własnych umiejętności przywódczych. Jedną z najczęściej spotykanych odpowiedzi na to pytanie jest określenie cech przywódczych, które dana osoba mieć powinna. Cechy te takie jak odwaga lub wytrwałość, czynią człowieka liderem w każdych okolicznościach. Osoby obdarzone tymi cechami to naturalni lub urodzeni przywódcy.
Mówiąc o przywództwie nie można pominąć osobowości i charakteru. Jest kilka cech, które trzeba mieć. Generalnie rzecz biorąc, lider musi mieć, egzemplifikować, czy wręcz uosabiać cechy oczekiwane lub wymagane w jego grupie zawodowej. Chcąc być przywódcą trzeba mieć te cechy, ale ona same nie sprawią, że człowiek będzie postrzegany jako lider. Nie można zostać np. przywódcą wojskowym bez odwagi fizycznej.


CECHY LIDERA

ENTUZJAZM Czy można sobie wyobrazić lidera, któremu brakowałoby entuzjazmu?
INTEGRALNOŚĆ Ta cecha sprawia, że ludzie ufają liderowi. A zaufanie jest podstawą wszelkich stosunków międzyludzkich, zarówno zawodowych jak i prywatnych. Integralność to nie tylko wewnętrzna spójność osobowa, ale także przywiązanie do pewnych wartości zewnętrznych, jak dobroci i prawdy.
TWARDOŚĆ Liderzy to częstokroć ludzie wymagający, z którymi niełatwo na co dzień wytrzymać, ponieważ mają duże wymagania. Są uparci i nieustępliwi. Liderzy powinni cieszyć się szacunkiem, a nie tylko popularnością.
UCZCIWOŚĆ Dobrzy liderzy podchodzą do ludzi w sposób zróżnicowany, ale wszystkich traktują jednakowo. Nikogo nie faworyzują. Są bezstronni w wymierzaniu kar za złą pracę i rozdawaniu nagród za dobrą.
CIEPŁO Sztywniacy nie zostają dobrymi przywódcami. Bycie dobrym liderem wymaga zaangażowania serca w takim samym stopniu jak umysłu. Zamiłowanie do pracy i dbałość o ludzi są jednakowo ważne.
POKORA Rzadka cecha, ale charakteryzująca najlepszych liderów. Jej przeciwieństwem jest arogancja. Kto lubi pracować dla aroganckiego szefa? Oznakami dobrego lidera są chęć słuchania innych i brak dominującego ego.
WIARA W SIEBIE Jest to jeden z najważniejszych atrybutów. Ludzie doskonale czują, gdy lider ja w sobie ma. Dlatego też rozwijanie wiary we własne możliwości pomaga w rozwoju umiejętności przywódczych. Uważać trzeba jednak by jej nadmiar nie przerodził się w arogancję.
Tabela: John Adair „Być liderem”, Warszawa, Wydawnictwo Petit, 1998- str. 12

Z kolei brytyjscy profesorowie zarządzania Robert Goffee i Gareth Jones, stwierdzają, iż dobrzy przywódcy obok umiejętności kształtowania wizji, energii, autorytetu i zdolności do wytyczania strategii powinni odznaczać się czterema cechami:
· Nie ukrywają przed otoczeniem niektórych swoich słabości. Dzięki temu wydają się współpracownikom bardziej przystępni i ludzcy. Jeśli liderzy próbują okazywać, że są we wszystkim perfekcyjni, to współpracownicy uznają, że nie muszą oferować im spontanicznej pomocy i szczególnego zaangażowania uważając, że skoro są oni tacy doskonali, to niech radzą sobie sami. Efektywni przywódcy zdają sobie jednak sprawę, że mogą przyznać się nawet do szeregu słabości, ale o marginalnym znaczeniu, nie mogą jednak przyznać się do słabości, które podważałyby pełnioną przez nich funkcję.
· Opierają się mocno na intuicji przy wyborze momentu i kierunku swoich działań. Oznacza to, że umieją zbierać oraz interpretować informacje dotyczące tzw. miękkich czynników, jak atmosfera pracy i dzięki temu wiedzą, kiedy można stosować pewne działania. Mimo dużego znaczenia intuicji należy jednak ciągle poddawać swe subiektywne przekonania krytycznym testom, które konfrontują je z rzeczywistością. Nawet najwspanialej posługujący się rzeczywistością przywódca powinien dyskutować o swoich odczuciach i zamiarach z kimś z kluczowych współpracowników, do którego ma zaufanie.
· Przejawiają w stosunku do pracowników tzw. twardą empatię. Wiąże się to z przekonaniem, że przełożeni muszą okazywać troskę o swe zespoły. Skuteczni przywódcy powinni odznaczać się specyficznym podejściem, które można nazwać twardą empatią. Wskazują bowiem zdolność wczuwania się w sytuację innych, ale mają również na uwadze konkretne wymogi związane z realizacją celów firmy. Oznacza to, że liderzy powinni zapewniać ludziom to, czego potrzebują, a nie to, czego chcą. Twarda empatia oznacza równowagę między respektowaniem charakterów i oczekiwań a konkretnymi wymaganiami firmy.
· Podkreślają swoją odrębność. Określają swój wizerunek zaznaczając chętnie pewne cechy oryginalne, specyficzne. Przejawiać się to może w sprawach drugorzędnych, jak wygląd fizyczny lub ubiór, ale zwykle chodzi o wyróżnianie się pewnymi cechami intelektu i charakteru, jak: wyobraźnia, umiejętności fachowe, lojalność. Niebezpieczeństwo rodzi się jednak w przypadku zbytniego czy nadmiernego podkreślenia swojej odrębności, co grozi utratą dostatecznie bliskich kontaktów ze swymi pracownikami. Stworzenie nadmiernego dystansu uniemożliwia bowiem wykrywanie ukrytych problemów i rozwiązywanie ich w porę. Oczekiwania wobec kadry zarządzającej odnoszą się nie tylko do wiedzy, umiejętności, posiadanej władzy, lecz przede wszystkim do odpowiednich przekonań i zachowań. Lider powinien mieć szeroką orientację, by dobrze dostrzegać konsekwencje swego działania.

Wymagania wobec przywódcy idą więc daleko: powinien on przekazywać innym wartości, być wizjonerem, przedsiębiorcą, inicjatorem, mieć dobrą orientację w najróżniejszych sprawach, odznaczać się talentami dyplomatycznymi, być dobrym komunikatorem, dysponować umiejętnością tworzenia sieci kontaktów, występować w roli uczącego się i nauczyciela, wczuwać się w odmienną mentalność, być otwartym na spontaniczne zmiany w organizacji.
Osobowość stanowi niezwykle istotny czynnik w rozwoju umiejętności przywódczych, jest równocześnie jedną z trzech głównych dróg prowadzących na szczyt góry.
Dobry lider powinien kontrolować swój postęp w miarę, jak proporcje mocnych i słabych punktów zaczną się zmieniać na coraz lepsze. Lider powinien być otwarty na skutki swego działania, niezależnie od tego jak będą one bolesne.


CO LIDER POWINIEN WIEDZIEĆ

Główny nacisk kładzie się na założenie, że przywództwo zależne jest od sytuacji. W pewnych okolicznościach niektóre osoby mogą stać się liderami, w innych już nie. Winston Churchill, na przykład, był wspaniałym przywódcą w czasie wojny, nie był jednak równie świetny w czasie pokoju. Miał określony zasób wiedzy o prowadzeniu wojny – większy niż jego koledzy, a „w kraju ślepców jednooki jest królem”. Niektóre z przymiotów osobowych silnie związane są z sytuacją, inne zaś jak entuzjazm, moralne męstwo i wytrzymałość – cechują liderów w różnych sytuacjach. Główną zaletą tego sytuacyjnego podejścia jest podkreślenie wiedzy w życiu zawodowym, a wiedza łączy się bezpośrednio z autorytetem. Wyróżnia się 4 postaci autorytetu:
· autorytet pozycji i stanowiska – „Zrób to, bo ja jestem szefem!”
· autorytet wiedzy – autorytet przechodzi na tych, którzy wiedzą
· autorytet osobowości – w swej ekstremalnej formie to charyzma
· autorytet moralny – autorytet wymagający poświęceń od innych.

Samo posiadanie odpowiedniej wiedzy fachowej i zawodowej nie uczyni z nikogo lidera – jest to warunek konieczny, ale nie wystarczający.
Wszystkie główne elementy składające się na autorytet – pozycja, wiedza i osobowość - są ważne. Aby nakłonić wolnych i równych liderowi ludzi do współpracy i osiągnąć doskonałe wyniki, trzeba w takim stopniu polegać na drugiej i trzeciej postaci autorytetu, jak na pierwszej. To jak lina z trzech splotów. Nie można powierzyć całego ciężaru tylko jednemu splotowi .


FUNKCYJNE PODEJŚCIE LIDERSTWA

Aby wypełnić wspólne zadanie i utrzymać zespół, należy spełniać określone funkcje. Funkcja to to, co się robi, a przeciwstawia się ją jakości, która z kolei stanowi jeden z aspektów tego czym lider jest. Poprzez praktykę, doświadczenie i refleksję można nauczyć się wykonywać te funkcje z dużą zręcznością: one staną się zdolnościami przywódczymi lidera. Nie oznacza to, że będzie wykorzystywał je wszystkie przez cały czas. Będą jednak zawsze pod ręką, gotowe do użytku w razie potrzeby.


ROLA LIDERA

W szerokim społecznym znaczeniu można rolę z grubsza zdefiniować jako oczekiwania innych ludzi w stosunku do lidera. Oczywiste jest, że gdy rożni ludzie mają różne oczekiwania dochodzi do konfliktu ról.
Ni można się spodziewać od ludzi, że w życiu zawodowym będą postępować w sposób wykraczający poza ich role społeczne. Jeśli, na przykład, policjant zatrzyma jadący samochód tylko po to, by opowiedzieć kierowcy dowcip, większość z kierowców nie będzie zadowolona. Nie oczekujemy bowiem od policjanta takiego zachowania.
Ludzie oczekują od swych przywódców pomocy w wykonaniu wspólnego zadania, wypracowania zasad współdziałania w zespole oraz reakcji na poszczególnych członków grupy i zaspokojenia ich potrzeb.


FUNKCJE PRZYWÓDCZE

Najważniejszymi funkcjami w sferach: wykonywania zadania, budowania i utrzymywania grupy oraz rozwoju jednostki są:
- określenie zadania
- planowanie
- instrukcje
- kontrola
- ocena
- motywacja
- organizacja
- dawanie przykładu.
Praktyczne sposoby wykonywania tych funkcji:
- na początku – kompetentnie
- po pewnej praktyce – umiejętnie
- poprzez własny rozwój - znakomicie

OKREŚLANIE ZADANIA

Zadanie stawiane przez lidera powinno być:
· jasne
· konkretne
· określone w czasie
· realne
· inspirujące
· podlegające ocenie

Przywództwo w równym stopniu wiąże się z odpowiedzią na pytanie dlaczego, jak i na pytanie co. Przełożony może powiedzieć co ma ktoś zrobić, a lider powinien wyjaśnić i przekazać dlaczego, co stanowi podstawę owocnej i dobrowolnej współpracy – będącej znamieniem wszelkiego prawdziwego przywództwa.
Przywództwo na wszystkich poziomach powinno wyzwalać i stymulować wyczucie kierunku. Liderzy muszą być w stanie myśleć – a często i mówić – kategoriami związanymi z kierunkiem. Umiejętność ta pozwala na przejście od zadań jednostkowych do bardziej ogólnych, od konkretu do abstraktu.
„Wizja” dosłownie oznacza widzenie tego, ku czemu się zmierza. Połączone z kreatywnym myśleniem może doprowadzić do wytyczenia nowego kierunku dla grupy lub organizacji. Zmiany zawsze pociągają za sobą konieczność wytężonej pracy umysłu zarówno na temat celów, jak i dążeń i zadań w kontekście szybko zmieniających się realiów rynkowych, zmian technologicznych, ekonomicznych i społecznych. Ten sposób myślenia stanowi podstawową cechę liderów strategicznych, którzy – jeśli są rozsądni – włączą w ten proces swych liderów operacyjnych i zespołowych.


PLANOWANIE

Z perspektywy przywództwa kluczowym zagadnieniem jest, do jakiego stopnia lider może stworzyć plan samodzielnie, a jak dalece dzielić funkcje planowania ze swym zespołem.
Istnieje użyteczny sposób przedstawiania funkcji planowania w postaci tortu, który ma być podzielony na kawałki różnej wielkości (rysunek).

KONTINUUM PLANOWANIA
John Adair „Być liderem”, Warszawa, Wydawnictwo Petit, 1998– str. 31
John Adair „Być liderem”, Warszawa, Wydawnictwo Petit, 1998 – str. 31


INSTRUOWANIE

Wydawanie instrukcji stanowi funkcję przekazywania zespołowi zadań i planów. Zazwyczaj wymaga stania lub siedzenia przed zespołem i bezpośredniego przekazania mu instrukcji.
Jak wszystkie funkcje tak i ta może być wykonywana umiejętnie. Istnieje bowiem zarówno prawidłowy, jaki nieprawidłowy sposób instruowania grupy. W rzeczywistości instruowanie stanowi jedynie część ogólniejszej umiejętności komunikacji międzyludzkiej: skutecznego przemawiania. Lider powinien:
· Być przygotowany – próbować i ćwiczyć. Zapewnić sobie kilka profesjonalnych pomocy wizualnych.
· Wyrażać się jasno – dwa razy sprawdzić, czy to co mówi, nie jest dwuznaczne, zagadkowe i mętne.
· Wyrażać się prosto – wszelkie skomplikowane sprawy przedstawiać w najprostszej formie, ale bez nadmiernych uproszczeń. Powinien unikać posługiwania się językiem technicznym czy żargonem specjalistycznym, którego słuchacze nie będą w stanie zrozumieć.
· Mówić ze swadą – ubarwiać swoje wystąpienia entuzjazmem, zaufaniem i humorem. Sprawiać, by było żywe, ekscytujące, inspirujące i zabawne.
· Być naturalnym – nie musi być wielkim mówcą, po prostu być sobą – w najlepszym wydaniu.

Komunikacja jest siostrą przywództwa. Instruowanie wymaga wyłącznie jednej umiejętności, zwanej przemawianiem publicznym. Należy jednak pamiętać, że umiejętność słuchania innych jest równie ważna. Każdy ma jakiś wkład do wspólnego planu i jego realizacji: pomysły, sugestie czy informacje. Lider musi słuchać.

KRÓTKI KURS PRZYWÓDZTWA
1. Sześć najważniejszych słów...„Z przykrością przyznaję, że popełniłem błąd.”2. Pięć najważniejszych słów...„Jestem z Ciebie bardzo dumny.”3. Cztery najważniejsze słowa...„Jaka jest Twoja opinia?”4. Trzy najważniejsze słowa...„Bardzo Cię proszę”5. Dwa najważniejsze słowa...„Dziękuję Ci.”6. Jedno najważniejsze słowo...„My”7. I ostatnie najmniej ważne słowo...„Ja”
Tabelka: John Adair „Być liderem”, Warszawa, Wydawnictwo Petit, 199

Niektóre z najdoskonalszych przykładów przywództwa mają miejsce wtedy, gdy lider przejmuje kierownictwo nad zdemoralizowana grupą i przewraca wszystko do góry nogami. Wstępna narada instruktażowa może odgrywać w tym procesie szczególnie ważną rolę, ponieważ pierwsze wrażenia są równie istotne w tworzeniu podstaw współpracy, jak w miłości czy przyjaźni. Wrażenie, jakie lider wywrze na ludziach w czasie pierwszego spotkania, pozostanie na zawsze w ich pamięci.


KONTROLA

Kontrola stanowi funkcję nadzorczą sprawdzającą, czy cała energia zespołu oraz wszystkie dostępne mu środki są zaangażowane w realizację podjętego zadania.
W naturze lidera leży poleganie w możliwie największym stopniu na samokontroli i samodyscyplinie innych. Im lepszy jest zespól i wchodzący w jego skład poszczególni członkowie, tym więcej lider może zrobić. Istota samodyscypliny polega na tym, że jest to jedyny sposób poddania się pewnej dyscyplinie lub kontroli przy jednoczesnym zachowaniu wolności.


GOSPODAROWANIE ZASOBAMI

Zarządzanie automatycznie zakłada zarówno wydajne wykorzystanie zasobów – czasu ludzi, pieniędzy i środków materialnych w ich wszystkich postaciach – oszczędne i ekonomiczne wykorzystanie zasobów jest koniecznością dla wszystkich osób stojących na czele organizacji i społeczności. Dobry lider jest równocześnie menedżerem w tym sensie, że umie oszczędnie gospodarować powierzonymi środkami. Uzyskuje maksymalne korzyści przy minimalnym wykorzystaniu zasobów.
Jest zasadniczo pięć zabiegów, nawyków umysłu, które trzeba urobić w sobie, żeby zostać liderem skutecznym:
1. Skuteczni liderzy wiedzą, na czym schodzi im czas. Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swego czasu, który mają pod swoją kontrolą.
2. Skuteczni liderzy skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy. Zaczynają raczej od pytania „jakich rezultatów się po mnie oczekuje”, niż od pracy do wykonania, nie mówiąc już o jej technice i narzędziach.
3. Skuteczni liderzy budują na zaletach – na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabościach. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą.
4. Skuteczni liderzy koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty. Zmuszają samych siebie do uszeregowania priorytetów i trzymają się swoich priorytetowych decyzji. Wiedzą, że nie ma innego wyboru, jak robić najpierw rzeczy pierwszej wagi.
5. A wreszcie – skuteczni liderzy podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu – prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji. Wiedzą, że decyzja skuteczna jest zawsze rozstrzygnięciem opartym raczej na rozbieżnych opiniach, niż na zgodzie co do faktów. I wiedzą, że podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko – oznacza podejmowanie decyzji błędnych. Trzeba raczej prawidłowej strategii niż taktyki sprowadzającej się do bujania na huśtawce.


Od liderów oczekuje się, że przede wszystkim, że będą oni efektywni, a więc zdolni do realizacji założonych celów w określonym czasie. Aby je zrealizować, każdy (odpowiedzialny) przywódca wyposażony być musi (albo inaczej nie będzie mógł być określony mianem lidera) w szereg cech, do których m.in. należy zaliczyć:
· umiejętność wywierania wpływu (w pozytywnym tego słowa znaczeniu a nie traktowanego jako oddziaływanie poprzez manipulację)
· ustalanie priorytetów (klasyfikowanie zjawisk i problemów do odpowiednich kategorii wg klucza: ważne i pilne, ważne i mniej pilne, mniej ważne i pilne, mniej ważne i mniej pilne, nie warte czasu menedżera)
· integralność (zgodność słów i czynów oraz konsekwencja w myśleniu i działaniu niezależna od okoliczności)
· umiejętność tworzenia zmian (otwartość na zmianę, dokonywanie zmian, bycie „agentem zmiany”)
· rozwiązywanie problemów (a raczej traktowanie problemów jak wyzwania),
· postawę (umiejętność analizy własnych uczuć i sposobu postrzegania, świadomość oraz dokonywanie modyfikacji w tym zakresie),
· wizję (nie tylko jej postrzeganie ale również realizacja i przekonanie do niej ludzi),
· samodyscyplinę (rozumianą jako panowanie nad sobą, co wbrew pozorom nie jest łatwe)

Jednakże najważniejszy z elementów składowych przywództwa, stanowiący jednocześnie swoistego rodzaju filar to: kształtowanie najcenniejszego kapitału, jaki stanowią ludzie.
Nie bez kozery współcześnie mówi się o zarządzaniu kapitałem ludzkim. Przywódca, który nie koncentruje się przede wszystkim na ludziach, nigdy nie zyska ich przychylności, a co za tym idzie nigdy nie zostanie kimś, kogo organizacje każdego typu potrzebują najbardziej – liderem nieformalnym. Można oczywiście otrzymać władzę z góry, ale przy braku akceptacji przez zespół, nie traktowaniu ludzi jak partnerów, nie będzie się liderem. Tym samym dochodzimy tu do różnic, jakie występują w określeniu menedżer i lider. Menedżer może być liderem, ale nie każdy nim jest, jeśli nie podporządkuje się pewnym regułom.
Poszczególne etapy w procesie zarządzania poprzez wartości przedstawia poniższa tabela.

Faza Działanie
Faza I Sprecyzowanie swojej misji/celów i wartości
Faza II Propagowanie misji i wartości
Faza III Dostosowanie codziennych działań do misji i wartości
K. Blanchard, M. O’Connor – Zarządzanie poprzez wartości. Wyd. EMKA, Warszawa 1998.

Jak wynika z powyższego zestawienia, realizacja celów przedsiębiorstwa powinna być podporządkowana wartościom.
Tym samym kwestia generowania zysku schodzi na trzecie miejsce. Nie oznacza to bynajmniej, że traci na wartości. Wręcz przeciwnie, staje się kwestią bardziej realną i osiągalną. Wiara w ludzi to jedna z podstawowych cech lidera. Jego zadaniem i wręcz obowiązkiem jest nie tylko umożliwiać im rozwój, ale także pozwalać im na samodzielność, a wówczas zaskoczą nas swoją pomysłowością. Ludzie lubią czuć się w pewien sposób ważni. Minimalizowanie kontroli nad nimi (a więc wyraz zaufania) powoduje, że tak się czują (odpowiadają przecież za realizację powierzonych im zadań).
Powyższe twierdzenie wydaje się mieć uzasadnienie: niemoralne postępowanie wyklucza odpowiedzialność a przez to myślenie kategoriami zysku w dłuższej perspektywie czasowej nie ma szansy powodzenia.
Oczywiście, jak bardzo różnią się między sobą organizacje, tak i wyznawane przez nie wartości będą się między sobą różniły. Jeśli jednak zostaną one zaakceptowane przez grupę (firmę, zespół), a kierujący nią lider będzie podporządkowywał swoje działania ogólnie przyjętym normom moralnym, może się to przyczynić tylko i wyłącznie do sukcesu kierowanego przez niego zespołu (organizacji). Oczywiście oprócz powyższych, potrzebne są jeszcze kompetencje. Jednakże nawet najbardziej kompetentni ludzie nie zechcą poświęcać swojego czasu i wkładać serca w pracę, jeśli nie będą mieli do czynienia z odpowiedzialnym przywódcą. A właśnie takich ludzi potrzebują organizacje. To dzięki liderom organizacje są w stanie przetrwać nawet najtrudniejsze czasy.


OCENA

Ocena stanowi część określonego sposobu myślenia związanego z wartościami. Z wartościami wiąże się sukces, który w ostatecznym rozrachunku połączony jest z wartościami całego przedsiębiorstwa lub poszczególnych jednostek.
Ocena lub analiza nie stanowią czegoś, co lider powinien pozostawić na sam koniec. Za każdym razem, gdy komentuje postępy w pracy – lub ich brak – bądź zachęca zespół do rozważenia jego własnych kryteriów sukcesu, lider wykonuje funkcję oceny.
Ponieważ jest to głównie funkcja umysłowa, stanowiąca nieodłączną część procesu myślenia, ocena odgrywa kluczową rolę w podejmowaniu przez lidera decyzji.
Jeżeli lider pracuje dla przedsiębiorstwa, może zajść konieczność opiniowania każdego z członków zespołu. Opiniowanie i ocena indywidualnego wkładu pracy jest naturalnym sposobem wyrażania przywództwa.


MOTYWACJA

Motywacja wywodzi się z łacińskiego słowa „poruszyć, wprawić w ruch”. Istnieje oczywiście wiele sposobów na to ,by poruszyć ludzi: można im grozić karą , zachęcać gratyfikacjami pieniężnymi.
Jednym z zadań, które liderzy powinni wykonywać, jest motywowanie ludzi przez połączenie nagród i kar – „kija i marchewki”.
PODSTAWOWE ZASADY MOTYWOWANIA INNYCH

Lider powinien mieć sam motywację do działania. Jeżeli nie jest w pełni oddany sprawie i nie wykazuje entuzjazmu, jak może oczekiwać tego od innych?
Lider powinien dobierać ludzi z dużą motywacją. Nie jest łatwo poruszyć opornych. Najlepiej wybierać tych, którzy noszą w sobie chęć i motywację do działania.
Lider powinien ustalać realne i inspirujące cele. Im lepszy zespół i jego poszczególni członkowie, tym chętniej wykonywane będą trudne zadania, pod warunkiem, oczywiście, że zadania te będą realne.
Lider powinien pamiętać, że postęp motywuje. Jeżeli nigdy nie reaguje na postępy ludzi, jest na najlepszej drodze do całkowitego ich zniechęcenia.
Lider powinien sprawiedliwie wynagradzać. Nie jest to łatwe. Nagrodzić cały zespół, jego członków, czy zarówno zespół, jak i członków? W każdym razie niesprawiedliwe nagrody z pewnością działają antymotywacyjnie.
Lider powinien wyrażać uznanie. To nic nie kosztuje, a pochwała i uznanie dokonań są dla ludzkiej duszy tym, czym tlen dla organizmu.
Tabela: John Adair „Być liderem”, Warszawa, Wydawnictwo Petit, 1998– str. 43


ORGANIZACJA

Organizacja jest funkcją porządkowania bądź tworzenia spójnej całości.
W ramach organizacji istnieją trzy aspekty:
1. Systemy,
2. Administrowanie czasem,
3. Zarządzanie czasem.

System jest niemal synonimem przedsiębiorstwa: stanowi skoordynowany układ połączonych ze sobą elementów tworzących pewną całość.
W dzisiejszych czasach nie można prowadzić działalności gospodarczej bez systemów.
Dobry lider ma świadomość wagi i znaczenia systemów, respektuje systemy i działa poprzez nie, wprowadzając zmiany, gdy zachodzi taka konieczność. Dokładnie wie, kiedy system zaczyna działać na niekorzyść przedsiębiorstwa.
Aby utrzymać system – esencję każdego ciała korporacyjnego – w zdrowiu i dobrej kondycji, potrzeba dobrego przywództwa na wszystkich poziomach.

Administrowanie łączone jest zazwyczaj z umiejętnościami przypisywanymi raczej zarządzaniu niż przewodzeniu innym. Stoi zawsze na drugim miejscu, jest funkcją służebną i pomocniczą.
Liderzy dnia dzisiejszego – wyposażeni w komputery osobiste – częściej muszą samodzielnie administrować w większym zakresie, niż niegdyś. Dlatego też umiejętność administrowania stanowi atrybut dobrego lidera.
Przyjęcie odpowiedzialności za administracyjną funkcję przywództwa jest sposobem na ułatwienie pracy zarówno zespołowi jako całości, jak i jego poszczególnym członkom, gdyż wyzwala większą wydajność i kreatywność. Nie oznacza to jednak, że lider ma na siebie przejąć wszystkie obowiązki związane z administrowaniem – wręcz przeciwnie. Musi przekazać część z nich, by miał czas na refleksję i na kierowanie innymi. Natomiast swoje obowiązki lider powinien wypełniać tak, aby dawać innym przykład. Jeśli, np.: zestawienia statystyczne lidera będą zawsze niedbałe i spóźnione jak może oczekiwać od innych, że swoje zrobią na czas?
Postrzeganie przez lidera siebie po części jako administratora pomaga doprowadzić do rzeczywistej współpracy zespołowej w ramach przedsiębiorstwa. Nauczy się w coraz większym stopniu doceniać wkład ludzi zza biurka. Ich zajęcia mogą wydawać się przyziemne i drugoplanowe, ale są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwa jako całości. Lider powinien pamiętać, żeby własnym sukcesem dzielić się także z niedostrzeganymi członkami zespołu.

Zarządzanie czasem – liderzy potrzebują czasu na twórcze myślenie, czasu dla ludzi – w równym stopniu klientów, jak członków zespołu – i czasu, by rozwijać przedsiębiorstwo. Dlatego też powinni posiadać umiejętności sprawnego zarządzania własnym czasem. Zarządzanie tym niezwykle ograniczonym zasobem stanowi priorytet każdego lidera.
Zarządzanie czasem polega na przyjęciu pewnych fundamentalnych zasad – na przykład poznanie celów, dążeń i zadań – oraz kilku praktycznych porad i wskazówek. Umiejętność powiedzenia „nie”, co pozornie brzmi bardzo prosto, może oszczędzić wiele czasu.


DAWANIE PRZYKŁADU

Nie można myśleć o przywództwie bez dawania przykładu. Może on przybierać różne formy i postaci, ale musi mieć miejsce.
W kontekście porozumiewania się z ludźmi dawanie przykładu stanowi podstawowy środek przekazywania informacji poprzez „język ciała” lub komunikacji niewerbalnej. Wciąż aktualne jest przysłowie „jak Cię widzą tak Cię piszą.”
Generalną zasadą jest, że częściej zwracamy uwagę na zły przykład niż na dobry. Silniej do Nas przemawia. A jednak przyjemniej jest obserwować dobry przykład. Jest on zawsze oznaką integralności: całości, która harmonijnie łączy to, co lider mówi, z tym co robi.
Jedną z najbardziej podstawowych form przewodzenia innym poprzez dawanie przykładu jest współudział we wszystkich niebezpiecznych, trudnych i kryzysowych sytuacjach, których doświadcza zespół.
Lider powinien dawać przykład, a nie stawiać siebie za przykład. Może bowiem dawać przykład w sposób nieświadomy, jako wyraz tego kim jest, w przeciwieństwie do zachowania zmierzającego do wywołania skrupulatnie obliczonego efektu. Jeśli dawanie przykładu stanie się nawykiem lider nie będzie o tym myślał – nie powinien jednak chlubić się przed samym sobą, że jest się tak dobrym liderem.
Wynika z tego, że jeśli lider ma skutecznie przewodzić innymi w takiej samej mierze poprzez własny wkład, jak innymi środkami, musi posiąść jeszcze jedną cechę: skromność, a nawet pokorę. Jest to najrzadsza ze wszystkich cech przywództwa, którą odznaczają się wyłącznie najlepsi.


ZAKOŃCZENIE

Na zakończenie chciałabym podsumować wszystko to o czym napisałam.
Większość dobrych przywódców wyłania się i rozwija raczej pomimo swych przedsiębiorstw niż dzięki nim. Lider powinien w swej pracy przede wszystkim myśleć o współpracownikach, myśleć jak przywódca, a zarazem jak człowiek odpowiedzialny, organizator, przewodnik, wzór do naśladowania. Nie istnieje jednak żaden niezawodny system. Każdy człowiek jest osoba jedyną w swoim rodzaju, z własną drogą wiodącą do przywództwa. Nikt nie może jej mu wytyczyć, musi ją odkryć samodzielnie.
Lider powinien być pewny siebie, nawet gdy tak się nie czuje, gdyż ludzie będą go traktować tak jak widzą.
Najlepszym sposobem aby wyrobić w sobie skłonność do myślenia jak lider jest zdobyte doświadczenie. Oczywiste jest, że lider będzie odnosił sukcesy i ponosił porażki, ale tych drugich nie powinien się obawiać. Realizacja ambitnych celów w sposób naturalny łączy się z błędami i porażkami. Dlatego też trzeba być cierpliwym.
Lider powinien myśleć o wszystkim. Najpierw założyć sobie cel, wiedzieć co jest jego zadaniem oraz za co jest odpowiedzialny. Powinien umieć stworzyć i utrzymać zespół, być orędownikiem grupy.
Chciałam wspomnieć jeszcze o jednej metodzie, która może być pomoc Mogą być to mianowicie wszelkiego rodzaju kursy i szkolenia w zakresie przywództwa organizowane zarówno w przedsiębiorstwach jak i poza nimi.
Bycie liderem to nie tylko władza i większe zarobki, to przede wszystkim odpowiedzialność za powierzone zadania i za grupę.
Liderem nie może być każdy, ale środki, które wyżej wymieniłam mogą być przydatne i pomocne dla wszystkich tych, którzy mają predyspozycje aby zostać dobrym, myślącym przywódcą, ale bądź sami jeszcze tych cech w sobie nie odkryli, bądź dopiero się do tej roli przygotowują.
wszystkim odpowiedzialność za powierzone zadania i za grupę.
przygotowują.





Bibliografia:

1. Prof. Dr Grażyna Broniewska „Studia i materiały Wyższej Szkoły Marketingu i Biznesu w Łodzi”
2. Jahn Adair „Być liderem”, Warszawa, Wydawnictwo Petit, 1998 r
3. Peter F. Drucker „Menedżer skuteczny” Warszawa, Wydawnictwo Nowoczesność, 1994 r
4. Strona: www.kdry.info.ol/artykuły_5079htm