Zarządzanie kadrami

25.09E. McKenna, Nick Beeck „Zarządzanie zasobami ludzkimi”
- cele zarządzania zasobami ludzkimi
- funkcje kierownictwa do spraw personelu
James Stoner, Charles Wankel „Kierowanie”
- proces kadrowy
- pułapki oceny pracowników i rekomendacje dla kierownictwa
Potocki „Współczesne tendencje w zarządzaniu”

Charakterystyka modeli zarządzania zasobami ludzkimi
Lp. Model tradycyjny Model socjologiczny Model współczesny
1. zastoso-wanie • gdy są duże zasoby siły roboczej
• stabilne otoczenie
• mała presja związków zawodowych • lokalny brak siły roboczej
• mała zmienność otoczenia
i technologii • stały niedostatek siły roboczej
• wysoki koszt siły roboczej
• duża konkurencja na rynku
• zmienne otoczenie
2.
cele • stały, umiarkowany wzrost wydajności • stały, umiarkowany wzrost wydajności
• zadowolenie pracowników • przystosowanie do otoczenia poprzez rozwój kadr i akceptację celów organizacji
3.
styl zarządza-nia • struktura formalna
• niskie wynagrodzenie
• słabe mechanizmy rozwoju kadr • zwrócenie uwagi na wynagrodzenie
• sztywna struktura
• stopniowy rozwój kadr • umiarkowane wynagrodzenie
• względne traktowanie struktury
• wykorzystywanie wiedzy
4. rekrutacja • brak systemu rekrutacji „łowcy głów” (kierownicy) • deklaratywny system, eksponuje formalny awans • kariera
5. selekcja • brak • wywiady, referencje, testy • prowadzą ją wyspecjalizo-wane ośrodki
6.
ocena pracowni-ka • przez przełożonego na podstawie wyników pracy • przełożony i koledzy
z pracy • przełożony, koledzy
z pracy, samoocena
7.
awans • powolne awanse, oparte na posłuszeństwie, lojalności • oparty na starszeństwie kierownicy – na wynikach • szybki awans oparty na wynikach
8.
ocena zasobów ludzkich • brak • ważne morale
i zadowolenie pracowników • według kwalifikacji lub według zasobów

Zarządzanie personelem a zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie personelem Zarządzanie zasobami ludzkimi
WARTOŚCI I ZAŁOŻENIA KONTRAKT
1. dokładne spisanie praw
i obowiązków pracownika 1. wychodzenie częste poza kierunki kwalifikacji
2. eksponowanie formalnych procedur 2. kierowanie się potrzebami organizacji WYTYCZNE DLA KIEROWNICTWA
3. obserwować i monitować 3. wychowywać, przygotowywać ZADANIA KIEROWNICTWA WOBEC PODWŁADNEGO
4. instytucjonalne (związki zawodowe) 4. działanie wyprzedzające, unikanie konfliktów PODEJŚCIE DO KONFLIKTÓW
ASPEKTY STRATEGICZNE NAJWAŻNIEJSZE RELACJE
5. kierownik – przełożony 5. pracownik – klient
6. nie ma znaczenia 6. ma centralne znaczenie PLAN ORGANIZACJI
7. powolne, wiele szczebli 7. szybkie „od ręki” TEMPO PODEJMOWANIA DECYZJI
KIEROWNICTWO LINIOWE ZARZĄDZANIE PERSONELEM
8. rola transakcyjna (osiągnąć ostateczny skutek) 8. rola przywódcza (kierownik liderem)
9. pośrednia 9. bezpośrednia KOMUNIKACJA
10. wysoka 10. niska STANDARYZACJA
GÓŁWNE METODY I TECHNIKI SELEKCJA
11. drugorzędne znaczenie 11. na konkretne stanowisko pracy
12. wartościowanie pracy 12. według wyników PŁACE
13. ograniczony dostęp do informacji źródłowych 13. ułatwiony dostęp do informacji OBIEG INFORMACJI
14. kształcenie i doskonalenie kontrolowane 14. organizacja ucząca się KSZTAŁCENIE
I DOSKONALENIE

Wybrane modele zarządzania zasobami ludzkimi:
A. model Michigen










S – selekcja O – ocena
W – wyniki N – nagrody R – rozwój
Opiera się na 4 funkcjach: S, O, N, R















A:
Zadania kierownictwa na poziomie strategicznym związane z dziedziną działania przedsiębiorstwa, określenie priorytetów, głównych programów i polityk

A’:
Zadania kierownictwa strategicznego w odniesieniu do zasobów ludzkich – określenie jacy ludzie będą potrzebni w przyszłości, długookresowa polityka i programy zarządzania zasobami ludzkimi
B:
Poziom praktyczny, zadania kierownictwa: ustalenie parametrów kryteriów; pozyskanie zasobów
B’:
Realizacja procedury doboru pracowników zgodnie z celami strategicznymi
C:
Poziom operacyjny, bieżąca realizacja zadań
C’:
Zaangażowanie wszystkich pracowników zgodnie z celami organizacji na rzecz zadań bieżących
a – długi okres czasu a’ – krótki
b – wielka produkcja b’ – mała
c – wysoki wpływ organizacji pracy c’ – niski
B. model hernardzki









A – interesy interesariuszy (akcjonariusze, kierownictwo, pracownicy, związki zawodowe, samorząd, siły polityczne)
B – czynniki sytuacyjne: strategia przedsiębiorstwa, filozofia zarządzania, rynek pracy, technika i technologia, prawo i społeczne wartości
C – istota modelu hierarchicznego: obszary zarządzania zasobami ludzkimi (partycypacja pracowników w procesie zarządzania, przepływy pracowników, systemy rekrutacji, system nagród, systemy pracy)
D – wyniki zarządzania zasobami ludzkimi (odpowiedzialność, zaangażowanie, kompetencje, zbieżność wyników z celami, produktywność)
E – długookresowe skutki realizowanej polityki zarządzania zasobami ludzkimi (indywidualny dobrobyt, efektywność organizacji, społeczny dobrobyt)
Konkurencyjne wyzwania determinujące model zarządzania zasobami ludzkimi:








K – konkurencyjność
A – wyznanie globalne: wprowadzenie produktów i usług na zagraniczne rynki, przygotowanie pracowników do funkcjonowania na rynkach zagranicznych
B – wyzwania technologiczne i strukturalne: zmiana struktury przedsiębiorstwa, zmiana ról kierownika
C – wyzwania jakościowe: ocena produktu, usługi przez klienta, realizacja potrzeb klienta w zakresie towarów i usług
D – wyzwanie społeczne: poprawa kwalifikacji osób zatrudnionych w firmie, umiejętności zarządzania pracownikami, wywodzącymi się z różnych kultur
22.10.05
I. Pojęcie kapitału społecznego organizacji:
 Sieć i uczestnictwo w sieci:
o Relacje między ludźmi i grupami (organizacje, firmy)
o Dobrowolność związków i równość relacji
o Skłonność do generowania powiązań i kontaktów (rozwój sieci)
o Powstawanie i rozwój baz wiedzy
 Wzajemność działań:
o Działanie dla korzyści innych tytułem własnych interesów
o Altruizm (asertywność +empatia) winien przyczynić się do zwrotnego uzyskania korzyści
o Rozwój kultury i wzajemności
o Akceptacja, tolerancja
 Zaufanie:
o Szczebel osobowy (czy ufam osobie, która do mnie mówi)
o Szczebel społeczny (jeśli posyłam dziecko do przedszkola – ufam, że tam jest właściwie nadzorowane)
o Szczebel instytucjonalny (pieniądze w banku – ufam, że tam są)
o Otwartość i wymiana informacji
 Normy społeczne:
o Nie zapisane, ale zrozumiałe społecznie (ustąpić miejsca starszym)
o Normy, określające zachowanie się
o Określenie wartości ich hierarchia
o Świadomość wizji i misji
 Wspólnoty:
o Zasobów (grupy formalne, nieformalne, religijne, rytuały i spotkania)
o Sposób zarządzania konfliktem
o Środowisko wsparcia
o Grupa wsparcia
 Pro aktywność (więcej niż aktywność):
o Udział w pracach organizacji
o Kreatywność
o Zaangażowanie (róbmy swoje, ale róbmy to dobrze)
o niezależność
II. Kapitał intelektualny organizacji: E!
Inwestycje w aktywa intelektualne obejmują wszystkie długoterminowe inwestycje dokonywane przez firmy, mające na celu zwiększenie przyszłych wyników w rezultacie działań innych niż zakup aktywów trwałych:
KLASYFIKACJA ZASOBÓW ORGANIZACJI












KARTA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI











III. Zarządzanie wiedzą a zarządzanie zasobami ludzkimi:
Wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, właściwości, cechy wiedzy (z punktu widzenia organizacji):
1. źródło uzyskiwania przewagi konkurencyjnej
2. niewyczerpane źródło informacji i innowacyjności
3. dobro niekontrolowane (np. w II wojnie światowej bomba atomowa)
4. dobro niekontrolowane uwarunkowane grą rynkową
Konieczne jest przejrzyste zarządzanie wiedzą:
1. na etapie pozyskiwania wiedzy
2. na etapie wykorzystywania wiedzy
3. w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (powinna być kooperacja wewnętrzna – rozmowa ze sobą)
4. stosować alianse
5. wchodzić w obszar przedsiębiorczości wirtualnej
Zastrzeżenia w/c wiedzy:
1. wiedza nie zawsze poddaje się ocenie przez zastosowanie kryteriów pozwalających ocenie zastosowanej wiedzy (trudno dobrać kryteria, by powierzyć zastosowaną wiedzę)
2. działanie w oparciu o wiedzę nie musi być działaniem dającym racjonalne rezultaty (pozytywne, rozumowe)
3. trudno wyodrębnić czystą wiedzę i (umownie) „przedstawić ją obok techniki, technologii, psychiki człowieka”
Warunki rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie są:
1. praktyka zarządzania zasobami ludzkimi i kultura organizacji
praktyka powinna umożliwiać:
 integracje zarządzania zasobami ludzkimi z misją, wizją i strategią
 rozwijanie technik zarządzania wartościami
 rozwijanie metod pomiaru kapitału intelektualnego
 rozwijanie metod kształcenia ciągłego
 budowanie kultury organizacji
2. systemy oceny motywowania za rozwój wiedzy, za dzielenie się wiedzą
3. styl kierowania, który powinien pozwalać na udział w podejmowaniu decyzji
12,11.05
Kultura organizacyjna a problematyka zarządzania kadrami
Kultura organizacyjna to zespół podzielanych wartości, rytuałów, przekonań wyznaczających poczucie odrębności i wspólnoty.
Składniki kultury organizacyjnej:
• Symbole – znaki, słowa, gesty, obrazy, przedmioty, styl ubioru, uczesanie, flaga, znak firmowy
• Mity – związane z osobami, zdarzeniami; celem mitów jest podtekst etyczny, moralny
• Rytuały – zachowania indywidualne i grupowe; przyjęcie do pracy, moje imieniny lub urodziny, nagrody, święta
• Wartości – mówią o tym, co jest dobre a co złe (czy dobrze jest wiedzieć, co jest dobre, być grzecznym), co jest nowatorskie, co uczciwe
• Normy obowiązujące w organizacji (mówią o tym gdzie jest granica, co nam wolno, w jakich okolicznościach)
Funkcje kultury organizacji:
• Funkcja integrująca – związanie z firmą, organizacją, pogłębienie tożsamości
• Funkcja percepcyjna – zrozumieć to, gdzie jestem, co się wokół mnie dzieje
• Funkcja adaptacyjna
• Funkcja kontrolna – kontrolujemy swoje zachowanie
U podstaw zarządzania, kultury organizacji leżą takie problemy jak:
• Pojmowanie otoczenia – co jest dla nas zagrożeniem, co jest źródłem wyzwań, co daje szansę, czy otoczenie trzeba zmieniać, czy trzeba się przystosować do otoczenia
• Pojmowanie prawdy (dobro, zło) – co leży u podstaw, poglądy, co stanowi o akceptacji poglądów, kto decyduje o tym co jest słuszne, co jest dla nas autorytetem
• Pytanie o naturę człowieka – człowiek z natury jest kreatywnym dobry lub leniwy, pytania o charakter ludzkich działań: jaki wybrać sposób motywacji; co jest naszym celem rozwoju zawodowego
• Założenia odnoszące się do stosunków międzyludzkich – co decyduje o moim statusie; czy konkurencja czy współpraca
Sankcje wobec nas; wobec organizacji:
I. Sankcje o charakterze zewnętrznym:
A. pozytywne:
o Uznanie i akceptacja zespołu
o Zaproszenie na uroczystości, imprezy towarzyskie
o Pomoc ze strony pracowników

B. Negatywne:
o Drwiny, donosy
o Bojkot (nikt nie chce z nami pracować, udaje że nas nie ma)
o Pomijanie przy rozdawaniu nagród, awansów
II. sankcje o charakterze wewnętrznym:
A. pozytywne:
• poczucie bezpieczeństwa
• wyższa samoocena
B. negatywne:
• wyrzuty sumienia (na nie, nie można liczyć)
• poczucie nieprzydatności
Kultura organizacyjna przejawia się w następujących elementach:
1. polityka zarządzania kadrami (podejście zespołowe)
2. jakość pracy, jak postrzegamy przywództwo, czy szef rozmawia z nami, czy może uważam się za najmądrzejszego
3. system komunikacji w organizacji (powinna być ogólnie dostępna)
4. zaangażowanie w proces pracy
5. kwestia wynagrodzenia
6. zdrowie i bezpieczeństwo
7. selekcja i rozwój
Zmiany kulturowe mogą być realizowane w jednej z trzech strategii:
1. strategia charakterystycznego przywództwa:
a. przygotować do nowych warunków grupę cieszącą się poważaniem, zrealizować sposób dojścia do celu z tą grupą
b. wybieramy leadera – jest okrętem flagowym naszych zmian
2. strategia programowej realizowanej ewolucyjnie przez:
a. zmiany organizacji pracy
b. wypracowywanie sposobów, zachowań w sytuacjach kryzysowych
c. zmiany systemu wynagrodzenia (od stanowiska, stażu pracy, jak pracujemy)
d. organizacja treningów i szkoleń
e. system naboru, relacji, zwolnień – kogo, kiedy, za co
3. strategia zmiany rewolucyjnej:
a. zmiany redukcji wymiany personelu
b. zaostrzenie kontroli
c. zarządzanie jednoosobowe
d. duża dynamika, harmonogramy, presje czasu
Restrukturyzacja zatrudnienia:
• dotyczy zmiany struktury zatrudnienia i jego poziomu
• to pewien całościowy proces obejmujący składowe elementy:
1. zmiana miejsca, struktury, zakresu działalności przedsiębiorstw
2. zmiana strategii firmy, technologii, techniki, koncepcji i zarządzania
3. restrukturyzacja zatrudnienia
• cele restrukturyzacji:
1. zwiększenie efektywności gospodarowania przez alokację zasobów ludzkich
2. uzyskanie przewagi nad konkurencją
3. dostosowanie struktury zatrudnienia do zmian działalności przedsiębiorstw w strukturze własności przedsiębiorstw
4. przezwyciężenie kryzysu wzrostu lub braku wzrostu
5. zwiększenie elastyczności zatrudnienia
6. zwalczanie biurokracji
• czynniki skłaniające do restrukturyzacji:
1. obiektywne, pochodzące z otoczenia:
a. procesy regionalizacji i globalizacji
b. procesy cywilizacyjne (rozwój wiedzy, technologii)
c. logika gospodarki rynkowej
d. dorobek nauki na temat nowoczesnych organizacji form nauki
2. subiektywne procesu restrukturyzacji:
a. preferowany styl przywództwa
b. aspekty kulturowe
c. kwestie ewolucyjne (jak coś zrobić)
• czy restrukturyzacja będzie ciągła czy akcyjna
Etapy restrukturyzacji:
1) identyfikacja problemu
2) określenie cen restrukturyzacji
3) określenie wariantów restrukturyzacji a w tym dodatkowych (pozytywy, negatywy); koszty, ryzyko
4) wybór wariantu
5) operacjonalizacja, rozpieranie przedsięwzięcia na zadania i przygotowanie harmonogramu
6) formalizacja działań (przygotowanie dokumentów, regulaminu, poleceń, tabele płac, itp.)
7) Infrastruktura i szkolenia
8) Realizacja i monitoring
9) Pomoc osobom objętym restrukturyzacją (szkolenie, wzrosty, outplacement – pomoc w zatrudnieniu poza firmą)
10) Ocena kosztów rzeczywistych
Restrukturyzacja w firmie powinna byś wsparta planem społecznym:
A. Pomoc prawna
B. Informacja o możliwościach zatrudnienia (pośrednictwo pracy)
C. Doradztwo zawodowe
D. Recesje, ukierunkowania zawodowego
E. Odprawy socjalne
F. Wspieranie przedsiębiorczości
G. Rozwój przedsiębiorczości
Błędy restrukturyzacji:
A. Unikanie restrukturyzacji
B. Nietrafność celów, które chcemy osiągnąć
C. Schematyczne działania
D. Uleganie grupom nacisku
E. Brak konsekwencji
F. Brak informacji
G. Nieuczciwość
OUTPLACEMENT – działania prowadzone przez pracodawcę wobec osób odchodzących z powodu reorganizacji przedsiębiorstwa lub restrukturyzacji zatrudnienia
Cele outplacementu:
A. Powiązanie reorganizacji przedsiębiorstwa z restrukturyzacją:
a. Stworzenie środowiska wsparcia dla osób zwolnionych z przedsiębiorstwa
b. Obniżenie realnych kosztów zatrudnienia
c. Realna pomoc pracownikom
B. Pozafinansowe korzyści z outplacementu:
a. Zdeterminowane przez zarząd firmy zainteresowanie losami pracowników
b. Udowodnić jak oszczędnie i korzystnie można tę restrukturyzację przeprowadzić
c. Motywacje do poszukiwania pracy
d. Indywidualny plan działania (czego i w jakiej kolejności się nauczyć, by znaleźć pracę)
e. Nabycie umiejętności autoprezentacji (CV, list motywacyjny)
f. Nauczenie przeprowadzania rozmów i negocjacji
Proces doradztwa powinien obejmować:
 Przegląd aktualnej sytuacji
 Organizacja grupowych warsztatów szkoleniowych
 Indywidualne zajęcia i rozmowy
 Budowanie ofert pracy i pomoc w podejmowaniu pracy
 Pozyskiwanie informacji o nowych lokalnych uwarunkowaniach (adresy urzędów, nowo powstałych przedsiębiorstw, itp.)
 Kursy
 Pracy w niepełnym wymiarze godzin
 Przekwalifikowanie
 Inicjatywy marketingowe
 Seminaria, materiały informacyjne (broszury, ulotki, strony internetowe)
 Wizyty u pracodawców (przyszłych)
 Prezentacja nowo powstałych firm

Dla tych, którzy byli 12.11. na zajęciach:
Opracowanie przesłać do 26.11.2005 ([email protected])+ jeden egzemplarz do dziekanatu, pierwsza strona jak w pracy dyplomowej, wymyślić temat + spis treści – ok. 10 – 12 stron tekstu
Problematyka zatrudnienia, bezrobocie, rynek pracy, wykluczenie społeczne, kwalifikacje kadr, cele, zadania, finansowanie w Programach Europejskich Funduszy Strukturalnych
Europejski fundusz Społeczny, Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego, Europejski Fundusz Spójności
Programy: URBAN, EQUAL, LEADER

Kultura organizacyjna a problematyka zarządzania kadrami
Kultura organizacyjna to zespół podzielanych wartości, rytuałów, przekonań wyznaczających poczucie odrębności i wspólnoty.
Składniki kultury organizacyjnej:
• Symbole – znaki, słowa, gesty, obrazy, przedmioty, styl ubioru, uczesanie, flaga, znak firmowy
• Mity – związane z osobami, zdarzeniami; celem mitów jest podtekst etyczny, moralny
• Rytuały – zachowania indywidualne i grupowe; przyjęcie do pracy, moje imieniny lub urodziny, nagrody, święta
• Wartości – mówią o tym, co jest dobre a co złe (czy dobrze jest wiedzieć, co jest dobre, być grzecznym), co jest nowatorskie, co uczciwe
• Normy obowiązujące w organizacji (mówią o tym gdzie jest granica, co nam wolno, w jakich okolicznościach)
Funkcje kultury organizacji:
• Funkcja integrująca – związanie z firmą, organizacją, pogłębienie tożsamości
• Funkcja percepcyjna – zrozumieć to, gdzie jestem, co się wokół mnie dzieje
• Funkcja adaptacyjna
• Funkcja kontrolna – kontrolujemy swoje zachowanie
U podstaw zarządzania, kultury organizacji leżą takie problemy jak:
• Pojmowanie otoczenia – co jest dla nas zagrożeniem, co jest źródłem wyzwań, co daje szansę, czy otoczenie trzeba zmieniać, czy trzeba się przystosować do otoczenia
• Pojmowanie prawdy (dobro, zło) – co leży u podstaw, poglądy, co stanowi o akceptacji poglądów, kto decyduje o tym co jest słuszne, co jest dla nas autorytetem
• Pytanie o naturę człowieka – człowiek z natury jest kreatywnym dobry lub leniwy, pytania o charakter ludzkich działań: jaki wybrać sposób motywacji; co jest naszym celem rozwoju zawodowego
• Założenia odnoszące się do stosunków międzyludzkich – co decyduje o moim statusie; czy konkurencja czy współpraca
Sankcje wobec nas; wobec organizacji:
I. Sankcje o charakterze zewnętrznym:
C. pozytywne:
o Uznanie i akceptacja zespołu
o Zaproszenie na uroczystości, imprezy towarzyskie
o Pomoc ze strony pracowników

D. Negatywne:
o Drwiny, donosy
o Bojkot (nikt nie chce z nami pracować, udaje że nas nie ma)
o Pomijanie przy rozdawaniu nagród, awansów
II. sankcje o charakterze wewnętrznym:
C. pozytywne:
• poczucie bezpieczeństwa
• wyższa samoocena
D. negatywne:
• wyrzuty sumienia (na nie, nie można liczyć)
• poczucie nieprzydatności
Kultura organizacyjna przejawia się w następujących elementach:
1. polityka zarządzania kadrami (podejście zespołowe)
2. jakość pracy, jak postrzegamy przywództwo, czy szef rozmawia z nami, czy może uważam się za najmądrzejszego
3. system komunikacji w organizacji (powinna być ogólnie dostępna)
4. zaangażowanie w proces pracy
5. kwestia wynagrodzenia
6. zdrowie i bezpieczeństwo
7. selekcja i rozwój
Zmiany kulturowe mogą być realizowane w jednej z trzech strategii:
4. strategia charakterystycznego przywództwa:
a. przygotować do nowych warunków grupę cieszącą się poważaniem, zrealizować sposób dojścia do celu z tą grupą
b. wybieramy leadera – jest okrętem flagowym naszych zmian
5. strategia programowej realizowanej ewolucyjnie przez:
a. zmiany organizacji pracy
b. wypracowywanie sposobów, zachowań w sytuacjach kryzysowych
c. zmiany systemu wynagrodzenia (od stanowiska, stażu pracy, jak pracujemy)
d. organizacja treningów i szkoleń
e. system naboru, relacji, zwolnień – kogo, kiedy, za co
6. strategia zmiany rewolucyjnej:
a. zmiany redukcji wymiany personelu
b. zaostrzenie kontroli
c. zarządzanie jednoosobowe
d. duża dynamika, harmonogramy, presje czasu
Restrukturyzacja zatrudnienia:
• dotyczy zmiany struktury zatrudnienia i jego poziomu
• to pewien całościowy proces obejmujący składowe elementy:
1. zmiana miejsca, struktury, zakresu działalności przedsiębiorstw
2. zmiana strategii firmy, technologii, techniki, koncepcji i zarządzania
3. restrukturyzacja zatrudnienia
• cele restrukturyzacji:
1. zwiększenie efektywności gospodarowania przez alokację zasobów ludzkich
2. uzyskanie przewagi nad konkurencją
3. dostosowanie struktury zatrudnienia do zmian działalności przedsiębiorstw w strukturze własności przedsiębiorstw
4. przezwyciężenie kryzysu wzrostu lub braku wzrostu
5. zwiększenie elastyczności zatrudnienia
6. zwalczanie biurokracji
• czynniki skłaniające do restrukturyzacji:
1. obiektywne, pochodzące z otoczenia:
a. procesy regionalizacji i globalizacji
b. procesy cywilizacyjne (rozwój wiedzy, technologii)
c. logika gospodarki rynkowej
d. dorobek nauki na temat nowoczesnych organizacji form nauki
2. subiektywne procesu restrukturyzacji:
a. preferowany styl przywództwa
b. aspekty kulturowe
c. kwestie ewolucyjne (jak coś zrobić)
• czy restrukturyzacja będzie ciągła czy akcyjna
Etapy restrukturyzacji:
11) identyfikacja problemu
12) określenie cen restrukturyzacji
13) określenie wariantów restrukturyzacji a w tym dodatkowych (pozytywy, negatywy); koszty, ryzyko
14) wybór wariantu
15) operacjonalizacja, rozpieranie przedsięwzięcia na zadania i przygotowanie harmonogramu
16) formalizacja działań (przygotowanie dokumentów, regulaminu, poleceń, tabele płac, itp.)
17) Infrastruktura i szkolenia
18) Realizacja i monitoring
19) Pomoc osobom objętym restrukturyzacją (szkolenie, wzrosty, outplacement – pomoc w zatrudnieniu poza firmą)
20) Ocena kosztów rzeczywistych
Restrukturyzacja w firmie powinna byś wsparta planem społecznym:
H. Pomoc prawna
I. Informacja o możliwościach zatrudnienia (pośrednictwo pracy)
J. Doradztwo zawodowe
K. Recesje, ukierunkowania zawodowego
L. Odprawy socjalne
M. Wspieranie przedsiębiorczości
N. Rozwój przedsiębiorczości
Błędy restrukturyzacji:
H. Unikanie restrukturyzacji
I. Nietrafność celów, które chcemy osiągnąć
J. Schematyczne działania
K. Uleganie grupom nacisku
L. Brak konsekwencji
M. Brak informacji
N. Nieuczciwość
OUTPLACEMENT – działania prowadzone przez pracodawcę wobec osób odchodzących z powodu reorganizacji przedsiębiorstwa lub restrukturyzacji zatrudnienia
Cele outplacementu:
C. Powiązanie reorganizacji przedsiębiorstwa z restrukturyzacją:
a. Stworzenie środowiska wsparcia dla osób zwolnionych z przedsiębiorstwa
b. Obniżenie realnych kosztów zatrudnienia
c. Realna pomoc pracownikom
D. Pozafinansowe korzyści z outplacementu:
a. Zdeterminowane przez zarząd firmy zainteresowanie losami pracowników
b. Udowodnić jak oszczędnie i korzystnie można tę restrukturyzację przeprowadzić
c. Motywacje do poszukiwania pracy
d. Indywidualny plan działania (czego i w jakiej kolejności się nauczyć, by znaleźć pracę)
e. Nabycie umiejętności autoprezentacji (CV, list motywacyjny)
f. Nauczenie przeprowadzania rozmów i negocjacji
Proces doradztwa powinien obejmować:
 Przegląd aktualnej sytuacji
 Organizacja grupowych warsztatów szkoleniowych
 Indywidualne zajęcia i rozmowy
 Budowanie ofert pracy i pomoc w podejmowaniu pracy
 Pozyskiwanie informacji o nowych lokalnych uwarunkowaniach (adresy urzędów, nowo powstałych przedsiębiorstw, itp.)
 Kursy
 Pracy w niepełnym wymiarze godzin
 Przekwalifikowanie
 Inicjatywy marketingowe
 Seminaria, materiały informacyjne (broszury, ulotki, strony internetowe)
 Wizyty u pracodawców (przyszłych)
 Prezentacja nowo powstałych firm



15.05ASPEKTY PSYCHOLOGICZNE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:
6 typów osobowości Hollanda:
1. typ realistyczny – zachowanie:
a. stosowanie zasad mechaniki, chętnie wykorzystuje narzędzia, ważne jest coś co jest konkretne
b. sposób postrzegania siebie (posiada zdolności mechaniczne)
c. obraz świata prosty, namacalny, tradycyjny
d. ceni dobra materialne, pieniądze, nagrody, władze, przedmioty, chce coś mieć zawsze na własność
e. zawody: inż. Mechanik, projektant narzędzi, stolarz
2. typ badawczy – zachowanie:
a. odkrywanie, gromadzenie informacji, obserwowanie przyrody
b. promowany sposób postrzegania siebie (ma zdolności naukowe, matematyczne)
c. obraz świata złożony, abstrakcyjny, oryginalny
d. wartości naukowe – nagrody, podróże naukowe, studia
e. zawody: biochemik, lekarz, radiolog, krajoznawca, astronom
3. typ artystyczny – zachowanie:
a. aktorstwo (śpiew, taniec, rysowanie, muzykowanie)
b. sposób postrzegania siebie (ekspresyjność, oryginalność, intuicyjny, niezależny)
c. obraz świata skomplikowany, niekonwencjonalny
d. nagradzanie: trzeba go chwalić
e. cechy (niezorganizowany, emocjonalny, idealistyczny, delikatny)
f. zawody: projektant odzieży, aktor, artysta, piosenkarz
4. typ społeczny – zachowanie:
a. pomaganie osobom, zawsze chce rozmawiać o problemach, chętnie świadczy usługi
b. postrzeganie siebie – lubi pomagać innym, rozumie innych, współpracuje, dusza towarzystwa
c. obraz świata elastyczny
d. nagradzanie: wartości społeczne, pokazywanie roli w grupie
e. zawody: doradca zawodowy, fizykoterapeuta, pielęgniarka, osoby mające kontakty z innymi ludźmi
5. typ przedsiębiorczy – zachowanie:
a. ukierunkowany na kierowanie innymi
b. postrzeganie siebie: bywa agresywny, dusza towarzystwa, pewny siebie, zdecydowany, krasomówca
c. obraz świata prosty i niezawodny
d. władza, własny status
e. nagradzanie: pieniądze, władza, status
f. zawody: kierownik biura, reprezentant handlowy (akwizytor), manager
6. typ konwencjonaly – zachowanie:
a. rozpoznawanie informacji, obliczanie, systematyzowanie
b. postrzeganie siebie: konformistyczny, elastyczny (jest zorganizowany, posiada uzdolnienia urzędnicze, skłonność do biurokracji)
c. obraz świata konstruktywny (wszystko jest dobrze)
d. preferuje proste i niezawodne rozwiązania
e. nagradzanie: pieniądze, eksponowanie jego niezawodności
f. zawody: rachmistrz, inspektor, pracownicy nadzoru, kontroli
INTEGROWANIE PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI
Proces integracji obejmuje wszystkie interakcje między pracownikami, częściami grup lub zespołami, które prowadzą do powiązania, koegzystencji, dostosowywania się czy do rozwiązywania konfliktów.
Grupy czynników sprzyjające integrowanie osób w organizacji:
1. czynniki socjo-efektywne – nadają grupom sens i atrakcyjność z funkcjonowania firmy jako całości:
a. cechy grup i zespołów pracowniczych
b. zadania grup
c. pozycja w strukturze organizacyjnej
d. warunki techniczno-produkcyjne
e. miejsce w strukturze organizacji
2. czynniki socjo-operacyjne – dotyczy grupy jako całości, są niezbędne do jej zorganizowania, by grupa mogła wykonywać powierzone zadania:
a. normy grupowe
b. system wartości
c. solidarność grupowa
d. wzajemna atrakcyjność grupy w/c siebie
e. poziom autonomii w podejmowaniu decyzji
f. stopień odpowiedzialności
g. wpływ na wydarzenia w grupie
Cechy grup o wysokiej spójności:
1. wysoka efektywność (jakość)
2. skuteczność (osiąganie założonego celu)
3. wysoka motywacja
4. wysoka dyscyplina formalna
5. istnienie norm i zachowań
6. identyfikacja członków z grupą
7. pojawienie się podobieństwa członków zespołu do siebie
Rola kierowników/managerów:
1. tworzenie zespołów zadaniowych
2. należy umiejętnie przekładać cele na zadania zespołu/grupy
3. jasność, przejrzystość w podziale zadań
4. minimalizacja konfliktów
5. włączanie członków zespołu do rekrutowania nowych osób
6. unikanie stylu autokratycznego

MOTYWOWANIE DO PRACY

Na wyniki pracy wpływ mają:
1. umiejętności
2. środowisko, w którym funkcjonujemy (pracujemy) – materiały
3. motywowanie

A – potrzeba
B – zastanawiamy się w jaki sposób zaspokoimy potrzebę „A”
C – konkretny wybór (wiemy jak)
D – ocena stopnia zaspokojenia potrzeby
E – poszukiwanie przyszłych potrzeb

Motywowanie w ujęciu klasycznym wg Taylora:
1. system płacy
2. praca nie jest zajęciem przyjemnym a w zamian otrzymujemy zapłatę i jesteśmy w stanie to wykonywać
3. Elton Mayon „jest ważnym i użytecznym, potrzeba bycia zauważonym” stwarzanie pozorów uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji, stwarzanie pozorów, że pracownicy są ważni, stwarzanie pozorów samodzielności
4. piramida potrzeb Maslowa








V – potrzeby podstawowe, fizjologiczne (żywność, powietrze, woda, płaca zasadnicza)
IV – bezpieczeństwo, mieszkanie, odzież, system emerytalny, stabilność
III – potrzeba, poziom przynależności (rodzina, grupa koleżanek, kolegów w pracy, przyjaźń)
II – potrzeba szacunku (dla samego siebie, dla innych ludzi, status społeczny, stanowisko służbowe)
I – potrzeba samorealizacji