Motywowanie w zarządzaniu personelem

W dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabiera praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Nie jest to umiejętność, z którą się ludzie rodzą - tego trzeba się po prostu nauczyć. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, lecz jest to możliwe do wykonania. Badania wykazały, że o ile awans szeregowych pracowników zależy aż w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania innymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tylko w 20% zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi. Z każdym dniem menadżerowie muszą zaczynać od coraz bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku lub pracować tylko na tyle intensywnie by uniknąć reprymendy, albo ograniczy swój wysiłek do minimum. Celem menadżerów jest dążenie do maksymalizacji częstotliwości występowania pierwszego typu zachowań.
Motywacja do działania jest czynnikiem, dzięki któremu możliwe jest osiąganie znacznych rezultatów w pracy i działalności. Powiedzieć można, że motywacja jest często ważniejsza od kwalifikacji, bo cóż dla pracodawcy z mało umotywowanego pracownika? Kształtowanie motywacji jest uznane za jedną z głównych funkcji kierowania.
Motywacja jest różnie rozumiana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy. Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Steruje ona czynnościami tak, aby prowadziły do określonego wyniku, wyznaczonego celu. Motywacja zatem - jako mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu - stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej. Siła ta to “popędy, instynkty i życzenia a także stany napięć”, które nazywa się mechanizmami organizmu ludzkiego. Od jej wielkości i struktury (siły i rodzaju reakcji emocjonalnych) zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka.
Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik.
Jednak zbyt silna motywacja pogarsza działanie a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację.
Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna.
Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowanie nią w praktyce (motywowanie) wymaga uwzględnienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli.


Funkcje motywacji:
Najważniejszą funkcją motywacji jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu.
Cel motywacji:
Uszczegóławiając można powiedzieć, że najważniejszym celem motywacji jest pobudzanie pracowników do:
- realizacji powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizację,
- dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości,
- poszanowania tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby kulturowe ( solidność, terminowość, dyscyplina pracy),
- rozwoju osobowego i zawodowego,
- podejmowania trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych.

Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dąży, cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Łatwiej wyzwalać motywację wtedy gdy w firmie prowadzone jest sprawne zarządzanie tj. umożliwia ono łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.

Motywacja może być:

1.wewnętrzna - pobudza do działania; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś;
2.zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania;
3.pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. lepsze stanowisko, większa samodzielność pracy itp.);
4.negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).


W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Jest to uzasadnione w ten sposób, że ich wpływ na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala łatwo uruchomić silne dążenia i wyzwolić dużo energii. Kierowanie się jednak motywacją negatywną wywołuje pewne spustoszenia w osobowości pracownika.
Mogą one przyczynić się do:
- obniżenia poczucia własnej wartości
- przyjmowania postawy defensywnej
- spadku ambicji

Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, ale nie wytworzy w nich do niej zamiłowania i entuzjazmu.
Motywowanie pozytywne powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie).
Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy.

Dotychczas wyróżnione zostały trzy punkty patrzenia na motywację, a mianowicie: teorie treści, teorie procesu i teorie wzmocnień.

 Teorie treści motywacji - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria potrzeb.
Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczebności i struktury należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Masłowa (1954). Twierdzi on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu podstawowych potrzeb.
1. Potrzeby fizjologiczne - w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację.
2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego) - należy tu potrzeba pewności, stałości, opieki, wolności od strachu, ięku i chaosu, porządku, silnego opiekuna itd. Wyrażają się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.
3. Potrzeby przynależności - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpracowników). Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności c!o zespoiu lub grupy roboczej.
4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj. pozytywnego obrazu we własnych oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to-by ten miał poczucie sukcesu
.5. Potrzeby samorealizacji-obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania swoich pragnień, .zdolności oraz zainteresowań; rozumienie otaczającej rzeczywistości (potrzeby poznawcze); odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne).


Teoria F. Herzberga (1966).

Twierdzi on, że u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze są wynikiem ,.zwierzęccj' natury, np. unikanie bólu, głód, popędy, drugie zaś odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, na przykład zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują:
1.czynniki motywujące, przez które rozumie się elementy umożiiwiające pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i wpływające na powstanie zadowolenia. Należą do nich: osiąganie sukcesów, uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu;
2. czynniki higieny - decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą przede wszystkim zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środowiska. Składają się na nie takie elementy, jak: stosunki z przełożonymi, polityka personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste.


TEORIA ERG CLAYTONA ALDERFERA
Teoria ERG Claytona Alderfera powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:
E - existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa
R - relatedness (związku) - obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi
G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji
W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto Clayton Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji (jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom, szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).
 TEORIE PROCESU Teorie procesu motywacji starają się wyjaśnić, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają ich zaspokojenie po osiągnięciu celów. Kładą więc nacisk na to, jak się motywuje. Z grupy tej na uwagę zasługują; teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości.
TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI ADAMSA
Teoria sprawiedliwości Adamsa jest zwana też teorią wymiany społecznej. Według niej, ludzie poszukują równowagi (sprawiedliwości społecznej) pomiędzy nagrodami, które otrzymują a nakładem pracy dla organizacji. Sprawiedliwość jest tu rozumiana jako indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu do innych.

Porównywanie to jest subiektywne, oparte na własnych odczuciach i obserwacjach osoby, następuje według wzoru:
nasze wyniki wyniki innych
=
nasze nakłady nakłady innych
Brak równowagi prowadzi do powstania sił motywacyjnych, korygujących niesprawiedliwość (może nastąpić zwiększenie lub redukcja wysiłku, czyli nakładów, możliwe jest wystąpienie żądań płacowych).
 TEORIE WZMOCNIEŃ (modyfikacji zachowań) - zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości.
Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco:

BODZIEC => REAKCJA => KONSEKWENCJE => PRZYSZŁE REAKCJE.

Oznacza to, że zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje są pozytywne, Pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie on zmieniał swoje zachowania, aby ich uniknąć.
Na przykład jeżeli pracownicy wydajnie i ciężko pracują, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa i otrzymują za to premie lub przywileje, to prawdopodobnie ponowią swoje działania, gdy zostanie ustalony nowy zbiór celów. Jeżeli kierownik pragnie zmienić zachowanie pracownika, powinien modyfikować stosowane „konsekwencje". Na przykład Przypadku pracownika, który często się spóźnia do pracy można zastosować: lekceważenie sytuacji (udawanie jakby niebie nie stało), eliminowanie poprzez np. okazywanie niezadowolenia albo okazywanie uznania za każde przyjście przed czasem lub na Czas. Badacze zalecają stosowanie przede wszystkim wzmocnienia pozytywnego, bowiem kara wskazuje otrzymującej ją osobie jedynie to, czego nie należy robić, zamiast to, co należy robić. Doprowadza to najczęściej do popełniania kolejnych błędów, w czasie gdy próbuje ona wyszukać zachowanie, które nie pociągnie za sobą kary. Poza tym kara wywołuje urazę która z reguiy prowadzi do obniżenia efektywności zachowania.

TEORIA WZMOCNIEŃ SKINNERA
Ludzkie zachowania są sterowane przez konsekwencje tych zachowań - brzmi podstawowa teza teorii. Według Skinnera, zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane. Z kolei mniejsze będzie prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań, pociągających za sobą karę.

Nagrody są tu nazywane wzmocnieniem pozytywnym, kary - wzmocnieniem negatywnym. Wszelkie nauczanie odbywa się na podstawie wzmocnienia.

Krytycy zarzucali Skinnerowi zbytnie upraszaczanie złożonych w rzeczywistości ludzkich zachowań.
TEORIA SATYSFAKCJI Z PRACY HACKMANA I OLDHAMA
Teoria satysfakcji z pracy Hackmana i Oldhama nawiązuje do wcześniejszych prac Herzberga. Według niej, o pracy decydują trzy zasady:
- osoba musi postrzegać pracę jako sensowną
- osoba musi ponosić odpowiedzialność za rezultaty swojej pracy
- osoba musi mieć możliwość poznania rezultatów swojej pracy.


Powyższe teorie motywacji starały się odpowiedzieć na pytanie, co motywuje ludzi (teorie treści) lub w jaki sposób ludzie są motywowani (teorie procesu). Każda z teorii jest w pewnym stopniu użyteczna i uświadamia pewien aspekt zagadnienia, żadna jednak nie obejmuje całości problemu.

Pobudzanie i utrwalanie motywacji
Jest to więc system, który stanowi układ bodźców, środków i warunków mających zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla zakładu i dający im osobistą satysfakcję.
Obejmuje on:
1. Środki przymusu - stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania. Część z nich {rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczęściej jednak stosujący środki przymusu przełożeni uważają, że tylko oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni powinni się do nich zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut lekceważenia autorytetu, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony kierownika.
2. Środki zachęty - obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania jego lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na:
1.materialne - oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania (płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje nie włączone do wynagrodzeń);
2.niematerialne - dodają pracownikowi powagi i godności (awanse, uznanie społeczne, udział w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, możliwości samorozwoju). Niematerialne formy motywacji:
• w stosunkach kierownik pracownik:
- pomaganie pracownikom w zdefiniowaniu zadań krótko- i długoterminowych,
- otwarte dyskutowanie z nimi o sprawach związanych z ich pracą i funkcjonowaniem firmy,
- chwalenie podwładnych i umacnianie poczucia własnej wartości,
- odpowiadanie w sposób cierpliwy i obiektywny na ich gniew i flustracje,
• ze względu na warunki pracy:
- sprawna i humanistyczna organizacja pracy,
- dobre warunki pracy zapewniające bezpieczeństwo i wygodę pracującemu,
- dobry klimat psychospołeczny,
- partnerskie stosunki,
- kształtowanie i doskonalenie kompetencji.


3. Środki perswazji dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika. Odwołują się więc do jego motywacji wewnętrznej. Perswazja może być: 1.jednostronna - oparta na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka. Wykorzystuje się tu wmawianie i sugerowanie między innymi poprzez reklamę i propagandę;
2.dwustronna - oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara sieje realizować. Warunkiem późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń jest zapewnienie motywowanemu możliwości zachowania dobrego samopoczucia i przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes partnera.


Pięć zasad skutecznej motywacji:

1. Zasada proporcjonalności przyrostu – nie każda podwyżka jest motywująca. Podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację.
2. Zasada wielkości oczekiwanej – pracownicy wykonując wspólnie swoje obowiązki oczekują, że zostaną za to odpowiednio wynagrodzeni. Ich oczekiwania są jasno sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej kwocie. Podwyżka mniejsza od oczekiwanej jest rozwiązaniem gorszym niż brak podwyżki. Nie zauważanie efektów pracy człowieka powoduje, że czuje się niedoceniony i obniża wydajność swojej pracy. Brak podwyżki w danym momencie stwarza nadzieję na jej otrzymanie. Często prowadzi pracownika do wniosku, że powinien się bardziej starać i motywuje go do lepszej pracy. Niewłaściwa nagroda przynosi gorsze skutki niż jej brak.
3. Zasada ograniczonej dostępności – rozdawanie podwyżek i premii każdemu pracownikowi nie zwiększa motywacji do pracy. Podwyżka musi być nagrodą, a jeśli otrzymują ją wszyscy bez wyjątku to nie spełnia swojej funkcji.
4. Zasada psychologicznej odległości – ważny jest czas otrzymania nagrody od wykonania pracy zadania. Zapłata za coś, co miało miejsce w odległym czasie np. pół roku temu jest tylko ilością pieniędzy, ale nie motywuje do lepszej pracy.
5. Zasada prawidłowej orientacji – pracownik otrzymując podwyżkę musi być poinformowany, za jakie konkretne osiągnięcia ją otrzymał. W przeciwnym wypadku jest zdezorientowany i uważa, że nie musi się o nią starać.


Środki motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowanie się ludzi w organizacjach, dlatego by uniknąć osłabienia motywacji należy postępować SPRAWIEDLIWIE, aby w odczuciu pracowników istniała współzależność pomiędzy wielkością otrzymywanych korzyści a nakładami starań i wynikami osiąganymi w pracy.

































LITERATURA:
A. Czermiński, Małgorzata Czerska „Zarządzanie organizacjami”,
R. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”,
M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”,
J. Penc „Motywowanie w zarządzaniu”,
K. Lanz „Zatrudnianie personelem”.