Strategie Wynagrodzeń

1.PODSTAWOWE POJĘCIA

a) Płaca i jej funkcje
b) Wartościowanie stanowisk pracy

2.ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

a) Pojęcie zarządzania strategicznego
b) Etapy procesu zarządzania strategicznego
c) Poziomy strategii
d) Strategie wynagrodzeń

3.TYPY ORGANIZACJI

a) Metoda macierzy BCG
b) Teoria cyklu rozwojowego firmy

4.RODZAJE STRATEGII ORGANIZACYJNYCH

a) Strategie ofensywne i defensywne
b) Strategie lidera kosztowego i konkurencji przez markę
c) Strategie przetrwania, rozwoju i adaptacji
d) Strategie wzrostu, dywersyfikacji, redukcji i konsolidacji

5. STRATEGIA WYNAGRADZANIA W FIRMIE „XYZ”

6.PODSUMOWANIE



I. PODSTAWOWE ZAGADNIENIA

1. Płaca i jej funkcje

PŁACA jest to, przyznawane pracownikowi, wynagrodzenie za każdy rodzaj wykonywanej pracy. Dla każdego pracobiorcy jest ona decydującym kryterium standardu życia. Rozróżnia się płace nominalne (wyrażone w pieniądzu) oraz płace realne (wartość dóbr i usług, które można nabyć za płacę nominalną).

FUNKCJE PŁACY:
· Dochodowa: płaca jest podstawą kształtowania poziomu dochodów rodzinnych, określając możliwość zaspokojenia potrzeb gospodarstw domowych;
· Motywacyjna: płaca jako element kosztów działalności gospodarczej skłania pracodawców do oszczędnego gospodarowania, zaś jako element dochodów pracowniczych skłania pracowników do lepszej, wydajniejszej pracy;
· Kosztowa: płaca i związane z nią opłaty są ważnym składnikiem kosztów własnych produkcji, rzutujących na poziom kosztów jednostkowych i rentowność firmy;
· Społeczna: płaca kształtuje stosunek do pracy, dyscyplinę pracy, preferencje co do wyboru rodzaju i poziomu kwalifikacji oraz miejsca pracy, jest wyznacznikiem pozycji społecznej pracownika;
· Informacyjna: wysokość i zróżnicowanie płac stanowi dla pracowników, pracodawców i państwa ważny instrument aktywnego kształtowania polityki dochodów, określania poziomu struktury i dynamiki płac w poszczególnych sferach i działach gospodarki.

2. Wartościowanie stanowisk pracy

Wartościowanie pracy polega na opisie, analizie oraz wycenie pracy na danym stanowisku. Celem tych działań jest ustalenie prawidłowych relacji między różnymi stanowiskami pracy, co pozwala zbudować optymalną strukturę płac, w której różnice w wynagrodzeniu odpowiadają różnicom wydatkowanego przez pracownika wysiłku. Efektem przeprowadzonego wartościowania są opisane i hierarchicznie uszeregowane stanowiska pracy w firmie. Określone są dla nich wymagania i wzajemne relacje według klucza ważności i złożoności.
Kolejnym krokiem wartościowania pracy jest wprowadzenie systemu okresowych ocen pracowniczych ,co powoduje istotne wzmocnienie funkcji pracy jako motywatora indywidualnego rozwoju pracownika.
Na wymierne ustalenie wartości pracy wykonywanej na danym stanowisku pozwala wcześniejsze dokładne opisanie poszczególnych stanowisk pracy, określenie ich wartości i miejsca w hierarchii struktury organizacyjno- kadrowej.

Przykładowe kryteria wartościowania :
· Elastyczność
· Poziom wykształcenia
· Poziom doświadczenia zawodowego
· Stopień samodzielności pracownika
· Zakres odpowiedzialności


Podstawowymi zaletami wartościowania pracy są:
· Przejrzysta hierarchia ważności stanowisk
· Wzrost efektywności zarządzania personelem
· Możliwość opracowania adekwatnego systemu wynagrodzeń ( wyniki wartościowania pozwalają np. na opracowanie konkretnych kategorii zaszeregowań)
· Duża łatwość wdrażania polityki płac
· Wspomożenie realizacji strategii i misji firmy


II. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1.Pojęcie zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych
Współczesne otoczenie przedsiębiorstw cechuje wzrastająca niepewność, wysoki stopień ryzyka oraz brak stabilności. Zachodzące w nim zmiany w dużym stopniu wpływają na wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie. Dlatego też, firmy muszą nieustannie poszukiwać coraz to nowych rozwiązań, podejmować wyzwania, by móc, w długim okresie, sprawnie funkcjonować na rynku.

2.Etapy procesu zarządzania strategicznego

Celem procesu zarządzania strategicznego jest sformułowanie strategii rozwoju firmy oraz wdrożenie tej koncepcji .
Proces zarządzania strategicznego składa się z kilku następujących po sobie etapów tj.
· Analiza strategiczna – to tzw. Analiza wyjściowa oceniająca pozycję przedsiębiorstwa na rynku ;
· Sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych oraz wybór tej najwłaściwszej, zwarzywszy na założone cele firmy;
· Opracowanie planu strategicznego, który powinien zawierać już konkretne założenia i cele działania;
· Kształtowanie organizacji w kierunku korzystnym dla strategii;
· Realizacja strategii poprzez odpowiednią motywację pracowników oraz skuteczny nadzór nad jej wdrożeniem.

Głównym zadaniem strategii przedsiębiorstwa jest wykorzystywanie okoliczności sprzyjających rozwojowi firmy oraz przeciwdziałanie trendom niekorzystnym występujący w jej otoczeniu zewnętrznym.



3.Poziomy strategii.
Wyróżnia się trzy poziomy strategii:

Lp. Poziom strategii Kluczowe zagadnienia
1. Ogólna strategia firmy(Corporate Strategy) - Jakimi rodzajami działalności gospodarczej powinna zajmować się nasza firma?- Jak powinniśmy je prowadzić?
2. Strategia konkurencji(Business Strategy) - Na których rynkach i w jakich segmentach powinna firma konkurować?- Jakimi produktami firma powinna konkurować?- W jaki sposób firma zdoła osiągnąć przewagę konkurencyjną?
3. Strategia funkcjonalna(marketingowa, personalna itp.)(Functional Strategy) - Interpretacja roli danego obszaru personalnego w realizacji strategii konkurencji.

Tabela. Poziomy strategii

Analizując dane w powyższej tabeli można zauważyć, że duże znaczenie w działaniach o charakterze strategicznym mogą mieć uwarunkowania wewnętrzne firmy. Stąd też, niezmiernie ważne jest współgranie ogólnej strategii zarządzania przedsiębiorstwem ze strategią personalną dla wymiernych efektów działalności.

Powiązania między strategią wynagrodzeń z globalną strategią przedsiębiorstwa i strategią zarządzania zasobami ludzkimi przedstawia poniższy schemat:



Źródło: G. Gruszczyńska- Malec, Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa.
4.STRATEGIA WYNAGRODZEŃ


Wynagrodzenie ma zasadniczy wpływ na motywację pracowników, ich zachowanie i kulturę organizacyjną całego przedsiębiorstwa.

Etapy tworzenia strategii wynagrodzeń:
c) Stworzenie wizji i filozofii wynagradzania.
d) Określenie zasad projektowych.
e) Opracowanie projektu systemu wynagradzania.
f) Ustalenie zasad stosowania systemu i administrowania nim.

Przy tworzeniu strategii wynagrodzeń należy zwrócić szczególną uwagę na następujące, bardzo ważne, aspekty:
1. Jaka jest rola wynagradzania?
2. Czy struktura wynagrodzeń powinna być wewnętrzna, czy też powinien ją określać rynek?
3. Jak powinien wyglądać stosunek poziomu wynagrodzeń do rynku?
4. Czy wynagrodzenia powinny być powiązane ze stanowiskiem czy z pracownikiem?
5. Co powinno być determinantem wynagradzania: sposób pracy czy wyniki pracy?
6. Jaka powinna być proporcja stałych i zmiennych elementów wynagrodzenia?

Ad.1 Wynagrodzenia w przedsiębiorstwie mogą spełniać funkcję zarówno sterującą jak i wzmacniającą. W przypadku roli sterującej wynagrodzenie stanowi motor zmian lub podstawowy czynnik informowania pracowników o osiągniętych rezultatach firmy. Zwykle stosuje się ją w działach handlowych, a odzwierciedla się ona w systemie premiowania. Funkcja wzmacniająca ma za zadanie wzmocnić pewne zachowania u pracowników, np. umiejętność pracy w zespole, zorientowanie na wyniki, dobrą komunikację z klientami i współpracownikami, zorientowanie na wyniki, czy podejmowanie ryzyka.
Firma nie musi płacić za wszystkie konieczne zachowania pracowników . Zawsze należy znaleźć taki program motywacyjny, który zapewni największe efekty.

Ad. 2 Przy tworzeniu strategii wynagradzania trzeba podjąć decyzję, czy utrzymać, bądź wprowadzić wewnętrzną strukturę wynagrodzeń, czy też opierać się na propozycjach oferowanych przez rynek. Strategia wewnętrzna, choć stworzona w oparciu o informacje określające sytuację na rynku, uniemożliwia wnoszenie późniejszych poprawek wraz ze zmianami na rynku. Może to spowodować pewne dysproporcje wynagrodzeń na niektórych stanowiskach. W przypadku nie dopłacania mogą wystąpić trudności w utrzymaniu zatrudnionych lub znalezieniu nowych pracowników. Orientacja taka dominuje w firmach będących monopolistami (nie zmuszonych do konkurencji). Występuje także w firmach dużych, scentralizowanych, o jednolitym profilu działalności.

Ad. 3 Wielkość wynagrodzeń ma decydujący wpływ na koszty pracy w firmie, pośrednio decyduje więc o jej rentowności. Nieodłącznym wymogiem przy strategii opartej na rynkowym poziomie wynagrodzeń jest duża elastyczność firmy oraz stała kontrola poziomu wynagrodzeń na rynku. Wyższe, od występujących na rynku, wynagrodzenia mają uzasadnienie tylko w przypadku co najmniej takiej samej różnicy w wydajności pracy. Obniżają one bowiem konkurencyjność kosztową firmy. Z drugiej strony jednak, oferowanie niższych wynagrodzeń grozi utratą pracowników. Dlatego też, przy określaniu poziomu wynagrodzeń , niezbędna jest znajomość pozycji firmy na ryku względem konkurencji. Określając poziom wynagrodzeń trzeba także ustalić wysokość poszczególnych ich składników.

Ad. 4 Firma może wybrać, czy chce wynagradzać stanowisko pracy, czy samego pracownika. Przy wariancie pierwszym należy stworzyć pakiet wynagrodzeń dla poszczególnych stanowisk funkcjonujących w przedsiębiorstwie uwzględniając ich zakres i trudność oraz rynkową wartość. Nie bierze się tu jednak pod uwagę osoby pracownika.
Przy wariancie drugim, ustala się wynagrodzenie dla poszczególnych pracowników, w zależności od ich kwalifikacji czy wyników pracy. Może być ono oparte na modelu kompetencji. Porównując oba warianty można stwierdzić, iż wynagrodzenie zależne od stanowiska pozwala przewidzieć koszty wynagrodzeń i nie wymaga stosowania odmiennych systemów administrowania wynagrodzeniami dla różnych kategorii lub poziomów stanowisk. Stwarza jednak ryzyko koncentracji pracowników na tytułach i hierarchii.

Ad. 5 Wynagrodzenie za osiągnięte wyniki stosuje się często na stanowiskach menedżerskich i w działach sprzedaży, ponieważ pomaga ono w zorientowaniu pracowników na rezultaty. System ten daje pewne możliwości wpływania na wysokość wynagrodzeń, ale, w przypadku dużego wpływu czynników zewnętrznych na wyniki pracownika, może powodować niezadowolenie. Okres recesji na rynku wymaga dużo większego nakładu pracy i niekoniecznie wiąże się on z zadowalającym rezultatem. Wynagrodzenia za wyniki nie uwzględniają również środków, przy pomocy których cel osiągnięto, a mogą być one ważne dla firmy w długim okresie. Dlatego wiele działów handlowych decyduje się wynagradzać pracowników za sposób pracy (np. umiejętność obsługi klienta). System taki pomaga wdrażać procedury oraz rozwijać postawy i umiejętności. Jest także sposobem na ocenę pracy zespołowej. Niestety, złą stroną takiej formy oceniania może być subiektywizm przełożonego.

Ad. 6 W firmach utrzymujących sprzedaż na określonym, stałym poziomie stosuje się zazwyczaj stały poziom składników wynagrodzeń. Niezwykle cenioną wartością w takich firmach jest długi staż pracy. Owa forma wynagrodzeń daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i stabilizację. Stwarza jednak trudności w pozyskiwaniu nowych, ambitnych i dynamicznych pracowników oraz zwiększa ryzyko tych najbardziej cenionych. Może też powodować niezadowolenie z wynagrodzenia osób najlepiej pracujących w porównaniu z najsłabszymi członkami załogi.
Zmienne składniki wynagrodzeń stosowane są przede wszystkim w firmach zorientowanych na wysoką efektywność operacyjną i kosztową. Najważniejszym celem jest dla nich podnoszenie wydajności i jakości pracy. Strategia ta łączy wyniki osiągane przez poszczególne działy z kosztami ich pracy. Należy tutaj często i bardzo dokładnie przedstawiać pracownikom cele i zasady zmiennego wynagrodzenia. Stosuje się ten model zazwyczaj w działach handlowych. Trudność w zaakceptowaniu dużej zmienności płacy jest często powodem wypalenia się handlowców.



III. TYPY ORGANIZACJI.

Najprostsza klasyfikacja stosowanych strategii wynagradzania wiąże się z podziałem organizacji na typy w zależności od stopnia rozwoju i kondycji organizacji.
Do najbardziej popularnych metod analizy strategii organizacyjnych zalicza się metodę macierzy BCG oraz metodę cyklu rozwojowego firmy.

1.Metoda macierzy BCG.

Metoda macierzy BCG rozróżnia cztery typy organizacji, w zależności od ich względnego udziału w rynku i tempa jego wzrostu:
· Gwiazdy,
· Dojne krowy,
· Znaki zapytania,
· Psy.

Pierwsze dwa typy określają przedsiębiorstwa efektywne. „Znaki zapytania” nie dają pewności, co do ich przyszłości ( czy zaczną sprawnie i efektywnie działać, czy też spadną do kategorii „Psów”). „Psy” nie nadążają za pozostałymi, mają kiepską kondycję i brakuje im potencjału rozwojowego. Przyjmując za podstawę kluczowe w kształtowanie wynagrodzeń kryteria: efekty bieżące i potencjał rozwojowy w długim okresie, bardzo łatwo można dostosować metodę macierzy BCG do potrzeb zagadnienia wynagrodzeń.
Dostosowanie strategii wynagrodzeń do typu organizacji w rozumieniu macierzy BCG wydaje się słuszne z uwagi na wysokość środków przeznaczonych na wynagrodzenia zależną od sytuacji firmy.

Typorganizacji STRATEGIA WYNAGRODZEŃ
w tym:
Wynagrodzenie gotówkowe Bodźce krótkookresowe Bodźce długookresowe Świadczenia dodatkowe
Gwiazda wysokie wysoki udział wysoki udział bodźców opartych na długookresowym zwrocie programy zależne od efektów
Dojna krowa wysokie wysoki udział tak długo, jak długo uzyskiwane są wysokie efekty umiarkowany udział z uwzględnieniem okresu, po upływie którego efekty mogą się pogarszać konkurencyjny pakiet świadczeń
Znak zapytania umiarkowane wysoki udział bodźców zależnych od efektów zrealizowanych, a więc wynagrodzeń powiązanych z dużym ryzykiem minimalne minimalne (ostrożny przydział)
Pies minimalne minimalne; redukują straty brak minimalizacja aż po likwidację
Źródło: S. Borkowska , Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15.
Z powyższej prezentacji wynika, że najkorzystniejszą sytuację mają pracownicy firm zaliczanych do „Gwiazd” lub „Dojnych krów”, przy czym ,praca w firmie typu „Gwiazda”, z uwagi na większy udział wynagrodzenia zależnego od efektów ,wiąże się z większym obciążeniem.

2.Teoria cyklu rozwojowego firmy.

Budując strategię wynagrodzeń, powinno się zwrócić szczególną uwagę na wyniki analizy skuteczności poszczególnych składników pakietu wynagrodzeń w stosunku do fazy rozwojowej firmy, której on dotyczy.
Według teorii cyklu rozwojowego firmy, rozróżnia się cztery fazy cyklu:
1. Faza rozwoju.
2. Faza wzrostu.
3. Faza stabilizacji.
4. Faza schyłku.

W każdej z tych faz poszczególne składniki wynagrodzeń mają inną skuteczność oddziaływania, co jest wynikiem zmiany sytuacji zewnętrznej przedsiębiorstwa oraz zróżnicowania potrzeb pracowników.

Składnik pakietu Fazy cyklu rozwojowego organizacji
rozwój wzrost stabilizacja schyłek
Płaca stała niska umiarkowana do wysokiej umiarkowana wysoka
Świadczenia socjalne niskie niskie umiarkowane wysokie
Bodźce krótkookresowe umiarkowane wysokie wysokie umiarkowane
Bodźce długookresowe wysokie wysokie umiarkowane niskie
Świadczenia dodatkowe niskie niskie umiarkowane wysokie

Źródło: S. Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15.

Z powyższej tabeli wynika, że w fazie rozwoju najskuteczniej działającymi składnikami wynagrodzeń są bodźce długookresowe, w fazie wzrostu – bodźce krótkookresowe i długookresowe, zaś w fazie stabilizacji najlepszy efekt osiąga się stosując bodźce krótkookresowe.
Najtrudniej jest stworzyć skuteczny pakiet wynagrodzeń firmie znajdującej się w fazie schyłku. Umiejętnie skonstruowana strategia zarządzania jest w stanie uchronić taką firmę przed upadkiem. W tym celu należy maksymalnie skrócić czas trwania tej fazy, co z uwagi na spadek motywacji pracowników, nie jest rzeczą łatwą. Dlatego, strategia wynagrodzeń w fazie schyłku odgrywa olbrzymie znaczenie przy zatrzymywaniu w firmie najlepszych pracowników oraz pobudzaniu motywacji wśród całej załogi. Najlepszym rozwiązaniem jest w takim przypadku zastosowanie bodźców krótkookresowych zorientowanych na realizację określonych celów. Bodźce długookresowe, ze względu na niepewną przyszłość firmy, nie będą dla pracowników tak atrakcyjne.


IV. RODZAJE STRATEGII ORGANIZACYJNYCH


Istnieje wiele strategii organizacyjnych mających określony wpływ na formułowanie strategii wynagrodzeń. Do najważniejszych z nich zalicza się:
· Strategie ofensywne i defensywne,
· Strategie lidera kosztowego i konkurencji przez markę,
· Strategie przetrwania, rozwoju i adaptacji (wiążą się z dynamiką działalności firmy),
· Strategie wzrostu, dywersyfikacji, redukcji i konsolidacji ( szczegółowe strategie dotyczące dynamiki działalności przedsiębiorstwa)

1. Strategie ofensywne i defensywne.

Strategia ofensywna jest ukierunkowana na przedsiębiorczość ( kreatywne, elastyczne i wymagające ryzyka działania). Występują dwa rodzaje tej strategii:
a) Strategia pionierska- konkurencyjność firmy tkwi w jak najwcześniejszym wejściu na rynek z innowacjami;
b) Strategia naśladowcza- firma stara się nie spóźniać z wprowadzaniem na rynek innowacji już na rynku istniejących.
W tym przypadku niezbędne jest zastosowanie w wynagrodzeniu następujących strategii;
· Płaca za wiedzę i umiejętności,
· Płaca za kompetencje,
· Wynagrodzenia pakietowe dla najlepszych pracowników,
· Płace zmienne ściśle powiązane z realizacją konkretnych zadań i wynikami,
· Wynagrodzenia odroczone, uwzględniające wkład pracownika w wyniki przedsiębiorstwa.

Strategia defensywna ma za zadanie utrzymać dotychczasową pozycję na rynku maksymalnie ograniczając skutki niepowodzeń. Wynagrodzenia postrzega się tu jedynie w kategorii kosztów, toteż nie stosuje się przy tej strategii nagród, a ustalona na określonym poziomie płaca nie zmienia się.

2. Strategie lidera kosztowego i konkurencji przez markę.

Strategia lidera kosztowego ma za zadanie osiągnięcie przewagi konkurencyjnej firmy przez stosowanie jak najniższych cen na rynku. Najpopularniejsze w tej strategii są wynagrodzenia akordowe i prowizyjne. W celu doboru osób w pełni przygotowanych zawodowo, stosuje się tutaj model „sita”.

Strategia konkurencji przez markę wyrobu polega na produkcji unikatowych, pod względem walorów i jakości, wyrobów, za które klient będzie skłonny zapłacić wyższą cenę.




W tym przypadku stosuje się innowacyjne sposoby wynagrodzeń:
· Płaca za kompetencje,
· Płaca za wyniki,
· Pakietowe wynagrodzenia (indywidualnie uzgadniane),
· Zróżnicowane nagrody za pracę zespołową wynikające z efektów jakościowo- ilościowych,
· Wynagrodzenie odroczone w czasie,
· Specjalne formy świadczeń integrujących załogę.

3. Strategie przetrwania, rozwoju i adaptacji.

Strategię przetrwania stosują firmy mające problemy decydując się na przetrwanie do lepszych czasów. Jednym z podstawowych kroków podejmowanych w tej strategii jest maksymalna oszczędność kosztów, w tym również kosztów wynagrodzeń. Płace w takiej firmie są na minimalnym, wynikającym z przepisów prawnych i możliwości finansowych firmy, poziomie.

Strategia rozwoju polega na tym , że przedsiębiorstwo, chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną podejmuje często dość ryzykowne decyzje np. o rozszerzeniu oferty, wchodzeniu na nowe rynki, czy też wprowadzaniu ,wcześniej niż inne firmy, nowych rozwiązań. Dla osiągnięcia zamierzonego efektu najkorzystniejsze będzie zastosowanie płacy za kompetencje, wiedzę i umiejętności oraz wyniki. Dla stanowisk strategicznych należy ustalić płacę rynkową oraz indywidualne pakiety wynagrodzeń.

Strategia adaptacji polega na podążaniu za zmianami zachodzącymi na rynku, co może spowodować potrzebę okresowego zatrudnienia specjalistów. W tej strategii wystarczy zastosować dla większości pracowników tradycyjny system wynagrodzeń i uatrakcyjnić go płacą zmienną za dodatkowe zadania i wyniki. Należy przy tym uwzględnić m.in. zmienność w czasie charakteru stanowiska pracy, potrzeby związane z mobilnością pracowników , czy wkład danego stanowiska w wyniki firmy.

4. Strategie wzrosty, dywersyfikacji, redukcji i konsolidacji.

Strategia wzrostu wiąże się z wprowadzaniem na rynek nowych produktów i wzrostem sprzedaży. Wymaga ona pewnych zmian jakościowych i ilościowych w dotychczasowym zatrudnieniu. Pakietowy system wynagrodzeń powinien, w tym wypadku, uwzględniać potrzeby poszczególnych grup pracowników ,a ich determinantem powinny być wyniki pracy.

Strategia dywersyfikacji polega na poszerzaniu kierunków działalności i zdobywaniu nowych rynków zbytu, przy utrzymywaniu bądź stopniowym ograniczaniu dotychczasowych. Dobry efekt motywacyjny uzyskuje się tu stosując wynagrodzenie za kompetencję oraz konkretne zadania i wyniki ,odroczone w czasie oraz wsparte świadczeniami rzeczowymi. Wyjątkowo cennych dla firmy pracowników traktuje się tu indywidualnie.




Strategia redukcji wiąże się z ograniczaniem lub likwidacją przez firmę określonych obszarów działalności , a także zmniejszaniem wielkości produkcji. Najlepsze w tej sytuacji jest zastosowanie wynagrodzeń według taryfikatora broadbanding (struktura z szerokimi przedziałami płac ) oraz płacy związanej z wynikami.

Strategia konsolidacji ma za zadanie umacnianie zdobytej do tej pory pozycji na rynku. Uwagę skupia się w tym przypadku na podnoszeniu kwalifikacji personelu i racjonalizacji zatrudnienia. Dlatego też najwłaściwsze w strategii wynagrodzeń wydają się takie elementy, jak płaca za wiedzę i umiejętności, różne formy wynagradzania za osiągnięte wyniki, czy też indywidualne pakiety dla pracowników osiągających szczególnie wysokie wyniki.

5. STRATEGIA WYNAGRADZANIA W FIRMIE „XYZ”.

Firma ”XYZ” jest czołowym dystrybutorem artykułów spożywczych w Polsce. Stosuje się w niej dywizjonalną strategie zarządzania. Centrala firmy mieści się w Poznaniu, a jej dziesięć oddziałów rozlokowanych jest w zachodniej części Polski. Największy z nich znajduje się w Szczecinie. Niestety, określenie „największy” już jest nieaktualne i nie była tu bez znaczenia zła polityka personalna. W ciągu dziewięciu lat istnienia na tutejszym rynku, firma odnosiła wielkie sukcesy i na stałe wrosła w krajobraz Szczecina. Szkoda tylko, że najlepsi, najbardziej kreatywni jej pracownicy są w tej chwili częścią firm konkurencyjnych. Zdobyte doświadczenie i umiejętności służą teraz osłabianiu ich poprzedniego pracodawcy. Polega ono na „przechodzeniu do konkurencji wraz z pakietem obsługiwanych do tej pory kontrahentów”, a co za tym idzie, zabieraniu znacznej części rynku. A wszystko to dlatego, że firma nie stosuje żadnej strategii w dziedzinie zarządzania personelem, co dało się znacznie odczuć na przełomie roku 2001-2002. W związku z trudnościami ze sprzedażą towarów na rynku, wynikłymi ze zmasowanej w tym rejonie ilości hipermarketów i jednoczesnego ukierunkowania pozostałych hurtowni na poszerzenie rynku zbytu , firmie „X” wszystko się pomieszało. Dyrektywy wychodzące z centrali firmy zmieniały się co godzinę, a ich różnorodność wynikała z tego, która z osób w danym momencie postanowiła uzdrowić sytuację. W całym tym galimatiasie zapomniano niestety o pracownikach, traktując ich jak narzędzia ,w dosłownym tego słowa znaczeniu. Ludzie przychodzili do pracy nie wiedząc ,czy to ,co było ważne wczoraj, dziś ma jeszcze jakiś sens.
Przedstawiciele handlowi nie wiedzieli, jak rozmawiać z klientami firmy. Często, poczyniwszy już jakieś kroki stabilizujące stosunek kontrahenta do firmy „X’, zmuszeni byli wszystkie uzgodnienia odwołać. Sytuacja stałą się o tyle niepewna, że zasady wynagradzania także zmieniano z „prędkością światła”. Jednego dnia brano pod uwagę wielkość sprzedaży, innego zaś osiągniętą marżę, a w kolejnym najważniejsza była skuteczność windykacji należności. W efekcie tego, wysokość wynagrodzenia końcowego była wielką niewiadomą.
Pracownicy magazynowi, otrzymujący wyłącznie godzinową stawkę wynagrodzeń, nie mieli motywacji, by starać się lepiej wykonywać swoją pracę. Zazwyczaj, trzeba ich było szukać za paletami wypełnionymi towarem i poganiać do pracy. Słowem- „czy się stoi , czy się leży, tysiąc złotych się należy”. Nie było także ustalonego limitu na ubytki w granicach norm, chociaż przy tego typu towarach (nabiał, sery ,tłuszcze) takowe zawsze występowały. Potrącanie magazynierom od wynagrodzenia całej ich wartości stwarzało sytuacje kradzieży. Wynikało to z przekonania, że „skoro mam zapłacić ,to niech chociaż na tym skorzystam”. Za braki odpowiadali bowiem solidarnie, albowiem trudno było ustalić ,na której zmianie one wystąpiły.
Kierowcy dostarczający towar klientom, również byli wynagradzani wyłącznie za przepracowane godziny, toteż jeżdżenie „bez celu” było na porządku dziennym. Zawsze można było wytłumaczyć się kolejką przy rozładunku, czy objazdem spowodowanym robotami drogowymi.
Panie zatrudnione w dziale obsługi klienta karano za nie wywiązywanie się z obowiązków, ale nigdy nie nagradzano za pracę poza ustalonymi godzinami pracy lub przekraczającą ich kompetencje. Ponadto, płaca ich nie zmieniła się od kilku ostatnich lat, co znacznie obniżyło ich status społeczny. Dwie panie wyróżniała szczególna dbałość o terminowe i rzetelne wyniki pracy, więc często wykonywały zadania za spóźnialskie koleżanki, co nigdy nie mogło być powodem ich dodatkowego wynagrodzenia. W dłuższym okresie czasu, przestały się starać.
Najgorsza sytuacja panowała jednak wśród przedstawicieli handlowych podzielonych na hurtowych i detalicznych. Stanowiska te znacznie się różniły, w szczególności ogromem pracy, jaki należało wykonać, osiągając określony poziom sprzedaży, oraz ryzykiem sprzedaży towarów nieuczciwemu kontrahentowi. Wynagrodzenie ustalone było jednak na bardzo zbliżonym poziomie i było wypadkową takich elementów, jak stała podstawa ,stanowiąca 25% ogólnej kwoty, procentowy udział przeterminowanych należności w stosunku do wartości sprzedaży, wartość marży oraz wartość sprzedaży netto. „Procentowa ramka wynagrodzeń” była regulowana prawie co miesiąc. Osoby ją redagujące nie potrafiły przewidzieć różnych sytuacji ekstrymalnych, takich jak np. nagły wzrost obrotów w okresie letnim z klientami pasa nadmorskiego. W efekcie tego ,pewien przedstawiciel przez trzy miesiące otrzymywał wynagrodzenie rzędu 15.000 zł .Innym skrajnym przypadkiem był bardzo dobry wynik jednego z przedstawicieli detalicznych w stosunku do kolegów.
Niestety „ramka” przewidywała zbyt niski górny pułap obrotów, w ten sposób pracownik miał zapłacone tylko za połowę swojej pracy. Nikt nie negocjował z nim indywidualnego wynagrodzenia. Następstwem tego była wartość jego sprzedaży na poziomie co najmniej umiarkowanym. Po co miał pracować więcej, dłużej i efektywniej niż inni? Na wykorzystanie własnego auta przedstawiciele otrzymywali stały ryczałt ,więc przejeżdżanie dodatkowych kilometrów nie opłacało się. Zwiększenie obrotu w danym miesiącu wiązało się ze wzrostem należności , często przeterminowanych, w następnym miesiącu. To z kolei miało bardzo negatywny wpływ na wielkość wynagrodzenia. Skoro nie płaci się za wymierne efekty pracy i nie pokrywa się kosztów faktycznie poniesionych na użytkowanie samochodu ( o amortyzacji nie wspomnę), to gdzie jest motywacja?
W chwili obecnej jest to już zupełnie przeciętna firma ,borykająca się z dużymi problemami personalnymi.


6. PODSUMOWANIE.

Opierając się na doświadczeniu w kierowaniu firmą, w której nie funkcjonują żadne strategie zarządzania, a już wynagradzania zwłaszcza, mogę z całą pewnością stwierdzić, iż jest to nieodzowny element prowadzenia jakiejkolwiek działalności gospodarczej ukierunkowanej na osiąganie przynajmniej dobrych wyników swej pracy oraz długoterminowy pobyt na rynku.