Teoria organizacji i zarządzania

1. Istota i funkcja zarządzania Zarządzanie jest to proces świadczenia usług kierowania w systemach opartych na podziale pracy. Funkcje zarządzania obejmują: planowanie, organizowanie, motywowani, kontrolę. Od pojęcia zarządzania należy odróżnić pojęcie kierowania gdyż kieruje się ludźmi, zespołami a zarządza zasobami Wyróżniamy następujące zasoby: zasoby ludzkie(osobowe), zasoby rzeczowe(majątek firmy trwały i obrotowy), zasoby finansowe, zasoby informacyjne. Obok funkcji zarządzania firmą należy wyróżnić jej funkcje organiczne, które obejmują: funkcje podstawową (produkcję), ekonomiczną, handlową, personalną (kadrową). Przenikanie się funkcji organicznych i funkcji zarządzania doprowadziło do powstania szczegółowych dyscyplin takich jak: zarządzanie finansami firmy(zmiana struktury kapitału, zarządzanie płynnością finansową, zarządzanie ryzykiem bankowym), zarządzanie marketingiem (planowanie działań marketingowych) zarządzanie kadrami(zasobami ludzkimi jest to teraz tożsame), zarządzanie majątkiem firmy(zarządzanie produkcją). Funkcję zarządzania można rozpatrywać w odniesieniu do tzw. funkcji organicznych każdej firmy, które mogą obejmować: funkcję ekonomiczną, funkcję handlową, funkcję personalną, funkcję produkcyjną, funkcję społeczną.
2.Istota planowania, jego rodzaje i zasady Planowanie polega na ustalaniu celu działalności, zasobów niezbędnych do ich realizowania oraz metod działania, inaczej mówiąc strategii. Opartych na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywanych przyszłych warunków. Plany dzielimy na: Całościowe ? dotyczą celów i sposobów funkcjonowania całej instytucji Odcinkowe ? odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się racjonalnie wyodrębnić obszarach np. funkcjonalnym. Kompleksowe ? w których właściwy przedział działania obejmuje nie cała instytucję lecz kilka powiązanych obszarów działania Za względu na rygory czasu dzielimy na: -długookresowe (strategiczne są one podstawą działania firmy) -średnio okresowe (kwartał do roku) - krótko okresowe (bieżące, miesięczne, tygodniowe, do roku). W dłuższym okresie czasu ich opracowanie odgrywa szczególnie ważna rolę w sytuacji gdy w działalności firmy zaangażowane są znaczne środki finansowe, a wycofanie się z działalności w krótkim czasie jest niemożliwe.Zasady planowania: -zasada chronologicznej kolejności planowania i działania: wymaga by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągania -zasada hierarchiczności planowania wymaga by z planów o szerokim przedziale rzeczowym (całościowych) i czasowym (długookresowych) były wprowadzane plany o węższym przedziale rzeczowym (plany kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio i krótkookresowe). Przeciwny sposób jest postępowania jest nieracjonalny i niesprawny
-zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza , że proces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na analizie i prognozowaniu obecnych i przyszłych warunków -zasada współdziałania kompetentnych podmiotów planujący nie może opierać się tylko na swojej wiedzy , musi on wykorzystywać także wiedzę innych podmiotów. Współdziałanie oznacza systematyczną wymianę informacji, wzajemne udostępnianie wiedzy, wzajemne opiniowanie planów i przesłanek ich sporządzania, uzgadnianie parametrów -poparcie ze strony naczelnego kierownictwa Jeżeli kierownictwo będzie dostrzegać planowanie jako działanie formalne a nie merytoryczne to planowanie nie będzie odgrywać skutecznej roli w zarządzaniu. -Zasada integracji planowania i kontroli We współczesnych realiach zarządzania planowanie jako formułowanie celów oraz sposobów ich osiągania musi być uzupełnione wdrożeniem planów, sprawdzeniem tego czy i w jaki stopniu przynoszą one oczekiwane rezultaty, a także korekta działania w razie odchyleń od planów.
3.Procedura planowania strategicznego Planowanie strategiczne jest szczególnym rodzajem planowania o określonych cechach: -określa ono globalny program działania instytucji ze względu na jej specyfikę -jest działaniem kompleksowym polegającym na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu bardzo wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz formułowaniu globalnych celów instytucji i sposobów ich osiągania, ograniczonych jednak dążeniem do spełnienia określonych potrzeb i oczekiwań nabywców
-wyznacza pozycje organizacji w otoczeniu konkurencyjnym -jest nadrzędne w stosunku do pozostałych planów instytucji i wyznacza ramy do ich sporządzania -planowanie strategiczne ma zasadniczo charakter jakościowy. Zasady planowania strategicznego: - otwartość orientacja globalna ? kompleksowość ? orientacja na przyszłość ? kreatywność ? orientacja na wyniki ? współdziałanie Procedura planowania strategicznego System wartości i zapatrywania naczelnego kierownictwa, warunki otoczenia, długoterminowe zmiany przedsiębiorstw, strategiczna analiza przedsiębiorstwo i jego otoczenie, określenie strategii: poszukiwanie formułowanie i ocena strategii, wdrożenie strategii określenie środków i celów, strategiczna kontrola

4. Typy planów strategicznych W ramach planowania strategicznego wyróżnia się określone rodzaje planów różniące się przedziałem rzeczowym (podmiotowym): całościowe (globalne) plany strategiczne instytucji dotyczące całej instytucji w przyjętym, długim horyzoncie czasu : odpowiadają na pytanie czym chce być organizacja (produkty, rynki, odbiorcy, skala działalności) przedmiotowych obszarów działalności (branż), dotyczące wyodrębnionych rodzajów działalności prowadzonych przez instytucję; tak zwane strategie obszarów działalności koncentrują się na problemie jak najsprawniej działać w wyznaczonych obszarach, jak być konkurencyjnym. Nie występują one w przypadku małych organizacji jedno produktowych funkcjonalne , dotyczące sposobów wspomagania korporacji i/lub wycinków działalności instytucji w wyróżnionych obszarach funkcjonalnych ;koncentrują się na problemie w jaki sposób będą wspierane strategie całej organizacji oraz strategie obszarów na poziomie poszczególnych funkcji organicznych .
5.Planowanie operacyjne i jego cechy Planowanie operacyjne ma następujące cechy: -dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemy specyficzne dla określonych aspektów działalności instytucji. Są to plany średnio lub krotko okresowe będące konkretyzacją planów strategicznych -plany operacyjne opierają się na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są ważne dla określonego aspektu funkcjonowania instytucji -plany operacyjne mają zasadniczo charakter ilościowy -planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie konkretne przedziały rzeczowe i terminy a czasem także wskaźniki względne lub bezwzględne np. miesięczny plan sprzedaży -dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalanie określonych sposobów działania (ilość, struktury zasobów oraz efektów , kolejności i terminów ich stosowania lub uzyskiwania) prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonych przez strategię Typy planowania operacyjnego: Plany jednorazowe ? plany przygotowane dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane np.: program i projekty. Plany ciągle ? plany trwałe, obowiązujące opracowane dla działać, które się regularnie powtarzają. Wytyczne polityki planu ciągłego: Plan ciągły, który ogólna reakcję organizacji na pewien problem czy sytuację. Wytyczna polityki może również opisywać właściwy sposób postępowania z wyjątkami. Na przykład PWSZ wprowadza politykę naboru na studia jedynie kandydatów, którzy uzyskali minimum 43 punkty za świadectwo. Deklaracja polityki rekrutacyjnej może np.: przewidywać utworzenie komisji odwoławczej w sprawach rekrutacji dla oceny kandydatów, którzy nie spełniają minimalnych wymagań, lecz zasługują na specjalne rozpatrzenie. Standardowa procedura postępowania planu ciągłego: Plan ciągły określający kroki jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Standardowa procedura działania jest bardziej konkretna od wytycznej polityki. Przepisy i reguły postępowania planu ciągłego: Obejmują one sposób wykonywania określonych działań. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeśli występują w nadmiarze lub są stosowane zbyt sztywno.
6.Rodzaje planów operacyjnych Mamy trzy rodzaje głównych planów operacyjnych: -programy; Są to plany ustalane w odniesieniu do podstawowych , złożonych aspektów działalność organizacji (plany kompleksowe), zawierające jakiś cel sformułowany w postaci wskaźnika lub werbalnego opisu pożądanego stanu oraz zasadnicze kroki niezbędne do jego osiągnięcia. Są średniookresowe np. kwartalne, mogą mieć charakter powtarzalny, są to plany odcinkowe , nie dotyczą całej organizacji -projekty (plany przedsięwzięć) są planami sporządzanymi dla jednostkowych , często niepowtarzalnych przedsięwzięć . Są częścią bardziej kompleksowych planów (programów). Ich przedmiotem jest identyfikacja oraz chronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięcia Ze względu na horyzont czasowy mogą być krótkookresowe jak i średniookresowe. Projekty mogą być wykonywane przez jednego lub kilka podmiotów organizacyjnych , ale również są planami odcinkowymi
-budżety będące zestawieniem planowanych wydatków zasobów i ewentualnie oczekiwanych efektów. Najczęściej spotykane są budżety wydatków zasobów, rzadziej budżety efektów, a stosunkowo najrzadziej łączące oba te aspekty. Budżety są sporządzane w odniesieniu do programów jak i projektów. Spełniają one 2 funkcje :techniczno-bilansową oraz finansową. Wyróżniamy budżety rzeczowe(pełniące funkcję techniczno-bilansową) oraz wartościowe (pełniące funkcję finansową)
7.Metoda SWOT Jest to analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń. Jest to najstarsza metoda planowania strategicznego. Obejmuje ona analizę podstawowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników powodzenia organizacji oraz ustalanie na tej podstawie strategicznych kierunków działalności organizacji. Podstawowe kroki występujące w tej metodzie są następujące: 1.ustalanie kluczowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników długookresowego powodzenia organizacji 2. identyfikacja tych kluczowych czynników wewnętrznych , które mają potencjalnie pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (mocne i słabe strony) 3. identyfikacja tych kluczowych czynników zewnętrznych , które mają potencjalnie pozytywny i negatywny długookresowy wpływ na organizację (szanse i zagrożenia) 4.kojarzenie ze sobą tych pozytywnych i negatywnych czynników wewnętrznych i zewnętrznych , których kombinacja pozwala na przyjęcie pewnych ruchów strategicznych organizacji , czyli perspektywicznych celów
8. Metoda SPACE Metoda SPACE jest zintegrowaną metodą służącą do analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Metody strategiczne zawierają jednocześnie ocenę przedsiębiorstwa i otoczenia..

Działania FS D. ofensywne
Konserwatywne
CA ES

D. Defensywne D. Konkurencyjne
JS

Fs ? siła finansowa Ca - pozycja konkurencyjna ES ? atrakcyjność sektora działalności JS ? stabilność otoczenia. Etapy opracowania macierzy SPACE 1.Ustalanie zmiennych szczegółowych charakteryzujących wymiary firmy tj. FS ,Ca oraz otoczenia 2.Na podstawie materiału historycznego z firmy i z otoczenia ustala się wartość (ocenę poszczególnych zmiennych szczegółowych przy czym dla wymiaru FS oraz JS 1 oznacza najgorszą a, 6 najlepszą ocenę, a dla wymiarów Ca i ES -1 jest najlepsza a ?6 najgorszą oceną 3.Ustala się średnią ocenę dla każdego wymiaru sumując wszystkie oceny zmiennych szczegółowych i dzieląc wynik przez liczbę zmiennych 4. Sumują wartość wymiarów na poszczególnych osiach tj. FS ES oraz CA IS i ustala się wymiary x i y punktu P. Punkt P naniesiony na układ współrzędnych oznacza rodzaj zalecanej strategii
(II)9.Istota i funkcje struktury organizacyjnej. Organizowanie jako funkcja zarządzanie jest uporządkowaną sekwencją działań prowadzących do utworzenia organizacji w znaczeniu instytucji oraz do nadania jej określonej struktury organizacyjnej. Organizowanie jako strukturyzowanie polega z jednej strony na dzieleniu i porządkowaniu składników instytucji np. poprzez odpowiednią regulację kompetencji z drugiej zaś strony na integrowaniu podzielonych części scalaniu ich w jedną całość i przeciwdziałaniu tendencjom odśrodkowym np. przez kształtowanie więzi organizacyjnych. Oprócz porządkowania i integrowania ma do spełnienia jeszcze jedną ważną rolę. Ustalenie określonych zasad, cech i relacji składających się na strukturę organizacyjną z założenia cechuje względna trwałość rozwiązań. Struktura organizacyjna: jest to układ komórek organizacyjnych wyodrębnionych w jednostce oraz więzi miedzy nimi. Jednostki wewnętrzne wyodrębnione w strukturze organizacyjnej są określone jako komórki organizacyjne ze względu na ich usytuowanie w strukturze, mogą być one określone jako sekcje, zespoły brygady, działy, piony i inne. Elementy struktury organizacyjnej: stanowisko organizacyjne ? najmniejsza część organizacji zdolna do samodzielnego funkcjonowania i działania. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego podwładnych. Jednostka ?większa część złożona z kierownika wyższego szczebla i podległych mu kierowników oraz ich komórek. Pion organizacyjny ? jednostka w której skład wchodzą realizujące te same funkcje komórki podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi. Funkcje struktury organizacyjnej: Struktura organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, co oznacza, że w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących. Drugą ważną funkcją struktury jest scalanie składników organizacji w integralną całość. Chodzi o to by przez ową integrację, nie tylko uzyskać całość najbardziej przydatną do celów organizacji jako całość, lecz by te cele były jednocześnie środkiem zaspokajania potrzeb pracowniczych. Trzecią funkcją struktury organizacyjnej jest zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji. Czwartą funkcją struktury jest zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji. Chodzi tu o uporządkowanie wysiłku zbiorowego. Piątą funkcja to dążność do stabilizacji, zmniejszenie niepewność, która to niepewność jest następstwem zmienności warunków jej funkcjonowania. Szóstą funkcją jest wiązanie organizacji z otoczeniem, inaczej adaptacja która może być bierna lub czynna.
10.Wymiary struktur organizacyjnych. Struktury organizacyjne można charakteryzować w oparciu o 4 jej tzw. wymiary ? wymiar konfiguracji, centralizacji, formalizacji, specjalizacji. Wymiar konfiguracji określa układ komórek organizacyjnych z punktu widzenia rozpiętości i szczeblowości. Szczeblowość określa układ hierarchiczny szczebla kierowania lub inaczej opisuje spiętrzenia komórek w układzie pionowym. Jest to określona liczbą szczebli kierowania miedzy pracownikami wykonawczymi a wyższymi przełożonymi np. Miedzy robotnikami a dyrektorem przedsiębiorstwa. Optymalna szczeblowość kierowania to taka, która umożliwia sprawny przebieg procesów gospodarczych w firmie. Rozpiętość określa liczbę komórek lub podwładnych podporządkowanych przełożonemu. Optymalna rozpiętość kierowania jest to taka liczba, podwładnych, która stwarza warunki do maksymalizacji sprawności kierowania. Przekroczenie optymalnej rozpiętości kierowania powoduje brak czasu pracy kierowniczej oraz tendencje do stosowania dyrektywnych stylów kierowania. Przy zbyt małej rozpiętości występują również tendencje do stosowania dyrektywnego stylu kierowania. Wymiar centralizacji określa podział kompetencji decyzyjnych miedzy poszczególne szczeble kierownicze. W strukturze scentralizowanej większość kompetencji decyzyjnych jest skoncentrowane na wyższych szczeblach kierowania. Podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu centralizacji jest sytuacja finansowo-ekonomiczna firmy. Przejawem decentralizacji zarządzania jest wzrost usprawnień decyzyjnych niższych szczebli kierowania, który występuje w rezultacie delegowania uprawnień. Wymiar formalizacji formalizacja oznacza że narzucone zostają pracownią sposoby wykonania zadań. Nadmierna formalizacja określana jest inaczej biurokratyzacja. Natomiast rozsądnie przeprowadzona formalizacja wprowadza ad i porządek w organizacji. Wymiar specjalizacji który określa różnorodność czynności wykonawczych przez poszczególne jednostki wewnętrzne. Wyodrębnia się tu komórki o bardzo wąskiej specjalizacji i komórki uniwersalne (szeroki zakres działań) 11.Cechy struktury organizacyjnej Specjalizacja stanowisk pracy ? zakres, w jakim ogólne zadania organizacji zostało podzielone na mniejsze części składowe. Korzyści ze specjalizacji: - umożliwia wprawę w wąskich prostych czynnościach. - można określić sprzęt niezbędny na danym stanowisku - produkcja jest bardziej efektywna Hierarchia ? to taki układ pewnych dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen, w których na podstawie jakiś zbiorowych reguł każdy z nich podporządkowany jest pewnej liczbie klas. Systemy schierarchizowane: - mają one większą szansę przetrwania - wykazują większą dynamikę rozwoju - hierarchia jest układem nadrzędności i podrzędności składników organizacji. Dwa czynniki hierarchii: - Jest następstwem podziału pracy, zróżnicowanego funkcje w zespole, tzn, sprawiającego, że pewne funkcje są mniej ważne od innych. Następstwem zhierarchizowania funkcji jest zróżnicowanie hierarchiczne ludzi, którzy je pełnią. - Rozpiętości kierowania. Ma ona charakter tak uniwersalny, że obejmuje swoim zasięgiem organizacje różnej wielkości, niezależnie od ich warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Ze względu na trwałość jej charakteru przeradza się ona cechę każdej struktury organizacyjnej, która określa jej hierarchia. Rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych, którymi można sprawnie kierować wyróżniamy: Potencjalna ? liczba bezpośrednich podwładnych którą w danych warunkach kierownik może sprawnie kierować Formalna - liczba bezpośrednich podwładnych przypisana kierownikowi zgodnie z ustaleniami formalnymi Rzeczywista ? liczba bezpośrednich podwładnych, którą kierownik rzeczywiści kieruje. Centralizacja swoisty proces przesuwania prawa do podejmowania decyzji w górę hierarchii organizacyjnej. Formalizacja ? ściśle wiąże się z zagadnieniem biurokracji a biurokracja stanowi układ społeczny, którego zadaniem jest zapewnienie wzajemności i adaptacyjnosci. Formalizacja jest to ujednolicenie zachowań i zapewnienie powtarzalności działań. Jej zadaniem jest zapewnienie ciągłości funkcjonowania organizacji. Stabilność stanowi wiec istotę formalizacji. Można ja rozpatrywać w trzech znaczeniach:
Czynnościowym postrzeganiu formalizacji, rozumie się jako czynność pojmowaną jako konstruowanie czegoś bądź powoływanie jakiegoś bytu. Kreowanie określonych form działania. Chodzi tu o nadanie pewnej formy ogółowi przepisów, norm, zasad. Rezultatowym czyli postrzegania formalizacji jest ocenianie jej z punktu widzenia skutków. Atrybutowym, czyli z nadanie jej specyficznych cech w danej organizacji.
12.Rodzaje dokumentów organizacyjnych struktura organizacyjna jednostki jest ujęta w dokumentacji organizacyjnej która obejmuje: Statut ? cele zawiązywania organizacji Schemat struktury organizacyjnej ? ujmuje się na rysunku hierarchiczności czyli podporządkowania komórek organizacyjnych, Opis stanowisk, Procedury decyzyjne, Regulamin organizacyjny, Karty obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, Regulamin organizacyjny, Regulamin pracy, Schemat obiegu dokumentów, Regulamin kontroli wewnętrznej, Regulamin kontroli jakości, Księga służbowa, Tablice kompetencyjne oraz procedury decyzyjne ujęte w postaci instrukcji i rozporządzeń w imieniu dyrektora firmy.
13.Istota i problematyka tablic kompetencyjnych Tablice kompetencyjne określają rolę organizacyjną poszczególnych stanowisk pracy pracowników przy rozwiązywaniu rozmaitych problemów związanych z zakresem zarządzania firmą Mamy 3 rodzaje tablic. : tablice komórek organizacji stanowisk, tablice służb (pionów organizacyjnych), tablice dla przedsiębiorstwa. .Podstawy opracowania tablic kompetencyjnych to klasyfikator funkcji i zadań komórki , służby lub przedsiębiorstwa oraz struktura organizacyjna z podziałem na stanowiska komórki lub służby (grupy komórek) Klasyfikacja funkcji jest wykazem czynności realizowanych w przedsiębiorstwie. Musi on być uporządkowany i hierarchiczny co otrzymuje się dzięki stopniowej dezagregacji zadań zasadniczych na zadania cząstkowe. Tablice kompetencyjne określają podział pracy między poszczególne komórki i stanowiska w przedsiębiorstwie i mogą być podstawą do ustalania zakresu czynności (obowiązków) dla stanowiska, komórek. Ponad to mogą być one wykorzystywane do ustalania ewentualnych mankamentów struktury organizacji takich jak: brak wykonawcy funkcji, istnienie zbędnych stanowisk, nierównomierne obciążenie stanowisk, niewłaściwy podział kompetencji, podział pomiędzy odrębne komórki stanowisk ściśle ze sobą współpracujących, włączenie do różnych pionów komórek między którymi występuje ścisła współpraca.
14.Typologia struktury ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania Ze względu na szczeblowość i rozpiętość kierowania wyodrębnia się struktury płaskie( małe spiętrzenie kierowania, mała liczba szczebli kierowania przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania) i struktury smukłe (duże spiętrzenie kierowania, duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania). Z punku widzenia efektywności zarządzania lepsze są struktury płaskie. Zaleca się spłaszczanie struktur. Z metodycznego punktu widzenia za optymalne rozwiązanie strukturalne uznaje się takie, które odpowiada zasadzie pokrywania się rozpiętości rzeczywistej z rozpiętością potencjalna. Dlatego za wadliwą można w pewnych okolicznościach uznać zarówno strukturę smukłą (gdy rozpiętość rzeczywista jest mniejsza od potencjalnej) jak i płaską gdy rozpiętość rzeczywista jest znacznie większa od potencjalnej, w takiej sytuacji mówi się ,że struktura jest nadmiernie spłaszczona
15.Zalety i wady struktur płaskich i smukłych Struktury płaskie zalety:. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym, mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji, większa podatność na innowację emitowane na szczeblach niższych, lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej, pełniejsze wykorzystywanie możliwości kierowników, niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej, łatwiejsza koordynacja pionowa, lepsze warunki do decentralizowania decyzji, sprzyjanie bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej. Wady: trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej), brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji, konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych, mniejsze możliwości wykorzystywania awansów pionowych jako elementu motywacji Struktury smukłe Zalety: łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej, występowanie pewnych rezerw kierowniczych co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji, większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji, łatwiejsza koordynacja poziomu na poszczególnych szczeblach zarządzania. Wady: dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym, większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym, mniejsza możliwość przebicia się innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych, mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności, niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej), wyższe koszty utrzymania kierowników, trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych, sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji
(III)16.Optymalna szczeblowość i rozpiętość kierowania. Rozpiętości kierowania jest to liczba bezpośrednich podwładnych, którymi można sprawnie kierować Najczęściej są to zespoły kilkuosobowe. Nie mogą być za duże gdyż wówczas kierownikowi brakuje czasu na kontakty z podwładnymi co utrudnia doradztwo, rozwiązywanie problemów i kontrolę. Nie może być ich też za mało gdyż nie wykorzystuje się możliwości kierownika. Optymalna rozpiętość kierowania jest to liczba bezpośrednich podwładnych , którą w danych warunkach kierownik może jeszcze sprawnie kierować. Rozpiętość kierowania zależy od kilku czynników , które można podzielić na dwie grupy: -wpływające na zwiększenie liczby podwładnych (wysokie kwalifikacje kierownika i podwładnych, duży stopień samodzielności, dobre środki łączności, personel pomocniczy) - wpływające na zmniejszenie liczby podwładnych (trudność , ważność i różnorodność zadań, rozproszenie pracowników, duży stopień wymaganej koordynacji, fluktuacja podwładnych) optymalna szczeblowość kierowania to taka, która umożliwia sprawny przebieg procesów gospodarczych w firmie.
17.Rodzaje więzi między komórkami w strukturze organizacyjnej Więzi między komórkami organizacyjnymi obejmują: -więzi hierarchiczne (służbowe) są pierwszym rodzajem więzi występujących w strukturze. Charakteryzują one przebieg podporządkowanych podwładnych przełożonym -więzi funkcjonalne jest to drugi rodzaj więzi polegający na pomaganiu, doradzaniu, uzgadnianiu Więzi funkcjonalne powodują wyodrębnianie w strukturze organizacyjnej komórek funkcyjnych, które ze swej istoty pełnią funkcję wspomagające procesy główne np. produkcyjne realizowane w przedsiębiorstwie. Typowe komórki funkcjonalne to: dział prawny, dział księgowości, dział ekonomiczny, dział zatrudnienia, dział kadr -więzi techniczne Więzi techniczne, które istnieją między komórkami organizacyjnymi (stanowiskami) wykonującymi zadania służbowe dotyczą przepływu materiałów, półfabrykatów, dokumentów, miedzy współpracującymi stanowiskami -więzi informacyjne są często tożsame z technicznymi dotyczą przepływu informacji miedzy współpracującymi stanowiskami
18.Typologia struktur ze względu na układ więzi. Ze względu na przewagę poszczególnych więzi organizacyjnych i ich znaczenia w zapewnieniu spoistości organizacyjnej instytucji wyróżnia się struktury liniowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne. Przewaga danej więzi organizacyjnej oznacza, że stanowi ona podstawowy szkielet relacji. Struktury liniowa, funkcjonalna i sztabowa zasadzają się na określonej kombinacji występowania więzi służbowych i funkcjonalnych. W strukturach liniowych dominują więzi służbowe, wszystkie pozostałe są do nich dopasowane. W strukturach tych silnie wyeksponowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa Każdy podwładny ma jednego przełożonego od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada, za powierzone zadania. Struktury liniowe cechuje zwykle znaczny stopień centralizacji decyzji i silne powiązania pionowe najwyższych i najniższych szczebli zarządzania. Struktury funkcjonalne oznaczają się przewagą więzi funkcjonalnych nad więziami służbowymi. Charakterystyczną cechą tych struktur jest wyodrębnienie specjalistycznych stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określone uprawnienia do danej dyspozycji, doradzania i kierowania w stosunku do pracowników zajmujące różne szczeble organizacyjne np. specjalista ds. BHP. Kierownicy funkcjonalni mają prawo wydawać wiążące zalecania kierownikom i pracownikom niższych szczebli co prowadzi do sytuacji, że pracownicy podlegają większej liczbie ośrodków dyspozycyjnych Struktury sztabowe zwane liniowo-funkcjonalne. W strukturach tych więzi funkcjonalne są nałożona na więzi służbowe w taki sposób, że doradcy funkcjonalni występują na różnych szczeblach zarządzania. Są podporządkowani bezpośrednio tylko organom, którym mają doradzać. Są sztabami kierowników liniowych. Stanowiska funkcjonalne w odróżnieniu od s. Liniowych są znacznie bardziej rozbudowane, a pomiędzy sztabami na różnych szczeblach zarządzania mogą występować więzi funkcjonalne doradcze typu wspomagania. Od struktur funkcjonalnych różni je to, że przestrzegana jest zasada jednoosobowego kierownictwa. Strukturach technicznych dominują więzi techniczne a więzi służbowe i funkcjonalne stanowią ich uzupełnienie. Charakteryzują się niską formalizacją rozwiązań organizacyjnych. Zaangażowanie kierowników wyższych szczebli w działania bieżące są znikome, koncentrują się oni na działaniach taktycznych i strategicznych.
19.Zalety i wady struktur liniowych, funkcjonalnych, sztabowych. Struktura liniowa: zalety. Jednoosobowe kierownictwo to łatwiejsze określenie kompetencji i odpowiedzialności, sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zaleceń przekazywanych podwładnym), uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa, sprzyja szybkości podejmowania decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów) łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych. Wady: uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakość w warunkach szybkiego postępu techniczno-organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych odbija się to na jakości podejmowanych decyzji, sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywacje pracowników szczebli niższych, długie drogi przepływu informacji, niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, utrudnienie w koordynacji poziomej, utrudnienie w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich. Struktura funkcjonalna zalety: wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyja poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji, krótsze drogi przepływu informacji (mniej koniecznych punktów zatrzymań informacji),większa elastyczność dostosowania się do szybkich zmian zewnętrznych i wewnętrznych, sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji. Wady: naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności, niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczność zaleceń różnych ośrodków dyspozycyjnych) wielość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczność uzgadniania opóźniają procesy decyzyjne, niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna, ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa, trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych. Struktury sztabowe zalety: jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania, sprzyja sprawności podejmowania decyzji łącząc zalety szybkości i trafności, elastyczność w dostosowaniu się do zmian. Wady: możliwość wystąpienia konfliktu miedzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi, względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji, niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnej w liniowe, możliwość opóźnienia w podejmowaniu kompleksowych decyzji ze względu na wielopodmiotowość i specjalizację kierowniczą.
20.Kryteria wyodrębnienia komórek i układów organizacyjnych w strukturze O typie struktury organizacyjnej decyduje rodzaj i liczba kryteriów, które są podstawą wyodrębnienia podstawowych układów organizacyjnych firmy. Chodzi o kryteria strukturyzacji dominującej na najwyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Wyróżniamy 3 kryteria: - funkcjonalne wynikające z podobieństwa czynności, zadań bądź stosowanych metod pracy
-obiektowe wynikające z podobieństwa i specyfiki przedmiotu działalności, którym może być asortyment produkcji bądź usług, grupa wyrobów bądź grupa klientów - przestrzenne/regionalne wynikające ze specyfiki usytuowania przestrzennego wyodrębnionych jednostek organizacyjnych. Jeśli w kształtowaniu struktury organizacyjnej przeważa jedno z wymienionych kryteriów to znaczy, że ma się do czynienia z tzw. jednowymiarowe strukturą np. obiektową, natomiast, gdy w strukturze dominuje więcej równorzędnych takich kryteriów to mamy do czynienia ze strukturą wielowymiarową.
21.Istota, cechy i rodzaj struktur jednowymiarowych Jeżeli w kształtowaniu struktury organizacyjnej firmy przeważa jedno z kryteriów czyli funkcjonalne, obiektowe lub regionalne to mamy do czynienia z tzw. strukturą jednowymiarową. Wśród struktur jednowymiarowych wyróżniamy struktury funkcjonalne, obiektowe lub regionalne. Struktury funkcjonalne: Zasadnicza przesłanka kształtowania struktur funkcjonalnych polega na tym, że organizacyjne wyodrębnienie kolejnych faz prowadzonej działalności powinno ułatwiać rozwiązanie problemów koordynacyjnych i integracyjnych całego przedsiębiorstwa. Wyodrębnienie podstawowych obszarów funkcjonalnych a następnie ich uporządkowanie i połączenie systemami magazynowania zneutralizuje wpływ zakłóceń ze strony otoczenia na wejściu i wyjściu. Takie rozwiązanie miało zapewnić względną niezależność i stabilność funkcjonowania najbardziej kapitałochłonnego podsystemu przedsiębiorstwa czyli produkcji. Funkcjonalne ułatwiają także racjonalizację działalności w obrębie poszczególnych pionów organizacyjnych oraz sprzyjały wypracowaniu standartowych sekwencji w formie zaprogramowanych reakcji na określone bodźce. Przyczynia się to większej formalizacji zapewniając dodatkową równowagę organizacyjna. Wady: Funkcje poziome (przenikające całe przedsiębiorstwo) i nowatorskie np. księgowość odbierane są przez inne jednostki wewnętrzne jako zakłócające równowagę przedsiębiorstwa. Wprowadzono stanowiska przenikające, które miały zapobiegać tendencją odśrodkowym. I chronić całościowe interesy firmy. Inną wadą jest brak sprzyjających warunków do kształtowania kwalifikacji i polityki kadrowej kandydatów wewnętrznych przewidzianych w przyszłości do objęcia najwyższych stanowisk kierowniczych. Powodem jest wąska specjalizacja, która utrudnia wyrabianie umiejętności całościowego i długofalowego myślenia. Stosowane są w małych i średnich przedsiębiorstwach o wąskim asortymencie produkcji i funkcjonujących w warunkach względnej stabilności. Struktury obiektowe dominującym kryterium strukturyzacji jest określony obiekt np. wyrób, klient. Wyodrębnienie podsystemów obiektowych i nadanie im charakteru dominującego w strukturze oznacza, że priorytet zyskują procesy integracyjno-koordynacyjne swoiste dla poszczególnych obiektów. Występują również w strukturze centralne komórki regulujące podporządkowane naczelnemu kierownictwu, które realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów, S.obiektowa charakteryzuje się wyższym stopniem zdolności do absorpcji zakłóceń zewnętrznych niż s. Funkcjonalna. Następuje również w niej izolacja zakłóceń sprowadzona do każdego podsystemu oddzielnie S. Obiektowe stwarzają też większe możliwości decentralizacji decyzji oraz motywowania i kontroli dzięki temu, że łatwiej jest w nich określić związek pomiędzy efektami a czynnikami pracy. Obiektowa struktura sprzyja systemowi awansów i dalekosiężnej polityce kadrowej. Struktury regionalne: to kolejne ogniwo ewolucji rozwiązań organizacyjnych w związku z dalszym rozwojem firmy i rosnącej złożoności otoczenia. Coraz bardziej różnicują się rynki zbytu. Wyodrębnione podsystemy regionalne realizują większość zadań w zakresie produkcji i zbytu wyrobu na potrzeby tych rynków (regionów) które są kryterium wyodrębniającym. Struktury regionalne cechuje jeszcze bardziej uszczelniony system zabezpieczeń przed zakłóceniami zewnętrznymi Stwarzają szerokie możliwości decentralizacji decyzji i pośredniego sterowania funkcjonowania podsystemów z wykorzystaniem instrumentów ekonomiczno-finansowych.
(IV)22. Istota, cechy i rodzaje struktur wielowymiarowych Zakres oddziaływań przedsiębiorstw jest coraz szerszy, niektóre maja rynki zbytu na różnych kontynentach.. Powstają ogromne międzynarodowe korporacje, angażujące wielkie kapitały finansowe i ludzkie.. Istota struktury wielowymiarowej polega na wyodrębnieniu i grupowaniu podstawowych podsystemów organizacyjnych z jednoczesnym wykorzystaniem dwóch (przy strukturze macierzowej) a nawet większej liczby kryteriów specjalizacji jako dominujących i równoważnych Struktury wielowymiarowe są szczególna formą instytucjonalizacji konfliktów i sposobów ich rozstrzygnięć w długofalowym interesie firmy jako całości. Strukturyzacja wielowymiarowa ustawia pracowników w różnych rolach, zakładając znaczną zmienność zajmowanych stanowisk co usprawnia współdziałanie i przepływ informacji w interesie przedsiębiorstwa Cechują się niższym stopniem formalizacji zachowań organizacyjnych.. W strukturach wielowymiarowych występuje orientacja na pracę zespołową. W strukturach wielowymiarowych niższe jednostki organizacyjne podlegają wielopunktowemu systemowi kierowania. Występujące problemy i konflikty są rozstrzygane na zasadzie równego partnerstwa przez kierowników reprezentujących różne wymiary organizacyjne. Gdy równoprawni kierownicy zajmują odmienne stanowiska i nie mogą dojść do porozumienia wypracowuje się system zarządzania przez konflikt. Ze względu na liczbę dominujących kryteriów strukturyzacji wyróżnia się struktury macierzowe (dwuwymiarowe ? 2 dominujące kryteria), i tenzorowe (3 i więcej wymiarowe) Struktury macierzowe przybierają różną formę w zależności od rodzaju stosowanych kryterium (wymiarów). Mogą być struktury funkcjonalno-obiektowe, funkcjonalno- regionalne lub regionalno-obiektowe., Struktury tenzorowe zasadzają się na większej liczbie dominujących i równoważnych kryteriów. Rozwiązania te odzwierciedlają najdalej posuniętą koncepcję strukturalną w ogniwach ewolucji zmian organizacyjnych
23.Struktury organizacyjne ugrupowań kapitałowych. Ugrupowania kapitałowe to instytucja o następujących cechach -wewnętrznymi częściami są spółki kapitałowe, które mają osobowość prawną - w skład ugrupowania wchodzi spółka, która właścicielem dominującym (spółka matka) oraz spółki będące we władaniu spółki zarządzającej czyli spółki córki - spółka matka pełni swoją rolę na podstawie więzi kapitałowych a nie organizacyjnych -ugrupowanie kapitałowe stanowi pewną całość ekonomiczno-organizacyjną funkcjonującą jak jeden podmiot gospodarczy -spółka matka w różnym stopniu sprawuje funkcję zarządzania w stosunku do całego ugrupowania za pomocą sztabu centralnego, który jest integralną częścią spółki matki. -spółka matka nie może bezpośrednio ingerować w działalność spółek córek lecz jest zmuszona do wykorzystywania pośrednich instrumentów pozostających w rękach właścicieli spółek kapitałowych. W procesie strukturyzacji stosowane są kryteria funkcjonalne, przedmiotowe oraz terytorialne. -kryterium funkcjonalne :wewnętrzne spółki zależne ugrupowania są powoływane po to by wykonywać określoną funkcję przedsiębiorstwa na rzecz całego ugrupowania np. funkcja handlowa - kryterium podmiotowe: wewnętrzne spółki zależne są powoływane po to by w skali całego ugrupowania wytwarzać określony produkt np. produkt A lub obsługiwać określoną grupę odbiorców
- kryterium terytorialne: wewnętrzne spółki są powoływane po to by w skali całego ugrupowania prowadzić operacje gospodarcze na określonym geograficznie terytorium. W razie wysokiego stopni zróżnicowania przedsiębiorstwa działalność całego ugrupowania oraz dużej liczby spółek córek są stosowane tzw. struktury grypowe. Tego typu struktura jest narzędziem uporządkowania wysokiego stopnia różnorodności wewnątrz ugrupowania i umożliwia sprawowanie zarządzania nim.
24.Pojęcie funkcja personalna, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami ludzkimi Funkcja personalna przedsiębiorstwa obejmuje całokształt zagadnień dotyczących gospodarowania zasobami pracy. Dziedziną zarządzania zajmującą się funkcją personalną jest zarządzanie kadrami. Funkcja personalna może być realizowana wg. następujących modeli: - tradycyjny ? stosunków współdziałania HR ? zarządzania zasobami ludzkimi HMR (model kapitału ludzkiego) I Model tradycyjny cechą charakterystyczną jest kształtowanie postaw i zachowań pracowników poprzez wynagrodzenie. Towarzyszył temu dyrektywny styl kierowania, niskie bezpieczeństwo zatrudnienia. II Model HR uwzględniane są takie potrzeby społeczne jak przynależność do grupy, wykonywanie ciekawej pracy, stosunki miedzy ludzkie, uznanie przez przełożonego. III Model HRM cechy: - traktowanie pracowników firmy jako jej zasobu strategicznego ? intensywne inwestowanie w rozwój pracowników (formy doskonalenia zawodowego) ? strategiczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi ? stosowanie szerokiej gamy motywatorów do pracy: materialnych, niematerialnych ? wiodąca rola kultury organizacyjnej firmy w kreowaniu postaw i zachowań ? rozwój partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą lub inaczej maksymalne zaangażowanie wszystkich pracownik w problemy funkcjonowania firmy(akcjonariat pracowniczy, holding ? spółki wewnętrzne). Realizacja funkcji personalnej wymaga rozwiązywania następujących zagadnień, które składają się na jej zakres przedmiotowy lub zakres zarządzania kadrami czy zarządzania zasobami ludzkimi:- planowanie potrzeb kadrowych firmy wg. Ilości i struktury ? dobór kadry (najprostsza metoda selekcji rozmowa kwalifikacyjna) ? motywowanie do pracy ? oceny okresowe sformalizowane ? zarządzanie rozwojem pracowników ? kształtowanie kultury organizacyjnej firmy ? kontrola efektywności zarządzania zasobami ludzkimi.
25.Istota motywacji i motywowania. System motywowania i jej struktura. Motywowanie do pracy polega na takim oddziaływaniu przełożonego na podwładnego aby uzyskać pożądane efekty oraz zachowania a także maksymalne zadowolenie pracowników jako rezultat zaspokojenia ich oczekiwań. Cele motywowania: - tworzone są systemy motywowania przez które należy rozumieć zespól motywatorów, którymi przełożeni oddziaływają na podwładnych wraz z procedurami posługiwania się tymi motywatorami. Do systemu motywowania wchodzą tyko te motywatory, których wykorzystanie można regulować poprzez odpowiednie procedury decyzyjne są to tzw. motywatory systemowe. Oprócz nich można wyodrębnić grupę motywatorów pozasystemowych, można do nich zaliczyć np. perspektywy zatrudnienia, style kierowania, poziom organizacji i zarządzania, warunki pracy i inne. Dla celów
motywowania do pracy tworzone są systemy motywowania obejmujące 2 podsystemy: -podsystem motywowania przez wynagradzanie (lub inaczej motywowania materialnego, finansowego lub przez dochody) -podsystem motywowania niematerialne. Typowe motywatory niematerialne o charakterze systemowym to system awansowania i przeszeregowania pracowników, system ocen, system rozwoju.
26.Funkcje płac (wynagrodzeń) System płac uważa się za dobry gdy umożliwia sprawną realizację tzw. funkcji wynagrodzeń tj. dochodowej, kosztowej, motywacyjnej i społecznej.
Funkcja kosztowa polega na tym, że pełni ona rolę czynnika kształtującego koszty działalność firmy a więc jej konkurencyjność. Funkcja dochodowa polega na tym, że stanowi ona dochód pracownika z pracy, który powinien kształtować się w odpowiedniej relacji do efektywności pracy oraz rynkowej wartości pracy. Funkcja motywacyjna polega na tym, że poprzez odpowiednie rozwiązania systemowe można oddziaływać na pracownika i efekty pracy. Funkcja społeczna polega na tym, że sposób ich kształtowania oraz jej poziom kształtuje stosunki ogólnoludzkie w firmie oraz prestiż co ma wpływ na dobór pracowników. Sprawność realizacji tych funkcji decyduje o ocenie systemu wynagrodzeń.
27. System wynagrodzenia i jego struktura System wynagradzania jest to zespół środków prawnych , ekonomicznych i organizacyjnych za pomocą , których kształtowane są wynagrodzenia pracowników firmy. Współczesne wynagrodzenie w szerokim wymiarze obejmuje wszystkie korzyści materialne, które pracownik uzyskuje w miejscu pracy . Mogą się na nie składać następujące grupy elementów: -wynagrodzenia krótko terminowe(płaca pracownika) -bodźce długoterminowe związane z współwłasnością firmy oraz programy ubezpieczeniowe finansowane przez firmę -świadczenia dodatkowe uruchamiane w ramach systemy kafeteryjnego (np., samochód służbowy, ryczałt za samochód, subskrypcja czasopism, wycieczki zagraniczne -świadczenia socjalne (substydiowane posiłki, opieka lekarska, pożyczki mieszkaniowe)
28. Istota, funkcje i podstawowe zagadnienia ocen pracowniczych Ocena pracowników jest procesem porównywania ich wyników pracy, posiadanych kwalifikacji i cech osobowościowych oraz przejawianych postaw i zachowań wg ustalonych kryteriów zgodnych z przyjętymi w instytucji normami. Efektem oceny jest ustalenie wartości każdego indywidualnego pracownika (jego wad i zalet), a także ocena potencjału kadrowego poszczególnych grup pracowników w końcu zaś personelu całej instytucji. Wyróżniamy 3 formy ocen: -bieżąca (ocena podwładnego przeprowadzoną przez przełożonego w trakcie wykonywania zadań, może być formalna lub nieformalna) -okresowa (przeprowadzana w regularnych odstępach czasu ocenę wszystkich pracowników przez ustalone uprawnione podmioty w instytucji, wysoce sformalizowana -okazjonalna (przeprowadzana nieregularnie ocena wybranej grupy pracowników, służącą jakiemuś konkretnemu celowi, wysoce sformalizowana) Oceny okresowe są najbardziej sformalizowane i powinny stanowić uporządkowany system, konsekwentnie stosowany w całej instytucji i w odniesieniu do wszystkich pracowników. Dobry system powinien mieć następujące cechy: -częstotliwość winna być regularna oraz nieuchronna -kryteria oceny winny być znane przed okresem oceny
-najwłaściwszym podmiotem przeprowadzającym ocenę powinien być bezpośredni kierownik
-procedura przeprowadzenia oceny winna opierać się na przemyślanej i racjonalnie opracowanej procedurze. Wyniki oceny pracownika powinna służyć do: motywowania niematerialnego, przemieszczeń, (ruchu) personelu, doskonalenia systemu zarządzania instytucją oraz rozwoju indywidualnego pracowników.
29.Istota i struktura procesu doboru (tj. selekcja i rekrutacja) Wykonywanie w ramach funkcji personalnej procesy pozyskiwania kandydatów do pracy na wakujące stanowiska są określane mianem rekrutacji, natomiast mianem selekcji są określane procedury badania przydatności kandydatów na określone procedury badania przydatności kandydatów do określonych stanowisk pracy. Są one ze sobą ściśle powiązane i często traktowane jako jeden proces. Pierwszym etapem tych procesów jest analiza pracy tj. analiza istotnych uwarunkowań wpływających na wymaganie kwalifikacyjne jakie powinien spełniać kandydat na dane stanowisko W jej skład wchodzi analiza samego pracy analiza wewnętrznego środowiska oraz otoczenia. Analiza pracy jest podstawową do identyfikacji wymagań kwalifikacyjnych wakującego stanowiska pracy. Na podstawie tych wymagań dokonuje się ustalenia kryteriów selekcji i rekrutacji kandydatów, a także określenie wagi tych kryteriów. Kandydaci na wakujące stanowisko mogą być rekrutowani z otoczenia instytucji lub wewnątrz instytucji, PO określeniu źródła rekrutacji przeprowadza się ją Racjonalne prowadzenie rekrutacji powinno zapewnić instytucji równowagę między nieuchronną potrzebą dokonywania innowacji, czemu sprzyja rekrutacja ze źródeł zewnętrznych, a koniecznością zachowania ciągłości funkcjonowania. Kolejnym etapem w procedurze rekrutacji i doboru jest analiza i dobór metod badania przydatności kandydatów.. Metody te powinny być tak dobrane, by w wiarygodny sposób sprawdzały te cechy kandydatów, które są niezbędne na danym stanowisku.
30. Wady i zalety źródeł rekrutacji Źródła rekrutacji mogą być zewnętrzne lub wewnętrzne. Do zalet źródeł wewnętrznych zaliczamy: pracownik jest już znany i zna już firmę oraz jej specyficzne otoczenie, ma to efekt demonstracji i motywacyjne oddziaływanie na innych pracowników. Do wad zaliczymy zawężenie wyboru do populacji aktualnych pracowników, bariera kwalifikacyjna wobec wprowadzenia głębokich lub szeroko zakrojonych zmian, utrwalanie lub nawet wzmacnianie negatywnego oddziaływania organizacji nieformalnej, wzbudzenie zawiści wśród personelu. Źródła zewnętrzne zalety: szerokie pole wyboru, (znacznie większa populacja potencjalnych kandydatów, dopływ ?świeżej krwi? (możliwość uzyskania pracowników o wysokich i oryginalnych kwalifikacjach wnoszących nowe idee i doświadczenie), brak uwikłania kandydatów w układy nieformalne. Wady: ograniczona możliwość rzeczywistych cech kandydatów, słaba znajomość realiów instytucji przez kandydata(długi czas i koszt adaptacji), możliwość konfliktu i braku dobrej współpracy z potencjalnym wewnętrznymi kandydatami na dane stanowisko.
(V)31. Formy podziału i organizacji pracy podział pracy polega na rozdzieleniu zadania złożonego. Z podziałem pracy jest powiązana pierwsza zasada racjonalnej organizacji pracy tj. zasada podziału pracy, zgodnie z którą efektywność pracy zależy od właściwie przeprowadzonego podziału pracy. Formy podziału pracy i ich kryteria: wyodrębnienie podziału pionowego i poziomego istota podziału pionowego jest wyodrębnienie odpowiedniej liczby szczebli kierowania w firmie. Poziomy podział polega na rozdzieleniu pracy wykonawczej dotyczącej zadania złożonego, pomiędzy pracowników wykonawczych. Podział rodzajowy (zawodowy) który prowadzi do wyodrębnienia odpowiednich zawodów, specjalności pracowniczych w firmie a także ukształtowania odpowiedniej dla danej firmy struktury zawodowej pracowników. Wyodrębnimy dwie odmiany ? Operacyjny podział pracy polega na przydzieleniu poszczególnym stanowiskom oraz pracownikom konkretnych czynności. W jego ramach następuje podział zadania złożonego na czynności o różnym czasie trwania. Gdy przydzielone czynności są bardzo krótkie jeżeli chodzi o czas ich wykonania mówi się o daleko posuniętym operacyjnie podziale pracy. ? Podział na prace podstawową i pomocniczą z tym podziałem łączy się wyodrębnienie stanowisk pracy podstawowej i pracy pomocniczej. Zmienny i stały podział pracy stały ma miejsce wówczas gdy pracownik wykonuje stale zadania na jednym wyznaczonym dla siebie miejscu pracy. Zmienny gdy zadania wykonuje na kilku różnych stanowiskach pracy. Podział kwalifikacyjny polega na kształtowaniu struktury zatrudnienia w przedsiębiorstwie wg. poziomu kwalifikacji formalnej. W podziale tym można w jakimś stopniu manewrować poprzez operacyjny podział pracy. Formy organizacji pracy wyraża stopień organizacyjnego zespolenia pracowników w procesach pracy. 2 formy:- praca indywidualna ma miejsce wówczas gdy każdy pracownik realizuje wyłącznie swoje indywidualne zadania przydzielone mu przez przełożonego a wynagrodzenie jego zleży wyłącznie od poziomu wykonania zadań ? praca zespołowa ma tu miejsce ustalenie celu zespołowego działania, którego sprawna realizacja powinna być motywem działania każdego z członków zespołu. Od poziomu realizacji tego celu zależy z reguły poziom wynagrodzenia indywidualnego, który jest udziałem poszczególnych członków

32.Istota i rodzaje stylów kierowania. Wewnątrz kierowanego zespołu menadżerowie w różny sposób kształtują swoje stosunki z podwładnymi oraz różnie ustosunkowują się do problemów wyłaniających się w procesie kierowania, co oznacza, że stosują różne style kierowania. Styl kierowania określa relacje pomiędzy przełożonym a podwładnym. Klasyczny podział wyróżnia 2 skrajne style kierowania oraz szereg stylów pośrednich. Są to style dyrektywny (autokratyczne) i demokratyczny (partycypacyjny). Typowe dla stylu dyrektywnego jest to,że kierownik dominuje w zespole, sam podejmuje decyzje i wymaga podporządkowania się podwładnych, zostawia im ograniczoną swobodę działania. W stylu demokratycznym kierownik pozostawia podwładnym znaczny margines działania, wciąga ich w proces podejmowania decyzji. Warunki stosowania stylu dyrektywnego: niskie kwalifikacje pracowników, zainteresowania podwładnych zaspokajanie potrzeb niższego rzędu, obawa podwładnych przed podejmowaniem odpowiedzialności, brak wiary przełożonych w możliwości podwładnych. Stosowanie tego stylu na wyższych szczeblach kierowania, napięte terminy zadań oraz deficyt zasobów. Styl demokratyczny: wysokie kwalifikacje podwładnych, zapotrzebowanie na zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu, podwładni nie obawiają się odpowiedzialności, kierownicy wierzą w możliwości podwładnych, taki styl występuje na wyższym szczeblu, występują rezerwy zasobów i terminów. Występuje też styl kierowania zorientowany na ludzi lub z orientacją na zadania. W kierowaniu na ludzi kładzie się nacisk na kształtowanie dobrych stosunków międzyludzkich w zespole, korzystnej atmosfery pracy, rozwój pracowników ich problemy. Kierownicy zorientowani na zadania troszczą się przede wszystkim o wykonanie zadań, mało lub wcale nie zwracają uwagi na problemy ludzkie i międzyludzkie, klimat współpracy.
33. Siatka stylów kierowania Siatka kierowania stosujemy gdy mamy kryterium stylu kierowania zorientowanego na ludzi i na zadania.Stopień koncentracji kierownika na ludziach i na zadaniach jest tu wyskalowany w przedziale 1 do 9..Gdzie 1 to najniższy możliwy stopień kierowania, 9 zaś to najwyższy stopień koncentracji. Kombinacja różnych stopni orientacji daje w efekcie siatkę możliwych kombinacji. -punkt 1.9 to zdecydowana orientacja na ludzi -punkt 9.1 zdecydowana orientacja na zadania -punkt 1.1 zrównoważona orientacja na ludzi i zadania , ale niski stopień koncentracji menadżera na obu aspektach kierowania (styl nieefektywny) -punkt 5.5zrównoważona orientacja na ludzi i na zadania, umiarkowany stopień koncentracji na obu aspektach kierowania -punkt 9.9zrównowazona orientacja na ludzi i na zadania, najwyższy stopień koncentracji. Siatka kierownicza jest użytecznym instrumentem podporządkowania stylów zarządzania powstających w wyniku kombinacji orientacji na ludzi i na zadania. Nie pomaga natomiast w dużo ważniejszej kwestii nie daje bowiem odpowiedzi na pytanie w jakich okolicznościach uzyskuje się najlepsze wyniki, jeśli stosuje się określony styl
Troska o zadanie
1,9 9,9 5,5 1,1 9,1
Troska o ludzi
34. cechy dobrego planu: ambitny ale wykonany, racjonalny, elastyczny, spójny, operatywny, kompletny, terminowy, ceowy, komunikatywny, odpowiednio długookresowy, odpowiednio szczegółowy, sprawny
35. Strategia składowe: zasięg ? zespól rynków na których będzie konkurować, dystrybucja zasobów ? to w jaki sposób rozdziela się zasoby pomiędzy różne zastosowania, wyróżniająca kompetencja ? ta która może dać przewagę nad konkurentami. Strategia: - nie jest typowym planem ? nie jest programem działań przystosowawczych ? jest jakościową koncepcją firmy ? nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń ? nie jest zbiorem ideii i koncepcji stosowanych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa.
36.Planowanie sieciowe Jedną z metod wykorzystywaną w planowaniu krótkookresowym jest metoda analizy ? drogi krytycznej? zwanej PERT. Jest to metoda tzw. planowania sieciowego, gdyż jej podstawą jest tzw. wykres sieciowy przedstawiający strukturę zadania złożonego, takiego jak realizacja dużych inwestycji np. budowa obiektów mieszkalnych, remonty kapitalne maszyn, realizacja i przygotowanie projektu technicznego. Ścieżka krytyczna ? jest to ciąg czynności o największym czasie trwania z pośród wszystkich możliwych ciągów czynności. Wszystkie czynności które nie leżą na drodze krytycznej mogą być wykonywane z pewnym marginesem kryterium czasu, natomiast czynności leżące na drodze krytycznej są wykonywane bez żadnych rezerw czasu ich realizacji. Procedura opracowania wykresu sieciowego obejmuje następujące kroki: 1) podział przedsięwzięcia na bazie projektu na zadania i czynności, 2) Ustalenie logicznego następstwa każdej czynności, 3) określenie czasu trwania czynności, 4) wykreślenie czynności, 5) ustalenie drogi krytycznej 6) wyliczenie rezerw czasu ich interpretacja, 7) ewentualne udoskonalenie sieci w sensie skrócenia drogi krytycznej Konstruowanie sieci- podstawowe zasady: 1) zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających 2) zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich, 3) wykres sieciowy może mieć kilka początkowych i kilka końcowych zdarzeń, lecz wówczas łączy się je czynnościami pozornymi ? jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe, 4) dane zdarzenie nie może nastąpić dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego, 5) żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające,6) pomiędzy dwoma zdarzeniami może być zmieszczona tylko 1 czynność.
37.Kontrola- regulacja działań organizacji w taki sposób aby ułatwić osiąganie celów. Cel kontrolowania -bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu realizacji wytyczonych celów. Obszary kontroli ? zasoby ludzkie ?rzeczowe ? finansowe -informatyczne
Etapy kontroli: ustalenie norm ? norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki - mierzenie wyników czyli porównywanie wyników z normami -ocena i reagowanie czyli utrzymanie status quo -działanie korygujące odchylenia od normy -zmiana norm Formy kontroli operacji
Kontrola wstępna (zasilania) Zajmuje się obserwacją jakości i ilości, zasobów finansowych, ludzkich i rzeczowych, informacyjnych zanim staną się one faktyczną częścią systemu Kontrola równoległa (selekcyjna) ? opiera się na sprzężeniu zwrotnym w toku procesu przetwarzania. Kontrola końcowa ? polega na obserwacji produktów i wyników organizacji po zakończeniu procesu przetwarzania.
Formy kontroli organizacji: 1.Kontrola biurokratyczna ? forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanicznymi rozwiązaniami strukturalnymi 2.Kontrola angażująca pracowników ? podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników. 3.Kontrola strategiczna ? jej celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku celów strategicznych.
35. cechy dobrego planu: ambitny ale wykonany, racjonalny, elastyczny, spójny, operatywny, kompletny, terminowy, ceowy, komunikatywny, odpowiednio długookresowy, odpowiednio szczegółowy, sprawny
36. Strategia składowe: zasięg ? zespól rynków na których będzie konkurować, dystrybucja zasobów ? to w jaki sposób rozdziela się zasoby pomiędzy różne zastosowania, wyróżniająca kompetencja ? ta która może dać przewagę nad konkurentami. Strategia: - nie jest typowym planem ? nie jest programem działań przystosowawczych ? jest jakościową koncepcją firmy ? nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń ? nie jest zbiorem ideii i koncepcji stosowanych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa.