Strategie marketingowe

Podstawowa przesłanka wyboru i formułowania strategii marketingowej są wyniki wszechstronnej analizy przedsiębiorstwa w konkretnym otoczeniu gospodarczym i społecznym. Analiza ta zmierza do określenia zagrożeń i szans związanymi ze zmianami dokonującymi się w otoczeniu firmy oraz do oceny posiadanych zasobów (rzeczowych, finansowych, osobowych) z punktu widzenia pozycji zajmowanej przez firmę na rynku oraz jej zdolności konkurencyjnej. Do przykładowych szans można zaliczyć:
- otwarcie się nowych geograficznie rynków,
- przejście do nowych segmentów rynku,
- możliwości rozszerzenia dotychczas produkowanego asortymentu.
Zagrożenia tkwią min. W :
- prawdopodobieństwo wejścia na rynek nowej konkurencji,
- zwiększenie sprzedaży substytutów,
- zmiana potrzeb i upodobań konsumentów,
W ocenie zasobów zmierzamy do ustalania słabości firmy (np.brak jasnego kierunku strategicznego , przestarzała technologia czy słaby image rynkowy) oraz atutów (np. uznanie firmy za lidera, dobry stosunek do klientów , odpowiednie zasoby finansowe). Wykorzystując do oceny otoczenia i zasobów znane metody analizy strategicznej, możemy dokonać wyboru jednej z tak zwanych czystych strategii:

1. Strategia agresywna: nastawiona jest na wykorzystanie szans rynkowych oraz posiadanych przez przedsiębiorstwo atutów. Pozwala umocnić pozycję rynkową przedsiębiorstwa.
2. Strategia konkurencyjna: bazuje na powiększeniu zasobów finansowych, poszerzeniu linii produktów, a także redukcji kosztów oraz wykorzystaniu pozytywnego efektu strategii słabości przedsiębiorstwa i jego szans rynkowych.
3. Strategia konserwatywna: oznacza unikanie i zmniejszanie przez firmę zagrozen w otoczeniu rynkowym. Ukierunkowana jest na wykorzystanie atutów firmy w zakresie tworzenia nowych produktów, poszukiwania nowych rynków, pogłębienia segmentacji rynku.
4. Strategia defensywna: nastawiona jest na przetrwanie przedsiębiorstwa. Następuje stopniowe wycofywanie się z rynku, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, szukanie szans na innych rynkach produktowych.

Wyniki analizy SWOT pozwalają na określenie celów strategicznych. Cele te wyrażają dążenie przedsiębiorstwa, czyli to co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, działając w danym otoczeniu rynkowym Musza być one określone co do istoty, czasu i miejsca. Cele te zostają określone np. w postaci:
- ogólnej wartości sprzedaży,
- dynamiki i struktury sprzedaży,
- udziału w rynku, rozumianego jako udział procentowy sprzedazy danego produktu lub grupy produktów ( ilościowo lub wartościowo) w stosunku do całkowitej sprzedaży tego rodzaju produktów na danym rynku w określonym czasie,
- wejścia na rynek; przez rozszerzenie dotychczasowego przestrzennego zasiegu działania (z ta samą ofertą marketingową) albo przez wprowadzenie na rynek nowych produktów lub rodzajów usług,
- zyskowności, tj. wzrosty kapitału dla firmy w postaci marzy, zysku lub zwrotu nakładów inwestycyjnych,
- maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.
Oprócz celów ekonomicznych przyjmuje się również cele psychograficzne, zmierzające do kształtowania postaw, zachowań potencjalnych nabywców. Są one formułowane jako:
- podnoszenie poziomu poinformowania nabywców o działalności firmy i jej produktach,
- zwiększenie skuteczności przekazywania informacji,
- umacnianie lub zmiana dotychczasowego wizerunku firmy.
Z reguły przyjmuje się kilka celów, przy czym jeden z nich pełni rolę celu podstawowego, głównego, pozostałe zaś wspierają jego realizację. Cele, które firma przyjmuje jako podstawowe wyznaczniki swojej działalności, powinny być przede wszystkim realne, a więc możliwe do osiągnięcia w danych warunkach. Powinny być także wymierne, aby możliwe było określenie stopnia ich realizacji oraz stosunkowo elastyczne, co pozwoli na ich modyfikację w przypadku zasadniczej zmiany warunków działania.
Kolejna faza strategii marketingowej obejmuje wybór rynku docelowego, a więc grupy odbiorców, do których będzie kierowana oferta. Procedurą umożliwiającą dokonanie tego wyboru jest segmentacja rynku. Wyodrębniając według przyjętych kryteriów względnie jednorodne grupy nabywców w osobne segmenty, przedsiębiorstwo ma szansę poznanie ich potrzeb, preferencji i oczekiwań dla jak najlepszego dostosowania do nich przygotowanej oferty marketingowej wyróżniającej się określoną kompozycją elementów marketingu – mix. Kombinacja ta jest pochodną w stosunku do zadań rynkowych przedsiębiorstwa. Jest ona czteroczynnikowa, nazywana 4P:
- produkt (product) – koncentruje decyzje na działaniach zmierzających do przygotowania właściwego dobra, które zaspokaja określoną potrzebą konkretnej grupy odbiorców. Obejmuje ona również asortyment, opakowanie i markę.
- cena ( price) – opiera się na założeniu, że nie koszty, a popyt jest punktem wyjścia przy jej ustalaniu. Są to ustalenia po jakiej cenie i w jakiej ilości potencjalni nabywcy byliby skłonni nabyć określone dobra.
- dystrybucja ( place) – stanowi konsekwencję wytwarzania produktów, mają one bowiem wartość tylko wtedy , kiedy konsument może je otrzymać w odpowiednim miejscu i czasie. Oznacza to doprowadzenie towarów z miejsc ich wytworzenia do miejsc ich konsumpcji. Należy dokonać wyboru kanału dystrybucji oraz określić, gdzie towar należy umiescić na rynku.
- promocja ( promotion) – obejmuje kompleks form i środków mających na celu przekazywanie informacji na rynek. Obejmuje ona wszelkie sposoby komunikowania się z odbiorcą, informuje nabywców o towarach i ich walorach użytkowych, cenach, miejscach nabycia itp. Do podstawowych środków zalicza się reklamę, sprzedaż osobistą, public relations .
Do tradycyjnych 4P w kompozycji elementów marketingu zaczęto dodawać dwa dalsze elementy:
- ludzie (people) w rozumieniu personelu, który w koncepcji marketingowej stanowi wazne ogniwo przy projektowaniu i podejmowaniu wszelkich działań,
- opakowanie ( packaging )
Do kombinacji 4P sprzedawcy w późniejszym czasie opracowano koncepcje 4C nabywcy tzn.:
- potrzeby i pragnienia klienta ( customer needs and wants)
- koszty dla klienta (cost to the customer)
- wygodę nabywania dóbr i usług ( cinvenience )
- dostarczenie informacji ( communication)
Możliwości komponowania marketingu- mix uzależniony jest od:
- istniejących zasobów przedsiębiorstwa,
- właściwości usług ( produktów)
- cech rynku
- strategii marketingowej konkurencji.
Dobór instrumentów marketingowych zależy od spełnianych przez nie funkcji, możliwości ich modyfikacji oraz trwałości wywołanych skutków. Stąd też często stosuje się podział na dwa rodzaje instrumentów:
- elastyczne ( można je zmienić w krótkim czasie np.: ceny)
- nieelastyczne ( ich zmiana wymaga dłuższego czasu )
Między produktem, ceną, dystrybucją i promocją zachodzą liczne związki i wzajemne uwarunkowania, wobec czego nie mogą być one rozpatrywane indywidualnie, lecz w kategoriach zintegrowanego systemu oddziaływania na zjawiska rynkowe. Istnienie współzależności między poszczególnymi elementami powoduje, ze zmiana jednego z instrumentów lub podejmowanych działań wywołuje potrzebę dalszych zmian np.: zmiana ceny może spowodować zmianę rodzaju reklamy. Należy w związku z tym mieć na uwadze zjawiska komplementarności i substytucji między poszczególnymi elementami.
Kombinacja elementów marketingu określonych w powyższych koncepcjach pozwala zaoferować potencjalnym nabywcom zespół poszukiwanych przez nich korzyści. Jest to więc etap przeniesienia określonych potrzeb i preferencji nabywców na działania marketingowe.
Istotne znaczenie ma problem optymalizacji struktury kompozycji marketingowej czyli :
- maksymalizacji efektu zastosowania kompozycji przy danych nakładach, lub
- minimalizacji kosztów uzyskania pożądanej wielkości celu działań marketingowych ( zysk, udział w rynku itp.)
Ostatnia fazę w procesie formułowania strategii stanowi podział i uruchomienie środków, które to działania pozwalają przejść z etapu planowania i tworzenia koncepcji do ich realizacji w praktyce. Z marketingowego punktu widzenia istotnym czynnikiem określającym wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa jest jego pozycja rynkowa. Istotne znaczenie ma również proces wdrażania, która wymaga posiadania przez firmę umiejętności w zakresie alokacji, tj. przypisywania zasobów określonym zadaniom, monitorowania wyników działań marketingowych oraz organizacji i współdziałania.

Obszar działania jest określony w dwóch wymiarach:
- produktów
- rynków ( krąg rzeczywistych i potencjalnych nabywców danego produktu)
Uwzględniając istniejące relacje wyróżnia się następujące typy strategii:

1. Penetracji rynku – daje szansę rozwoju przez wykorzystanie w pełni możliwości istniejących rynków zbytu oraz dotychczasowych produktów. Zakłada ona zwiększenie sprzedaży i konsumpcji produktu przez dotychczasowych nabywców oraz stymulowanie zakupów przez potencjalnych nabywców. Jest stosowana w warunkach rynku nasyconego oraz w odniesieniu do takich produktów , które znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Oznacza ona dążenie do rozwoju wykorzystujące podstawowa zasadę racjonalnego gospodarowania, polegająca na maksymalizowaniu efektów płynących z osiągniętej pozycji rynkowej. Strategia może być realizowana trzema drogami:
- przez osłanianie własnego pola działania ( ochrona przed konkurentami dotychczasowych rynków zbytu ), może ono oznaczać pogłębioną segmentację rynku, szukanie specjalnych segmentów rynku, koncentrowanie uwagi na nabywcach często dokonujących zakupu;
- pozyskiwanie nowych nabywców poprzez ulepszenie produktów, obniżkę cen, intensywną dystrybucję i aktywizację sprzedaży;
- zwiększenie częstotliwości zakupu; może polegać na przekonywaniu nabywców o możliwych nowych zastosowaniach dla dotychczasowych produktów lub na nakłanianiu nabywców do zakupu w większej ilości.
Strategia ta może być realizowana przez:
- wywołanie większego popytu u dotychczasowych klientów,
- pozyskiwanie nabywców, którzy zaopatrywali się w takie same produkty u naszych konkurentów,
- oddziaływanie na potencjalnych nabywców, tych którzy jeszcze nie kupują danych produktów.
Podstawowe narzędzia wykorzystywane przez firmy stosujące strategie penetracji to np.:
- bezpłatne próbki towarów
- obniżki cen,
- wzrost produktów sprzedaży danego produktu.
Efektem stosowania tej strategii może być wzrost udziału w rynku, a co za tym idzie firma może uzyskać korzystniejsze warunki oddziaływania i stabilność cen oraz spadek kosztów jednostkowych na skutek wzrostu skali produkcji i obrotu.

2. Rozwoju rynku – oznacza ona, że rozwój firmy następuje w rezultacie oferowania tego samego produktu na innych geograficznie rynkach lub w innych segmentach rynku. Poszukiwanie nowych rynków zbytu dla dotychczasowego produktu może dokonywać się poprzez:
- ekspansje geograficzną ( przestrzenną ), tj. wejście na inne terytorialne rynki ( eksporty)
- wejście na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku,
Typowe metody realizacji to nowe kanały dystrybucji, różnicowanie cen, przekonywanie potencjalnych nabywców poprzez system promocji o celowości kupienia danego dobra itp.
Większość działa w tej strategii nastawiona jest na pozyskiwanie nowych nabywców. Strategia ta jest preferowana przez firmy, których silna strona jest technologia i produkt, a szansą rozwoju jest produkcja masowa.
Rozszerzając zakres przestrzenny działań, firma może stosować:
- ekspansje koncentryczną –oznacza wejście z tym samym produktem na rynki bezpośrednio sąsiadujące z dotychczasowym obszarem działania przedsiębiorstwa,
- ekspansja selektywna – oznacza wchodzenie przedsiębiorstwa na rynki najbardziej atrakcyjne, niezależne od ich usytuowania; poprzedzona jest ocena atrakcyjności rynków,
- ekspansja wyspowa – sprowadza się do tworzenia na dużych geograficznie rynkach ośrodków do dalszej ekspansji koncentrycznej lub selektywnej.

3. Rozwoju produktu – oznacza ona oferowanie na dotychczasowym rynku produktów nowych lub zmodernizowanych. Stosują ją firmy gdy aktualny produkt nie wyczerpuje ich możliwości lub alternatywny produkt można wytwarzać na podstawie istniejących umiejętności i wiedzy. W zależności od skali innowacji produktu różne są możliwości działania firmy. Czasami niezbędne jest oferowanie na rynku zupełnie nowego produktu, o innych cechach co łączy się ze znacznymi nakładami inwestycyjnymi . W innym przypadku wystarczy dokonać niewielkich zmian poprawiających atrakcyjność produktu, tj. opakowanie czy dozowanie produktu. Zmiany te warunkują zwiększenie popytu u dodatkowych nabywców na dane produkty, a tym samym zapewniają wzrost sprzedaży. Strategii ta jest ściśle powiązana z analizą cyklu życia produktu i może przybierać postać :
- wzrostu udziału na rynku,
- utrzymania udziału na rynku,
- zbierania korzyści z rynku,
- wyjścia z rynku.

WARIANTY STRATEGII ROZWOJU PRODUKTU
potrzeby technologia
dotychczasowa nowa
dotychczasowe nowa wersja wzornicza, estetyka, funkcjonalność, cykl życia przedłużony wyższa lub/ i niższe koszty wytwarzania, cykl życia odnowiony
poszerzone większa użyteczność, cykl życia odnowiony większa użyteczność, wyższa jakość lub/ i niższe koszty
nowe poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą dotychczasowych urządzeń, nowy cykl życia poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą nowych urządzeń, nowy cykl życia

Strategia rozwoju produktu jest trudnym do realizacji rodzajem działań strategicznych. Wybierana jest bardzo często przez firmy, których dotychczasowe produkty maja silną pozycję na rynku lub bardzo dobrze rozwinięte kanały dystrybucji, przez które nowy produkt może skutecznie docierać do docelowego segmentu rynku.

4. Strategia dywersyfikacji – oznacza ona wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Rozwój przedsiębiorstwa następuje więc przez odchodzenie zarówno od dotychczasowych rozwiązań w zakresie wytwarzania produktów, jak i od dotychczasowej struktury rynku. Jest to najtrudniejszy w realizacji wariant. Wymaga nowych technologii, nowych kwalifikacji itd. Może być realizowana własnym wysiłkiem firmy, zakup licencji lub, nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzję z innymi firmami. Wyróżnia się następujące odmiany tej strategii:

- dywersyfikacja pionowa – polega na rozwinięciu działalności „wstecz” ( np. rozwinięciu produkcji surowców niezbędnych do wytwarzania określonego produktu) lub „ wprzód” (ntj. Prowadzeniu sieci sklepów firmowych lub hurtowni ). Umożliwia ograniczenie ryzyka działania poprzez zmniejszenie zależności od dostawców i odbiorców, utrudnia jednak dostosowanie się firmy do zmieniających się warunków działania. Jest skuteczna w dojrzałych gałęziach produkcji o niskiej intensywności postępu technicznego.
- dywersyfikacja pozioma – polegająca na wprowadzeniu do programu produkcji nowych wyrobów, które choć nie należą do danego rodzaju produkcji, związane są z doświadczeniem i możliwościami techniczno – ekonomicznymi firmy. Są to najczęściej produkty zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tej dywersyfikacji umożliwia utrzymanie lub poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz zmniejszenie ryzyka działania.
- Dywersyfikacja równoległa – firma podejmuje równoległą produkcję całkowicie odmiennych rodzajów produktów, zmieniając dotychczasowa strukturę produkcyjno – rynkową. Wymaga ona równoczesnego działania w różnych segmentach rynkowych. Realizacja jej odbywa się w warunkach znacznego, w porównaniu z innymi strategiami rozwoju przedsiębiorstwa, ryzyka. Może być ona realizowana w różnych formach począwszy od własnych prac badawczo rozwojowych, przez zakup licencji, tworzenie spółek stwarzających możliwości których nie miała by żadna z firm, działając indywidualnie. Konsekwentne realizowanie tej strategii prowadzi do przekształcenia firmy w organizacja skupującą różne jednostki gospodarcze pod wspólnym zarządem strategicznym.

5. Strategia konsolidacji – to koncentrowanie się firmy na umacnianiu zdobytej do tej pory pozycji na rynku. Działania personalne są więc ukierunkowane na jak najlepsze wykorzystanie potencjału pracowników, racjonalizację zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji personelu. Wskazane jest stosowanie rozwiązań płacowych prowadzących do wspierania rozwoju pracowników, głównie tych o najwyższej wartości dla przedsiębiorstwa. Najbardziej właściwe wydają się takie rozwiązania jak:

- płaca za wiedzę i umiejętności,
- różne formy wynagrodzeń uwzględniające partycypację w wynikach firmy,
- różne formy wynagrodzeń powiązanych z osiąganymi wynikami,
- indywidualne pakiety płac dla pracowników osiągających szczególnie wysokie wyniki.


Decyzje strategiczne dotyczą wszystkich sfer działalności organizacji – rozwoju produktów, zakresu geograficznego działalności, sposobów konkurencji, zarządzania kadrami, polityki finansowej, wyboru dostawców. Przed przystąpieniem do procesu budowania strategii konieczne jest dokonanie klasyfikacji strategii i określenie, które strategie są najważniejsze i muszą być ustalone na początku, a które mają charakter fragmentaryczny i wynikają z bardziej generalnych ustaleń. Sztuka planowania strategicznego w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności podejmowanych decyzji strategicznych i koordynacji ustaleń w różnych obszarach i na różnych poziomach zarządzania. Najważniejsze dla organizacji decyzje podejmowane są na szczeblu zarządu. W przypadku grup kapitałowych jest to szczebel zarządu holdingu. Na tym poziomie rozstrzyga się kształt portfela działalności – liczbę i rodzaj sektorów przyszłej działalności, charakter technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży. Poprzez rozstrzygnięcie tych najważniejszych dla organizacji problemów zostają określone kierunki i sposoby rozwoju działalności organizacji, stąd tę grupę decyzji nazywamy strategią rozwoju (ang. corporate strategy). Strategia rozwoju jest najważniejsza, najbardziej generalna i musi być sformułowana w pierwszej kolejności. Rozstrzygnięcie strategii rozwoju dla całej firmy określa liczbę i priorytety inwestycyjne dla poszczególnych sektorów, technologii i rynków pozwala na określanie strategii sektorowych podejmowanych na poziomie zarządu oddziału odpowiedzialnego za dany region, grupę produktową lub markę. Na strategię sektorową składają się decyzje dotyczące zarządzania dostawcami oraz strategii wobec nabywców, popularnie nazywaną strategią konkurencji. Swoboda podejmowania decyzji w każdym z sektorów jest oczywiście ograniczona celami i ich hierarchią przyjętą w strategii rozwoju firmy. W przypadku firm działających w jednym tylko sektorze nie ma dwóch poziomów planowania strategicznego – zarówno cele rozwojowe jak strategie konkurencji i zaopatrzenia rozstrzygane są przez dyrekcję jako jeden plan strategiczny. Dopiero decyzja o wejściu firmy w nowy sektor wymaga uruchomienia planowania na dwóch poziomach i koordynacji poczynań dyrekcji odpowiedzialnych za różne sektory ze względu na potrzebę wydobycia synergii ich działalności jak i godzenia sprzecznych interesów. Trzeci rodzaj strategii to strategie funkcjonalne rozstrzygające o sposobie realizacji podstawowych i pomocniczych funkcji organizacji. Strategie funkcjonalne to określanie celów isposobów ich realizacji w zakresie zarządzania finansami, marketingu, polityki personalnej, kształtowania struktur i procedur zarządzania, rozwoju technologii. Strategie funkcjonalne wzmacniają i koordynują plany strategiczne na poziomie całej organizacji oraz w ramach każdego z oddziałów .
Formułowanie planu strategicznego to długotrwały i uciążliwy proces. Budowanie planu strategicznego poprzedza zazwyczaj określenie aspiracji rozwojowych kadry menedżerskiej i właścicieli. Aspiracje te pozostaną w sferze marzeń, jeżeli nie ma realnych możliwości ich spełnienia. Dlatego sformułowanie wizji i planu strategicznego poprzedza zawsze pełna analiza otoczenia organizacji oraz jej wnętrza oraz określenia jej potencjału rozwojowego. Kolejnym krokiem jest opracowanie prognozy zmian w otoczeniu, za pomocą jednej z metod prognozowania zmian otoczenia. Aspiracje menedżerów znajdują swój wyraz w strategicznej wizji organizacji. Wizja organizacji, to wyobrażenie kierownictwa o tym, jak dana organizacja ma wyglądać w przyszłości, za 10 – 20 lat, założenia co do kierunku jej rozwoju i tego, czym organizacja będzie się zajmowała w przyszłości. Przedział czasowy, na jaki jest określana wizja zależy od sektora przyszłej działalności. W sektorach dojrzałych i starzejących się będzie dużo łatwiej określić wizję na długi okres, niż w sektorach młodych o szybkim okresie zmian technologicznych. Wizja organizacji rzadko pojawia się na papierze, raczej istnieje „w głowach” menedżerów. Jej formalnym wyrazem jest misja, która pokazuje co organizacja chce osiągnąć, w jakich obszarach (na jakich rynkach) działać, czym będzie się kierować w swoich działaniach i co chce uczynić dla zaspokojenia potrzeb swoich klientów. Misja organizacji może być adresowana do otoczenia – klientów, dostawców, właścicieli, ale przede wszystkim ma wspomagać kierownictwo organizacji oraz jej szeregowych pracowników w realizacji celów organizacji. Misja w sposób hasłowy za pomocą jednego lub kilku zdań sygnalizuje pracownikom i otoczeniu strategiczną wizję kierownictwa. Misja w ogromnym skrócie wyraża aspiracje kierownictwa. Dalszy etap to określenie celów strategicznych na wszystkich poziomach zarządzania. Wybory te muszą przyjąć postać planu inwestycyjnego, w którym każdy z celów jest wyceniony w sensie potrzeb inwestycyjnych oraz przychodów i zysków związanych z jego realizacja oraz określony jest harmonogram realizacji poszczególnych celów. Kolejnym etapem weryfikującym strategiczne cele jest znalezienie źródeł pokrycia potrzeb finansowych określonych w planie inwestycyjnym. Nie można wtedy ekstrapolować na przyszłość dotychczasowych trendów dotyczących sektora i makro-otoczenia, ale trzeba posłużyć się metodami scenariuszowymi. Punktem wyjścia w planowaniu scenariuszowym jest opracowanie dla otoczenia organizacji, zarówno konkurencyjnego, jak i makro trzech scenariuszy:
- pesymistycznego, który informuje nas, jaki może się zdarzyć najgorszy z punktu widzenia naszej firmy splot zdarzeń ,
- optymistycznego, który pokazuje najlepszą dla nas kombinację zmian w otoczeniu,
- scenariusza najbardziej prawdopodobnego, który w świetle dzisiejszej wiedzy prawdopodobnie się zrealizuje.
W oparciu o scenariusz najbardziej prawdopodobny kierownictwo firmy buduje pierwszą wersję planu i przystępuje do jego realizacji. W tym czasie zespół odpowiedzialny za analizy powinien stale monitorować otoczenie i informować kierownictwo o istotnych zmianach. Jeżeli takie zmiany zachodzą i przesuwają scenariusz najbardziej prawdopodobny w kierunku pesymistycznego, należy skorygować plan w kierunku wcześniej w zarysach przygotowanego planu w wersji pesymistycznej. I odwrotnie, rozwój zdarzeń w kierunku optymistycznym powinien skłaniać menedżerów do szybkiej korekty planu w kierunku wersji optymistycznej.
Z przedstawionego schematu wynika, że podstawą działań strategicznych nie jest często zmieniany plan, ale raczej rzetelna i stale prowadzona analiza strategiczna. Ideałem zarządzania strategicznego jest system controllingu strategicznego polegający na stałym monitorowaniu otoczenia oraz wnętrza organizacji i natychmiastowym wykorzystywaniu sygnałów z analizy do korekty planu. Dobry menedżer musi być gotowy na porzucenie wszystkiego, co robił dotychczas i podejmowania nowych wyzwań stawianych przez otoczenie.



Funkcjonowanie przedsiębiorstwa na rynku wymaga przyjęcia i realizowania określonej strategii działania. W sensie ogólnym, strategia rozumiana jest jako proces przygotowania i prowadzenia działań zmierzających do realizacji wyznaczonych celów. Na poziomie całego przedsiębiorstwa jest wyrazem kierowania organizacją jako całością. Strategie na poziomie różnych branż, produktów są planami działania wykorzystywanymi przy kierowaniu tymi branżami. Strategie funkcjonalne dotyczą kierowania różnymi funkcjami przedsiębiorstwa, takimi jak: produkcja, zaopatrzenie, finanse, działalność badawczo- rozwojowa i marketing.
Są one realizowane w odniesieniu do różnych branż (grup towarowych), ale powinny być również zgodnie z całością strategią firmy. Strategiczna przewaga polega na tym, by w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przykładem może być unikatowy patent, optymalna lokalizacja, nowoczesna technologia czy tez sposób świadczenia usług. Funkcjonalne programy są przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy.
Proces formułowania strategii obejmuje trzy etapy:
1) diagnozę stanu aktualnego
2) analizę otoczenia, w tym analizę sektora, analizę konkurentów oraz ocenę silnych i słabych stron przedsiębiorstwa( w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami)
3) określenie możliwości strategicznych oraz wybór strategiczny
Proces formułowania strategii wymaga nakładu czasu i pracy wielu osób, a także pochłania środki finansowe, ale jej posiadanie chroni przedsiębiorstwo przed wieloma stratami.
Strategia marketingowa jest strategia funkcjonalną związaną z działaniami marketingowymi firmy i stanowi wyraz jej misji w zachowaniach rynku. Strategia ta jest najczęściej definiowana jako:
- wybór celów, rodzajów polityki czy reguł, które w określonym czasie przyszłym nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinację i alokację środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej
- plan marketingu, niezbędny przede wszystkim do racjonalnego działania na rynku,
- strategie rynkowe całego przedsiębiorstwa, będącej wyrazem orientacji przyjętej przez kierownictwo firmy,
- system podstawowych średnio- i długookresowych zasad i reguł działania wyznaczających ramy aktywności rynkowej przedsiębiorstwa.
Można przyjąć, ze strategia marketingowa oznacza wybór celów realizowanych przez przedsiębiorstwo na rynku w warunkach konkurencji oraz dostosowanie się do zmian w otoczeniu i wpływanie na rynek dla osiągnięcia na nim sukcesu. Strategia marketingowa ma charakter funkcjonalny- podstawowy problem sprowadza się do tego, co i jak należy robić w sferze obsługi rynku, by przy uwzględnieniu danych warunków osiągnąć maksymalne zadowolenie konsumentów. W procesie strategii marketingowej wyróżnia się następujące fazy:



Ocena otoczenia marketingowego – Ocena zasobów przedsiębiorstwa
| |
Ustalenie celów strategicznych -------------------------
|
Wybór rynku docelowego
|
Kompozycja marketingu mix
|
Podział i uruchomienie środków

Podstawowa przesłanka wyboru i formułowania strategii marketingowej są wyniki wszechstronnej analizy przedsiębiorstwa w konkretnym otoczeniu gospodarczym i społecznym. Analiza ta zmierza do określenia zagrożeń i szans związanymi ze zmianami dokonującymi się w otoczeniu firmy oraz do oceny posiadanych zasobów (rzeczowych, finansowych, osobowych) z punktu widzenia pozycji zajmowanej przez firmę na rynku oraz jej zdolności konkurencyjnej. Do przykładowych szans można zaliczyć:
- otwarcie się nowych geograficznie rynków,
- przejście do nowych segmentów rynku,
- możliwości rozszerzenia dotychczas produkowanego asortymentu.
Zagrożenia tkwią min. W :
- prawdopodobieństwo wejścia na rynek nowej konkurencji,
- zwiększenie sprzedaży substytutów,
- zmiana potrzeb i upodobań konsumentów,
W ocenie zasobów zmierzamy do ustalania słabości firmy (np.brak jasnego kierunku strategicznego , przestarzała technologia czy słaby image rynkowy) oraz atutów (np. uznanie firmy za lidera, dobry stosunek do klientów , odpowiednie zasoby finansowe). Wykorzystując do oceny otoczenia i zasobów znane metody analizy strategicznej, możemy dokonać wyboru jednej z tak zwanych czystych strategii:

1. Strategia agresywna: nastawiona jest na wykorzystanie szans rynkowych oraz posiadanych przez przedsiębiorstwo atutów. Pozwala umocnić pozycję rynkową przedsiębiorstwa.
2. Strategia konkurencyjna: bazuje na powiększeniu zasobów finansowych, poszerzeniu linii produktów, a także redukcji kosztów oraz wykorzystaniu pozytywnego efektu strategii słabości przedsiębiorstwa i jego szans rynkowych.
3. Strategia konserwatywna: oznacza unikanie i zmniejszanie przez firmę zagrozen w otoczeniu rynkowym. Ukierunkowana jest na wykorzystanie atutów firmy w zakresie tworzenia nowych produktów, poszukiwania nowych rynków, pogłębienia segmentacji rynku.
4. Strategia defensywna: nastawiona jest na przetrwanie przedsiębiorstwa. Następuje stopniowe wycofywanie się z rynku, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, szukanie szans na innych rynkach produktowych.

Wyniki analizy SWOT pozwalają na określenie celów strategicznych. Cele te wyrażają dążenie przedsiębiorstwa, czyli to co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, działając w danym otoczeniu rynkowym Musza być one określone co do istoty, czasu i miejsca. Cele te zostają określone np. w postaci:
- ogólnej wartości sprzedaży,
- dynamiki i struktury sprzedaży,
- udziału w rynku, rozumianego jako udział procentowy sprzedazy danego produktu lub grupy produktów ( ilościowo lub wartościowo) w stosunku do całkowitej sprzedaży tego rodzaju produktów na danym rynku w określonym czasie,
- wejścia na rynek; przez rozszerzenie dotychczasowego przestrzennego zasiegu działania (z ta samą ofertą marketingową) albo przez wprowadzenie na rynek nowych produktów lub rodzajów usług,
- zyskowności, tj. wzrosty kapitału dla firmy w postaci marzy, zysku lub zwrotu nakładów inwestycyjnych,
- maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.
Oprócz celów ekonomicznych przyjmuje się również cele psychograficzne, zmierzające do kształtowania postaw, zachowań potencjalnych nabywców. Są one formułowane jako:
- podnoszenie poziomu poinformowania nabywców o działalności firmy i jej produktach,
- zwiększenie skuteczności przekazywania informacji,
- umacnianie lub zmiana dotychczasowego wizerunku firmy.
Z reguły przyjmuje się kilka celów, przy czym jeden z nich pełni rolę celu podstawowego, głównego, pozostałe zaś wspierają jego realizację. Cele, które firma przyjmuje jako podstawowe wyznaczniki swojej działalności, powinny być przede wszystkim realne, a więc możliwe do osiągnięcia w danych warunkach. Powinny być także wymierne, aby możliwe było określenie stopnia ich realizacji oraz stosunkowo elastyczne, co pozwoli na ich modyfikację w przypadku zasadniczej zmiany warunków działania.
Kolejna faza strategii marketingowej obejmuje wybór rynku docelowego, a więc grupy odbiorców, do których będzie kierowana oferta. Procedurą umożliwiającą dokonanie tego wyboru jest segmentacja rynku. Wyodrębniając według przyjętych kryteriów względnie jednorodne grupy nabywców w osobne segmenty, przedsiębiorstwo ma szansę poznanie ich potrzeb, preferencji i oczekiwań dla jak najlepszego dostosowania do nich przygotowanej oferty marketingowej wyróżniającej się określoną kompozycją elementów marketingu – mix. Kombinacja ta jest pochodną w stosunku do zadań rynkowych przedsiębiorstwa. Jest ona czteroczynnikowa, nazywana 4P:
- produkt (product) – koncentruje decyzje na działaniach zmierzających do przygotowania właściwego dobra, które zaspokaja określoną potrzebą konkretnej grupy odbiorców. Obejmuje ona również asortyment, opakowanie i markę.
- cena ( price) – opiera się na założeniu, że nie koszty, a popyt jest punktem wyjścia przy jej ustalaniu. Są to ustalenia po jakiej cenie i w jakiej ilości potencjalni nabywcy byliby skłonni nabyć określone dobra.
- dystrybucja ( place) – stanowi konsekwencję wytwarzania produktów, mają one bowiem wartość tylko wtedy , kiedy konsument może je otrzymać w odpowiednim miejscu i czasie. Oznacza to doprowadzenie towarów z miejsc ich wytworzenia do miejsc ich konsumpcji. Należy dokonać wyboru kanału dystrybucji oraz określić, gdzie towar należy umiescić na rynku.
- promocja ( promotion) – obejmuje kompleks form i środków mających na celu przekazywanie informacji na rynek. Obejmuje ona wszelkie sposoby komunikowania się z odbiorcą, informuje nabywców o towarach i ich walorach użytkowych, cenach, miejscach nabycia itp. Do podstawowych środków zalicza się reklamę, sprzedaż osobistą, public relations .
Do tradycyjnych 4P w kompozycji elementów marketingu zaczęto dodawać dwa dalsze elementy:
- ludzie (people) w rozumieniu personelu, który w koncepcji marketingowej stanowi wazne ogniwo przy projektowaniu i podejmowaniu wszelkich działań,
- opakowanie ( packaging )
Do kombinacji 4P sprzedawcy w późniejszym czasie opracowano koncepcje 4C nabywcy tzn.:
- potrzeby i pragnienia klienta ( customer needs and wants)
- koszty dla klienta (cost to the customer)
- wygodę nabywania dóbr i usług ( cinvenience )
- dostarczenie informacji ( communication)
Możliwości komponowania marketingu- mix uzależniony jest od:
- istniejących zasobów przedsiębiorstwa,
- właściwości usług ( produktów)
- cech rynku
- strategii marketingowej konkurencji.
Dobór instrumentów marketingowych zależy od spełnianych przez nie funkcji, możliwości ich modyfikacji oraz trwałości wywołanych skutków. Stąd też często stosuje się podział na dwa rodzaje instrumentów:
- elastyczne ( można je zmienić w krótkim czasie np.: ceny)
- nieelastyczne ( ich zmiana wymaga dłuższego czasu )
Między produktem, ceną, dystrybucją i promocją zachodzą liczne związki i wzajemne uwarunkowania, wobec czego nie mogą być one rozpatrywane indywidualnie, lecz w kategoriach zintegrowanego systemu oddziaływania na zjawiska rynkowe. Istnienie współzależności między poszczególnymi elementami powoduje, ze zmiana jednego z instrumentów lub podejmowanych działań wywołuje potrzebę dalszych zmian np.: zmiana ceny może spowodować zmianę rodzaju reklamy. Należy w związku z tym mieć na uwadze zjawiska komplementarności i substytucji między poszczególnymi elementami.
Kombinacja elementów marketingu określonych w powyższych koncepcjach pozwala zaoferować potencjalnym nabywcom zespół poszukiwanych przez nich korzyści. Jest to więc etap przeniesienia określonych potrzeb i preferencji nabywców na działania marketingowe.
Istotne znaczenie ma problem optymalizacji struktury kompozycji marketingowej czyli :
- maksymalizacji efektu zastosowania kompozycji przy danych nakładach, lub
- minimalizacji kosztów uzyskania pożądanej wielkości celu działań marketingowych ( zysk, udział w rynku itp.)
Ostatnia fazę w procesie formułowania strategii stanowi podział i uruchomienie środków, które to działania pozwalają przejść z etapu planowania i tworzenia koncepcji do ich realizacji w praktyce. Z marketingowego punktu widzenia istotnym czynnikiem określającym wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa jest jego pozycja rynkowa. Istotne znaczenie ma również proces wdrażania, która wymaga posiadania przez firmę umiejętności w zakresie alokacji, tj. przypisywania zasobów określonym zadaniom, monitorowania wyników działań marketingowych oraz organizacji i współdziałania.

Obszar działania jest określony w dwóch wymiarach:
- produktów
- rynków ( krąg rzeczywistych i potencjalnych nabywców danego produktu)
Uwzględniając istniejące relacje wyróżnia się następujące typy strategii:

1. Penetracji rynku – daje szansę rozwoju przez wykorzystanie w pełni możliwości istniejących rynków zbytu oraz dotychczasowych produktów. Zakłada ona zwiększenie sprzedaży i konsumpcji produktu przez dotychczasowych nabywców oraz stymulowanie zakupów przez potencjalnych nabywców. Jest stosowana w warunkach rynku nasyconego oraz w odniesieniu do takich produktów , które znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Oznacza ona dążenie do rozwoju wykorzystujące podstawowa zasadę racjonalnego gospodarowania, polegająca na maksymalizowaniu efektów płynących z osiągniętej pozycji rynkowej. Strategia może być realizowana trzema drogami:
- przez osłanianie własnego pola działania ( ochrona przed konkurentami dotychczasowych rynków zbytu ), może ono oznaczać pogłębioną segmentację rynku, szukanie specjalnych segmentów rynku, koncentrowanie uwagi na nabywcach często dokonujących zakupu;
- pozyskiwanie nowych nabywców poprzez ulepszenie produktów, obniżkę cen, intensywną dystrybucję i aktywizację sprzedaży;
- zwiększenie częstotliwości zakupu; może polegać na przekonywaniu nabywców o możliwych nowych zastosowaniach dla dotychczasowych produktów lub na nakłanianiu nabywców do zakupu w większej ilości.
Strategia ta może być realizowana przez:
- wywołanie większego popytu u dotychczasowych klientów,
- pozyskiwanie nabywców, którzy zaopatrywali się w takie same produkty u naszych konkurentów,
- oddziaływanie na potencjalnych nabywców, tych którzy jeszcze nie kupują danych produktów.
Podstawowe narzędzia wykorzystywane przez firmy stosujące strategie penetracji to np.:
- bezpłatne próbki towarów
- obniżki cen,
- wzrost produktów sprzedaży danego produktu.
Efektem stosowania tej strategii może być wzrost udziału w rynku, a co za tym idzie firma może uzyskać korzystniejsze warunki oddziaływania i stabilność cen oraz spadek kosztów jednostkowych na skutek wzrostu skali produkcji i obrotu.

2. Rozwoju rynku – oznacza ona, że rozwój firmy następuje w rezultacie oferowania tego samego produktu na innych geograficznie rynkach lub w innych segmentach rynku. Poszukiwanie nowych rynków zbytu dla dotychczasowego produktu może dokonywać się poprzez:
- ekspansje geograficzną ( przestrzenną ), tj. wejście na inne terytorialne rynki ( eksporty)
- wejście na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku,
Typowe metody realizacji to nowe kanały dystrybucji, różnicowanie cen, przekonywanie potencjalnych nabywców poprzez system promocji o celowości kupienia danego dobra itp.
Większość działa w tej strategii nastawiona jest na pozyskiwanie nowych nabywców. Strategia ta jest preferowana przez firmy, których silna strona jest technologia i produkt, a szansą rozwoju jest produkcja masowa.
Rozszerzając zakres przestrzenny działań, firma może stosować:
- ekspansje koncentryczną –oznacza wejście z tym samym produktem na rynki bezpośrednio sąsiadujące z dotychczasowym obszarem działania przedsiębiorstwa,
- ekspansja selektywna – oznacza wchodzenie przedsiębiorstwa na rynki najbardziej atrakcyjne, niezależne od ich usytuowania; poprzedzona jest ocena atrakcyjności rynków,
- ekspansja wyspowa – sprowadza się do tworzenia na dużych geograficznie rynkach ośrodków do dalszej ekspansji koncentrycznej lub selektywnej.

3. Rozwoju produktu – oznacza ona oferowanie na dotychczasowym rynku produktów nowych lub zmodernizowanych. Stosują ją firmy gdy aktualny produkt nie wyczerpuje ich możliwości lub alternatywny produkt można wytwarzać na podstawie istniejących umiejętności i wiedzy. W zależności od skali innowacji produktu różne są możliwości działania firmy. Czasami niezbędne jest oferowanie na rynku zupełnie nowego produktu, o innych cechach co łączy się ze znacznymi nakładami inwestycyjnymi . W innym przypadku wystarczy dokonać niewielkich zmian poprawiających atrakcyjność produktu, tj. opakowanie czy dozowanie produktu. Zmiany te warunkują zwiększenie popytu u dodatkowych nabywców na dane produkty, a tym samym zapewniają wzrost sprzedaży. Strategii ta jest ściśle powiązana z analizą cyklu życia produktu i może przybierać postać :
- wzrostu udziału na rynku,
- utrzymania udziału na rynku,
- zbierania korzyści z rynku,
- wyjścia z rynku.

WARIANTY STRATEGII ROZWOJU PRODUKTU
potrzeby technologia
dotychczasowa nowa
dotychczasowe nowa wersja wzornicza, estetyka, funkcjonalność, cykl życia przedłużony wyższa lub/ i niższe koszty wytwarzania, cykl życia odnowiony
poszerzone większa użyteczność, cykl życia odnowiony większa użyteczność, wyższa jakość lub/ i niższe koszty
nowe poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą dotychczasowych urządzeń, nowy cykl życia poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą nowych urządzeń, nowy cykl życia

Strategia rozwoju produktu jest trudnym do realizacji rodzajem działań strategicznych. Wybierana jest bardzo często przez firmy, których dotychczasowe produkty maja silną pozycję na rynku lub bardzo dobrze rozwinięte kanały dystrybucji, przez które nowy produkt może skutecznie docierać do docelowego segmentu rynku.

4. Strategia dywersyfikacji – oznacza ona wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Rozwój przedsiębiorstwa następuje więc przez odchodzenie zarówno od dotychczasowych rozwiązań w zakresie wytwarzania produktów, jak i od dotychczasowej struktury rynku. Jest to najtrudniejszy w realizacji wariant. Wymaga nowych technologii, nowych kwalifikacji itd. Może być realizowana własnym wysiłkiem firmy, zakup licencji lub, nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzję z innymi firmami. Wyróżnia się następujące odmiany tej strategii:

- dywersyfikacja pionowa – polega na rozwinięciu działalności „wstecz” ( np. rozwinięciu produkcji surowców niezbędnych do wytwarzania określonego produktu) lub „ wprzód” (ntj. Prowadzeniu sieci sklepów firmowych lub hurtowni ). Umożliwia ograniczenie ryzyka działania poprzez zmniejszenie zależności od dostawców i odbiorców, utrudnia jednak dostosowanie się firmy do zmieniających się warunków działania. Jest skuteczna w dojrzałych gałęziach produkcji o niskiej intensywności postępu technicznego.
- dywersyfikacja pozioma – polegająca na wprowadzeniu do programu produkcji nowych wyrobów, które choć nie należą do danego rodzaju produkcji, związane są z doświadczeniem i możliwościami techniczno – ekonomicznymi firmy. Są to najczęściej produkty zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tej dywersyfikacji umożliwia utrzymanie lub poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz zmniejszenie ryzyka działania.
- Dywersyfikacja równoległa – firma podejmuje równoległą produkcję całkowicie odmiennych rodzajów produktów, zmieniając dotychczasowa strukturę produkcyjno – rynkową. Wymaga ona równoczesnego działania w różnych segmentach rynkowych. Realizacja jej odbywa się w warunkach znacznego, w porównaniu z innymi strategiami rozwoju przedsiębiorstwa, ryzyka. Może być ona realizowana w różnych formach począwszy od własnych prac badawczo rozwojowych, przez zakup licencji, tworzenie spółek stwarzających możliwości których nie miała by żadna z firm, działając indywidualnie. Konsekwentne realizowanie tej strategii prowadzi do przekształcenia firmy w organizacja skupującą różne jednostki gospodarcze pod wspólnym zarządem strategicznym.

5. Strategia konsolidacji – to koncentrowanie się firmy na umacnianiu zdobytej do tej pory pozycji na rynku. Działania personalne są więc ukierunkowane na jak najlepsze wykorzystanie potencjału pracowników, racjonalizację zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji personelu. Wskazane jest stosowanie rozwiązań płacowych prowadzących do wspierania rozwoju pracowników, głównie tych o najwyższej wartości dla przedsiębiorstwa. Najbardziej właściwe wydają się takie rozwiązania jak:

- płaca za wiedzę i umiejętności,
- różne formy wynagrodzeń uwzględniające partycypację w wynikach firmy,
- różne formy wynagrodzeń powiązanych z osiąganymi wynikami,
- indywidualne pakiety płac dla pracowników osiągających szczególnie wysokie wyniki.


Decyzje strategiczne dotyczą wszystkich sfer działalności organizacji – rozwoju produktów, zakresu geograficznego działalności, sposobów konkurencji, zarządzania kadrami, polityki finansowej, wyboru dostawców.

Przed przystąpieniem do procesu budowania strategii konieczne jest dokonanie klasyfikacji strategii i określenie, które strategie są najważniejsze i muszą być ustalone na początku, a które mają charakter fragmentaryczny i wynikają z bardziej generalnych ustaleń. Sztuka planowania strategicznego w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności podejmowanych decyzji strategicznych i koordynacji ustaleń w różnych obszarach i na różnych poziomach zarządzania.

Najważniejsze dla organizacji decyzje podejmowane są na szczeblu zarządu. W przypadku grup kapitałowych jest to szczebel zarządu holdingu. Na tym poziomie rozstrzyga się kształt portfela działalności – liczbę i rodzaj sektorów przyszłej działalności, charakter technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży. Poprzez rozstrzygnięcie tych najważniejszych dla organizacji problemów zostają określone kierunki i sposoby rozwoju działalności organizacji, stąd tę grupę decyzji nazywamy strategią rozwoju (ang. corporate strategy). Strategia rozwoju jest najważniejsza, najbardziej generalna i musi być sformułowana w pierwszej kolejności. Rozstrzygnięcie strategii rozwoju dla całej firmy określa liczbę i priorytety inwestycyjne dla poszczególnych sektorów, technologii i rynków pozwala na określanie strategii sektorowych podejmowanych na poziomie zarządu oddziału odpowiedzialnego za dany region, grupę produktową lub markę. Na strategię sektorową składają się decyzje dotyczące zarządzania dostawcami oraz strategii wobec nabywców, popularnie nazywaną strategią konkurencji. Swoboda podejmowania decyzji w każdym z sektorów jest oczywiście ograniczona celami i ich hierarchią przyjętą w strategii rozwoju firmy. W przypadku firm działających w jednym tylko sektorze nie ma dwóch poziomów planowania strategicznego – zarówno cele rozwojowe jak strategie konkurencji i zaopatrzenia rozstrzygane są przez dyrekcję jako jeden plan strategiczny. Dopiero decyzja o wejściu firmy w nowy sektor wymaga uruchomienia planowania na dwóch poziomach i koordynacji poczynań dyrekcji odpowiedzialnych za różne sektory ze względu na potrzebę wydobycia synergii ich działalności jak i godzenia sprzecznych interesów. Trzeci rodzaj strategii to strategie funkcjonalne rozstrzygające o sposobie realizacji podstawowych i pomocniczych funkcji organizacji. Strategie funkcjonalne to określanie celów isposobów ich realizacji w zakresie zarządzania finansami, marketingu, polityki personalnej, kształtowania struktur i procedur zarządzania, rozwoju technologii. Strategie funkcjonalne wzmacniają i koordynują plany strategiczne na poziomie całej organizacji oraz w ramach każdego z oddziałów .
Formułowanie planu strategicznego to długotrwały i uciążliwy proces. Budowanie planu strategicznego poprzedza zazwyczaj określenie aspiracji rozwojowych kadry menedżerskiej i właścicieli. Aspiracje te pozostaną w sferze marzeń, jeżeli nie ma realnych możliwości ich spełnienia. Dlatego sformułowanie wizji i planu strategicznego poprzedza zawsze pełna analiza otoczenia organizacji oraz jej wnętrza oraz określenia jej potencjału rozwojowego. Kolejnym krokiem jest opracowanie prognozy zmian w otoczeniu, za pomocą jednej z metod prognozowania zmian otoczenia.

Aspiracje menedżerów znajdują swój wyraz w strategicznej wizji organizacji. Wizja organizacji, to wyobrażenie kierownictwa o tym, jak dana organizacja ma wyglądać w przyszłości, za 10 – 20 lat, założenia co do kierunku jej rozwoju i tego, czym organizacja będzie się zajmowała w przyszłości. Przedział czasowy, na jaki jest określana wizja zależy od sektora przyszłej działalności. W sektorach dojrzałych i starzejących się będzie dużo łatwiej określić wizję na długi okres, niż w sektorach młodych o szybkim okresie zmian technologicznych. Wizja organizacji rzadko pojawia się na papierze, raczej istnieje „w głowach” menedżerów. Jej formalnym wyrazem jest misja, która pokazuje co organizacja chce osiągnąć, w jakich obszarach (na jakich rynkach) działać, czym będzie się kierować w swoich działaniach i co chce uczynić dla zaspokojenia potrzeb swoich klientów. Misja organizacji może być adresowana do otoczenia – klientów, dostawców, właścicieli, ale przede wszystkim ma wspomagać kierownictwo organizacji oraz jej szeregowych pracowników w realizacji celów organizacji. Misja w sposób hasłowy za pomocą jednego lub kilku zdań sygnalizuje pracownikom i otoczeniu strategiczną wizję kierownictwa.

Misja w ogromnym skrócie wyraża aspiracje kierownictwa. Dalszy etap to określenie celów strategicznych na wszystkich poziomach zarządzania. Wybory te muszą przyjąć postać planu inwestycyjnego, w którym każdy z celów jest wyceniony w sensie potrzeb inwestycyjnych oraz przychodów i zysków związanych z jego realizacja oraz określony jest harmonogram realizacji poszczególnych celów. Kolejnym etapem weryfikującym strategiczne cele jest znalezienie źródeł pokrycia potrzeb finansowych określonych w planie inwestycyjnym. Nie można wtedy ekstrapolować na przyszłość dotychczasowych trendów dotyczących sektora i makro-otoczenia, ale trzeba posłużyć się metodami scenariuszowymi. Punktem wyjścia w planowaniu scenariuszowym jest opracowanie dla otoczenia organizacji, zarówno konkurencyjnego, jak i makro trzech scenariuszy:
- pesymistycznego, który informuje nas, jaki może się zdarzyć najgorszy z punktu widzenia naszej firmy splot zdarzeń ,
- optymistycznego, który pokazuje najlepszą dla nas kombinację zmian w otoczeniu,
- scenariusza najbardziej prawdopodobnego, który w świetle dzisiejszej wiedzy prawdopodobnie się zrealizuje.
W oparciu o scenariusz najbardziej prawdopodobny kierownictwo firmy buduje pierwszą wersję planu i przystępuje do jego realizacji. W tym czasie zespół odpowiedzialny za analizy powinien stale monitorować otoczenie i informować kierownictwo o istotnych zmianach. Jeżeli takie zmiany zachodzą i przesuwają scenariusz najbardziej prawdopodobny w kierunku pesymistycznego, należy skorygować plan w kierunku wcześniej w zarysach przygotowanego planu w wersji pesymistycznej. I odwrotnie, rozwój zdarzeń w kierunku optymistycznym powinien skłaniać menedżerów do szybkiej korekty planu w kierunku wersji optymistycznej.
Z przedstawionego schematu wynika, że podstawą działań strategicznych nie jest często zmieniany plan, ale raczej rzetelna i stale prowadzona analiza strategiczna. Ideałem zarządzania strategicznego jest system controllingu strategicznego polegający na stałym monitorowaniu otoczenia oraz wnętrza organizacji i natychmiastowym wykorzystywaniu sygnałów z analizy do korekty planu. Dobry menedżer musi być gotowy na porzucenie wszystkiego, co robił dotychczas i podejmowania nowych wyzwań stawianych przez otoczenie.