System motywacyjny

MOTYWACJA [łac.], proces regulacji psych. nadający energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy.

Systemy motywacyjne.
Poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom zarówno wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy jak również z systemami opracowanymi zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa . Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:
• indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.
• wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.
• motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

System wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń dla pracowników.
Obejmuje projektowanie systemów związanych z:
• dokształcaniem zawodowym - związanym z dynamicznym rozwojem wolnego rynku, szczególnie w świetle rewolucji informatycznej, nowych systemów zarządzania firmą , nowych technologii itp. Cele z tym związane osiąga się kierowanie na długoterminowe szkolenia, studia podyplomowe itp.
• modernizacją zarządzania - związanych z warunkami gospodarczymi wolnego rynku i wynikających stąd często nowych aspektów dla pracowników, wynikających z np. polityki marketingowej, nowoczesnych zasad logistyki, zmian technologii produkcji, sfery usług i obsługi klienta itp.
• dalszym kształceniem - dotyczącym nowych i efektywnych metod organizacji pracy na wszystkich szczeblach zarządzania, wykorzystywania nowoczesnych narzędzi pracy itp.

Kształtowanie odpowiedniej współpracy w ramach struktury firmy
Poprzez tworzenie systemów dotyczących budowania pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami, ograniczania biurokracji, tworzenia zespołów zadaniowych, zarządzania projektami itp.

Działania związane z poczuciem identyfikacji i pozytywnych związków pracownika z firmą.
Kształtowanie pozytywnego image firmy wewnątrz przedsiębiorstwa, swoiste działania public relations nakierowane na pracowników.
W świetle powyższych badań, wyniki otrzymane przez spółki są bardzo niskie. Jest to trend szczególnie niepokojący, ponieważ zgodnie z elementarnymi zasadami wdrażania orientacji marketingowej, firma która nie jest "wewnętrznie" zorientowana na klienta, będzie miała zawsze problemy z efektywnym, "zewnętrznym" marketingiem.


Niski poziom marketingu wewnętrznego jest zawsze wskazówką związaną ze zbyt małą uwagą firmy, poświęconą systemom motywacyjnym i integracją pracowników. Taka sytuacja stwarza różnorakie problemy związane z zarządzaniem na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Stosunkowo niewiele jeszcze polskich firm posiada jasny system wewnętrznej wymiany informacji, efektywne systemy motywacyjne jak również kompleksowe programy związane z integracją pracowników. Często pojmowanie marketingu wewnętrznego, ograniczone jest do tworzenia systemów identyfikacji wizualnej, podstawowych działań informacyjnych (gazety czy biuletyny wewnętrzne) czy zróżnicowanie systemu płacowego. W wielu firmach prowadzone są nierzadko tzw. "konkursy motywacyjne", wieńczone atrakcyjnymi nagrodami , finansowaniem atrakcyjnych wycieczek czy spotkań integracyjnych. Jednak najczęściej nie są to przedsięwzięcia będące elementem spójnego systemu czy programu związanego z długofalowym rozwijaniem marketingu wewnętrznego.

Zarówno w strukturach organizacyjnych Działu Marketingu jak również innych działów, brakuje wciąż osób zajmujących się wyłącznie tym zagadnieniem. Czasami część zadań realizowana jest przez personel zajmujący się public relations, jednakże najczęściej ograniczane są one wyłącznie do projektów integracyjnych. Równocześnie Dział Marketingu, praktycznie odpowiedzialny za kształtowanie marketingu wewnętrznego, boryka się sam z rozlicznymi problemami. W świetle przeprowadzonych badań aż 35% badanych firm, wskazuje na częstą krytykę marketingu przez innych pracowników, pomimo rozumienia konieczności "orientacji na klienta". Również aż 50% badanych, deklarowało konflikty marketingu z innymi działami. Nic więc dziwnego, że w takich warunkach trudno jest projektować działania, wymagające dużego zaangażowania pozostałych pracowników firmy, począwszy od sprzątaczek na prezesie firmy skończywszy.

Projektowanie koncepcji marketingu wewnętrznego, opiera się na przeświadczeniu, że na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko wyniki sprzedaży czy rosnący udział rynkowy. Wzmagająca się konkurencja w każdym sektorze gospodarki, powoduje, że bardzo istotne znaczenie nabiera zarówno przygotowanie sprzedaży jak również tzw. wrażenie posprzedażowe. Klienci firmy przestają postrzegać ją wyłącznie przez pryzmat produktów lecz coraz większą rolę w tym procesie odgrywa pozytywna opinia o danej firmie.
Kwintesencją marketingu wewnętrznego stają się więc wzajemne relacje pomiędzy pracownikami firmy oraz odpowiednia komunikacja z całym zewnętrznym otoczeniem firmy (nie tylko wyłącznie z klientami). Istota wewnętrznego marketingu opiera się na trzech podstawowych przesłankach:

Personel firmy jest świadomy nadrzędnej misji firmy, istoty strategii działania na rynku i celów, jakie zamierza się osiągnąć.
Praktycznie, oznacza to pozytywne reprezentowanie interesów firmy w bezpośrednich kontaktach z klientami, dbałość o odpowiednią jakość wysyłanych informacji (korespondencja, rozmowy telefoniczne, media itp.), jak również kształtowanie opinii o firmie przez jej pracowników (zarówno w ramach wewnętrznych relacji interpersonalnych jak i poza przedsiębiorstwem).

Współpraca za zasadzie wewnętrznych "nabywców i dostawców" .
Koncepcja ta opiera się na doprowadzeniu do optymalizacji wymiany informacji i zapewnieniu wysokiego poziomu usług, świadczonych sobie niejako "wzajemnie" przez pracowników firmy. Główną zasadą tu obowiązującą jest współpraca pomiędzy pracownikami firmy w taki sam sposób jak pomiędzy uczestnikami rynku.

Postrzeganie wymiany informacji jako procesu komunikacji.
Nie tylko z klientami, ale również innymi firmami czy osobami należącymi do zewnętrznego otoczenia firmy. Chodzi tu bowiem o to, aby nie tylko klienci byli doskonale traktowani przez firmę, ale również dostawcy, potencjalni pracownicy i współpracownicy, administracja rządowa i samorządowa itp. Są to jednostki, które nie tyle bezpośrednio zapewniają wzrost zysków firmy, lecz również w sposób istotny kształtują opinię na jej temat.

Działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu wewnętrznego obejmują następujące zagadnienia:

wewnętrzny system motywacyjny pracowników firmy,
oparty nie tylko wyłącznie o aspekty finansowe , ale również o adekwatny system premiowania za efektywną pracę w wymiarze pozafinansowym (np. pakiety socjalne, pożyczki wewnątrzzakładowe itp.)

system szkoleń dla pracowników firmy
(zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych), związanych z szeroko pojętym doskonaleniem i rozwojem zawodowym personelu na wszystkich szczeblach

kształtowanie efektywnej współpracy pomiędzy personelem przedsiębiorstwa
(obejmujący zarówno wymianę informacji, kompetencje decyzyjne, rozwiązywanie problemów itp.)

system wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji
służący zdecydowanemu usprawnieniu wymiany informacji, trafnej ich analizie i podejmowaniu decyzji.

Szczególną rolę w tym systemie odgrywają pracownicy firmy związani z klientem. Bezpośrednie kontakty z klientem nie ograniczają się bowiem wyłącznie do personelu handlowego czy marketingowego, ale również dotyczą korespondencji, rozmów telefonicznych itp. Często najefektywniejszym sposobem współpracy z klientami w tym zakresie nie jest nastawienie "na produkt" czy "usługę", lecz na umiejętność rozwiązania problemu klienta. Każdy bowiem tego typu problem, jest inny. Stąd tak ważna jest elastyczność personelu firmy, wiedza merytoryczna, uprzejmość i tzw. przyjazne nastawienie, chęć udzielenia pomocy czy umiejętność radzenia sobie z konfliktami (reklamacje, płatności itp.) Sposób traktowania klientów ma zasadnicze znaczenie w ponawianiu zakupów, szczególnie w sytuacji zróżnicowania cen. Nierzadko okazuje się, że wrażliwość klienta na zmiany cen jest zdecydowanie niższa w przypadku zapewnienia doskonałej obsługi czy zapewnienia "opieki" na wysokim poziomie. Z kolei nawet najniższe ceny proponowane przez firmę, przy fatalnej jakości obsługi kontaktów z klientami, nie zagwarantują sukcesu.

Wprowadzenie koncepcji marketingu wewnętrznego w firmie wymaga nierzadko przełamania bariery mentalności i przyzwyczajeń, szczególnie w przedsiębiorstwach o tzw. "socjalistycznym rodowodzie". O ile zmiany mentalności w firmach z udziałem kapitału zagranicznego przebiegają o wiele szybciej, o tyle takie próby w wyłącznie polskich firmach kończą się nierzadko fiaskiem. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest często szczególna niechęć do zmian, stare przyzwyczajenia, swoista "odporność" na nowe rozwiązania. Inną sprawą jest fakt, iż często nie poświęca się wystarczającej uwagi wytłumaczeniu i przekonaniu pracowników do nowych form zarządzania czy nowoczesnych metod pracy.

Marketing wewnętrzny wymaga nie tylko świadomości celów i zamierzeń firmy. Wymaga również przeświadczenia, że tego typu rozwiązania są konieczne, mają bowiem bezpośredni wpływ na rozwój i efektywniejsze zarządzanie firmą. Zadaniem zarządu firmy, w ramach projektowania i wdrażania tej koncepcji, jest wypracowanie takich metod, które zagwarantują bezpośrednie zaangażowanie wszystkich pracowników w jej realizację. Podstawą skuteczności takiego rozwiązania, jest świadomość roli każdego pracownika w rozwoju firmy. Nie da się tego osiągnąć swoistą automatyzacją procesów zarządzania, biurokracją, tzw. "spychologią" czy najzwyklejszym brakiem poczucia odpowiedzialności za dobre imię przedsiębiorstwa.


Profilaktyka – zatrudnianie pracowników – system motywacji na stanowiskach

1. Jeszcze przed rozpoczęciem rekrutacji zastanówmy się, czy stanowisko na które rekrutujemy, rzeczywiście wymaga od pracownika kreatywności i żądzy sukcesu. Jeżeli do pracy wymagającej po prostu algorytmicznego działania zaangażujemy osobę o bardzo silnej motywacji do własnego rozwoju, to bądźmy przygotowani, że po niedługim czasie odejdzie on z poczuciem krzywdy.
2. Jeżeli uznajemy, że stanowisko wymaga kreatywności i samodzielności, w rozmowach z kandydatami starajmy się dociec, czy pojęcie samodzielności utożsamiają z pojęciem odpowiedzialności; sprawdźmy, jak pojęcie odpowiedzialności jest przez nich rozumiane (często odpowiedzialność jest sprowadzana wyłącznie do poczucia odpowiedzialności), jak wyobrażają sobie egzekwowanie tejże odpowiedzialności i rozliczanie z powierzonych zadań. Z moich doświadczeń wynika, że odpowiedzi udzielane na te pytania pozwalają bardzo wyraźnie wyodrębnić spośród kandydatów osoby dojrzałe do przyjęcia rzeczywistej odpowiedzialności.
3. Precyzyjnie określmy obszar obowiązków, wynikający nie z przydziału, a z podziału zadań (patrz: Krzysztof Bukowski, Wiedzieć czego firma potrzebuje, Rzeczpospolita, 4.10.96), który w sposób wyraźny i bezkonfliktowy będzie jednoznacznie przyporządkowywał odpowiedzialność za każdy element funkcjonowania firmy konkretnej osobie,
4. Określmy szczegółowe zasady egzekwowania odpowiedzialności za powierzone obszary. Powinny one uwzględniać pewne ograniczone prawo pracownika do popełniania błędów połączone z obowiązkiem bieżącego i skutecznego ich naprawiania.
5. Jasno i jednoznacznie określmy uprawnienia pracownika . Powinny one być ściśle powiązane z jego obowiązkami. Pracownik musi wiedzieć, w jakich sprawach ma obowiązek (nie prawo!) podejmowania decyzji, w jakich powinien wnioskować o decyzje, a w jakich tylko je realizować.
6. "Wychowujmy" pracownika do poczucia odpowiedzialności za sprawy firmy: nie ograniczajmy ani nie utrudniajmy mu dostępu do informacji niezbędnych do wykonywania przez niego zadań (możemy tu skutecznie wykorzystać zastrzeżenie pewnych informacji jako tajemnicy pracodawcy), od początku nawet na poziomie zewnętrznych zachowań traktujmy go jako partnera a nie jak petenta (zły wzór: często spotykany formularz umowy o pracę z miejscem na pieczątkę nagłówkową w lewym górnym rogu wyraźnie sugeruje, która ze stron narzuca tutaj warunki, a która je tylko posłusznie akceptuje).
7. Konsekwentnie stosujmy zasadę subsydiarności: jeśli już powierzyliśmy pracownikowi odpowiedzialność i wyposażyliśmy w niezbędne uprawnienia, to pomagajmy mu w jego działalności tylko i wyłącznie wówczas, gdy uprawnienia i inne środki którymi dysponuje okazują się w konkretnej sytuacji rzeczywiście niewystarczające, a on sam się o taką pomoc zwróci.
8. Pomoc udzielana pracownikowi powinna być maksymalnie życzliwa, ale nie powinna polegać na wyręczaniu go.
9. Starajmy się ograniczać wydawanie poleceń służbowych do absolutnego minimum. Przedstawiajmy pracownikowi cele i zlecajmy zadania, a wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, twórzmy rygorystycznie obowiązujące procedury.
10. Stwórzmy komórkę lub dział kontroli wewnętrznej, podporządkowany bezpośrednio pracodawcy, którego zadaniem będzie nie tylko funkcja "policjanta", ale który również w sposób przyjazny pracownikowi będzie na bieżąco wyłapywał te elementy procedur i zasad funkcjonowania firmy, które mogą zakłócić rzetelne dzielenie i egzekwowanie odpowiedzialności.
11. Uczmy się na własnych błędach: każda ujawniona słabość obowiązujących procedur powinna natychmiast i przede wszystkim zaowocować ich skorygowaniem.
12. Pamiętajmy, że jako pracodawcy jesteśmy niewolnikami także i własnych decyzji. Nie znajdujmy dla siebie łatwych usprawiedliwień przy łamaniu zatwierdzonych przez nas zasad ani nie podejmujmy operacyjnych decyzji w sprawach, które powierzyliśmy już któremuś z podwładnych.
13. Bądźmy do bólu rygorystyczni w egzekwowaniu od pracowników odpowiedzialności i rozliczaniu ich z powierzonych zadań. Pamiętajmy zwłaszcza o wyraźnym okazaniu zadowolenia i uznania, jeśli rozliczenie okaże się pomyślne. W przypadku ujawnionych błędów popełnianych przez osobę rozliczaną poświęćmy czas na analizę istoty tych błędów.
14. Nie bagatelizujmy żadnych błędów ujawnianych przy rozliczaniu pracownika. Wina czy błąd powinna być za każdym razem zauważona i nazwana po imieniu. Podejmując jednak decyzję o ukaraniu pracownika lub obciążeniu go konsekwencjami jego błędów kierujmy się przede wszystkim dobrze pojętym interesem firmy. Częste są przypadki, że pracownik objęty "amnestią" staje się po tym rewelacyjnym, dojrzałym i odpowiedzialnym partnerem.

c. Proces tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń opartych na przyznawaniu bodźców płacowych.

Przy podjęciu decyzji, czy w firmie niezbędne jest wprowadzenie motywacyjnego systemu bodźców płacowych, jakie to maja być bodźce i jak wdrożyć taki system, pomocny jest prezentowany przez nas model łączący systemy motywacyjne z celami i strategią działania firmy.
Proces planowania motywacyjnego systemu wynagrodzeń powinien rozpocząć się od zdefiniowania celów wprowadzenia tego systemu. Przykładowymi celami są poprawa wyników pracy i stworzenie większego poczucia odpowiedzialności pracowników za wykonana pracę poprzez ich zaangażowanie w osiągnięcie lepszych wyników przez firmę.
Następnym etapem przy tworzeniu systemu motywacyjnego jest ustalenie kryteriów oceny wyników pracy. Przykładowymi miernikami wyników pracy są; mierniki finansowe tj. zysk, przychód, mierniki poprawy produktywności, mierniki operacyjne np. satysfakcja klienta, poprawa jakości, mierniki indywidualne czy zespołowe. Ważne jest, aby zastosowane kryteria były w zgodzie z założonymi celami systemu motywacyjnego, były ważne z punktu widzenia całej firmy, aby pracownicy poprzez swoją pracę mieli na nie wpływ i aby były mierzalne.
Kolejnym krokiem tworzenia systemu motywacyjnego jest ustalenie kryteriów uprawnień do uczestnictwa w tym systemie. Najczęściej stosowanymi kryteriami są: poziom organizacyjny, staż pracy w firmie, minimalny poziom płacy itp. Uprawnienia zależą również od tego, jaki wpływ może mieć dane stanowisko na założone do osiągnięcia cele i jak łatwo będzie określić wpływ jego wyników pracy na zdefiniowane wyniki firmy.
Decyzja dotycząca wysokości premii za wyniki jest kolejnym etapem tworzenia systemu motywacyjnego. Firma ustala zazwyczaj tzw. premię docelową czyli target incentive, która zostanie pracownikowi wypłacona w wyniku osiągnięcia przez niego 100% zdefiniowanych celów. Należy również na tym etapie określić wysokość wypłat w sytuacji, kiedy pracownik osiągnie wynik poniżej założonego np. 80%, 50% lub powyżej np. 120%, 140%. Zazwyczaj określa się również minimum wykonania pracy przy jakiej pracownik otrzyma premię, a czasem także maksimum wykonania, powyżej którego wysokość premii pozostanie taka sama. Wysokość wypłat jest często określana wg wzoru lub jako procent płacy podstawowej.
Premie za wyniki mogą być wypłacane z różną częstotliwością, np.: rocznie, miesięcznie, kwartalnie. Wypłaty miesięczne i kwartalne są korzystne jeśli chodzi o szybkie uznanie za wykonanie pracy, jednakże krótki czas nie pozwala czasem w pełni ocenić uzyskanych rezultatów, mniej zauważalne jest także otrzymanie mniejszej sumy.
Ważnym etapem procesu tworzenia systemu motywacyjnego jest jego komunikowanie pracownikom. Pracownicy powinni wiedzieć, jakie cele stawia sobie firma do osiągnięcia i w jaki sposób pracownik może przyczynić się do osiągnięcia tych celów. Pracownicy powinni mieć możliwość zapoznania się z tworzonym systemem i wyrażenia swoich opinii na jego temat.
d. Czynniki sprzyjające efektywności motywacyjnych systemów wynagradzania.


Dlaczego niektóre wprowadzone systemy motywacyjne nie przynoszą oczekiwanych rezultatów? Jednym z powodów jest niespójność pomiędzy celami i założeniami planu motywacyjnego, a kryteriami oceny jego efektywności np. gdy w celu podniesienia satysfakcji klienta stosuje się przychód jako jedyne kryterium oceny handlowców. Przeszkodą dla niektórych systemów są za wysoko określone cele, których pracownicy i firma nie są w stanie w rzeczywistości osiągnąć. Pracownicy są niewystarczająco poinformowani o celach, jakie mają osiągnąć ani o sposobie i miernikach, przy pomocy których ich wyniki pracy zostaną ocenione. Przyczyną nie funkcjonowania systemu może być również nieadekwatność sytemu do kultury organizacyjnej firmy. Zbytnio skomplikowane systemy mogą także nie być w stanie spełnić swojej motywacyjnej roli.
Jakie są czynniki warunkujące sukces i powodzenie wprowadzanego systemu motywacyjnego. Ważne jest, aby system był ukierunkowany na osiągnięcie przez pracowników jednego lub dwóch celów . Ważne jest, by skoncentrować się na najważniejszych dla firmy celach. System motywacyjny musi wspomagać ogólne kierunki działania firmy i wspierać inne zmiany w firmie, a nie być ich głównym motorem. Założone do osiągnięcia rezultaty powinny być możliwe do zrealizowania i zrozumiałe oraz zakomunikowane pracownikom w przejrzysty sposób.
Aby system wpłynął na osiągnięcie zamierzonych rezultatów niezbędne jest określenie odpowiednich kryteriów i mierników, tak aby mierzyć to co należy. Aby system odniósł sukces pracownicy muszą czuć się jego właścicielami i chcieć go stosować, wobec czego włączanie pracowników w proces określania celów i kryteriów oceny może przyczynić się w znacznej mierze do stworzenia efektywnego systemu.
Nigdy nie można nie docenić znaczenia komunikowania systemu. Pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nic oczekuje i na jakich zasadach.
Żaden system nie będzie działał, jeśli nie będzie miał pełnego wsparcia ze strony zarządu firmy.



Joseph O`Connor i John Seymour konsultanci ,trenerzy i współautorzy oprogramowania mającego na celu rozwój organizacji i jednostki , wybitne autorytety w szkoleniu menadżerów i trenerów twierdzą , że coraz więcej firm staje się organizacjami uczącymi się . Zmierzają one do :

• dawania swoim ludziom dużych pełnomocnictw
• ciągłego doskonalenia siebie i swoich ludzi
• uczenia się na każdym poziomie –od korporacji do jednostki
• odpowiadania na potrzeby klienta
• wspierania pełnego rozwoju każdej osoby zależnej od firmy
• tworzenia kultury uczenia się

Jest rzeczą oczywistą , że są to także cele najlepszych menedżerów , największych autorytetów ,którzy swoją postawą wpływają na trwale rozwijającą się motywację swoich współpracowników .

Według Petera Senge - dyrektora programu myślenia systemowego i nauczania organizacyjnego w Sloan School of Management , Massachusetts Institute of Technology (MIT) potrzebnych jest pięć dyscyplin do stworzenia organizacji uczącej się :

1. Myślenie systemowe: myślenie kategoriami wzajemnych długookresowych powiązań , a nie krótkookresowego myślenia przyczynowo – skutkowego.

2. Tworzenie wspólnej wizji : tworzenie celu organizacyjnego i tożsamości.

3. Zespołowe uczenie się.

4. Modele umysłowe: określenie nieświadomych przekonań jednostek i grup , które kształtują wszystkie zachowania i decyzje.

5. Mistrzostwo indywidualne: zobowiązania do ciągłego doskonalenia umiejętności w pracy.

Każda z tych dyscyplin uaktywnia uczenie się, umiejętności myślenia , działanie i ciągłe ulepszanie tego co robimy . Jeżeli poszukujemy najlepszych sposobów motywacji , które mają przynosić określone korzyści , większość z nas potrzebuje posiąść umiejętności posiadane przez najlepszych z nas , wykorzystać je i stworzyć metody szybkiego dzielenia się nimi .Jednak jak twierdzi dr W. Edwards Deming - Total Quality Movement (TQM) jeżeli takiej filozofii nie zastosuje kierownictwo, będzie ona mało skuteczna .



Naszym zdaniem najważniejszą rolę w motywowaniu pracowników odgrywają menedżerowie wszystkich szczebli, począwszy od kierowników zespołów, a kończąc na dyrektorach i prezesach firm.
Z naszego doświadczenia wynika, że największą skutecznością wykazują się menedżerowie, którzy posiadają takie cechy jak:

• Żyją zgodnie z najlepszymi zasadami , czerpią z własnych silnych zasobów – są łagodni , otwarci , ufają innym i szczerze cieszą się z sukcesów innych . Mają silne poczucie bezpieczeństwa, kierunek w życiu i spokój umysłu .

• Mają zdolność do głębokich przemyśleń , rozmyślania ,planowania ,
przygotowywania się ,słuchania i odpoczywania .

• Stale rozwijają się ,dbają o swój rozwój, zdobywają wiedzę aby zwiększyć dyscyplinę i zakres odpowiedzialności . Ich bezpieczeństwo ekonomiczne jest zależne od ich zdolności twórczych .

• Posiadają zdolność do skutecznego pomagania innym ,dzięki czemu wzmacniają swoje poczucie bezpieczeństwa i pewność.

• Utrzymują trwałe , bliskie więzi z drugą osobą – nie poddają się i nie ustępują , ale wierzą w drugą osobę nawet wtedy , kiedy sama ma wątpliwości , pomagając jej w trudnych sytuacjach .

• Starannie planują przyszłość , sensownie żyją w teraźniejszości i elastycznie przystosowują się do zmiennych warunków .Nie potępiają siebie za błędy i chętnie wybaczają innym.

• Umieją odróżniać ludzi od dyskutowanego problemu ,dzięki temu koncentrują się na ludziach i na problemie , a nie na walce o pozycję . W ten sposób rozwiązując problemy , sami stają się częścią rozwiązania.

Naturalne prawa i podstawowe wartości społeczne są zbiorem sprawdzonych zasad , które przez wieki charakteryzowały każdą wielką społeczność .Pojawiają się one w postaci ideałów , idei , norm i nauk , które doskonalą pod względem moralnym , uszlachetniają , dają spełnienie , siłę oraz inspirują .
Menedżerowie postępujący według tych zasad dostrzegają , że pracownicy mają więcej energii twórczej , możliwości i inicjatywy , niż wymaga tego ich praca .
Tym samym ich życie i sposób myślenia są najsilniejszą motywacją dla innych