System controllingowy w firmie d$s solutions

System controllingowy w firmie D&S Solutions

























1. Diagnoza (wąskie gardła):

- działy nie współpracują ze sobą
- brak wymiany informacji
- konflikty między działami
- zbyt scentralizowane zarządzanie (kierownicy poszczególnych działów powinni mieć większą władzę)
- problemy organizacyjne
- brak motywacji
- słabo rozwinięte kanały dystrybucji

2. Misja, cele strategiczne i operacyjne:

Misja:
- świadczenie usług o wysokiej jakości dla klientów bogatszych
- maksymalizacja zysku i marży

Cele strategiczne:
- poprawa jakości świadczonych usług
- osiągnięcie znaczącej pozycji na rynku- tak aby marka była rozpoznawalna
- rozbudowanie sieci sprzedaży. Chcemy stworzyć 3 nowe salony sprzedaży w ciągu 3 lat

Cele operacyjne:
- Wdrożenie controllingu
- Dział sprzedaży – zwiększenie sprzedaży
- Dział serwisowy – poprawa jakości świadczonych usług
- wdrożenie programu komputerowego do wymiany informacji
- poprawa płynności – poprzez negocjacje cen z dostawcami towarów, w zamian za wcześniejszą spłatę naszych należności, np. po 14 dniach, a nie jak dotychczas po 30
- ograniczenie ilości reklamowanego sprzętu przez poprawę jakości

3. Cele i zadania controllingu w firmie D&S
- Reorganizacja
- Decentralizacja władzy
- Zwiększenie zakresu odpowiedzialności i kompetencji kierowników poszczególnych działów















- Poprawa komunikacji między działami
- system wymiany informacji MRP
- zebrania i imprezy integracyjne (weekendowe spotkania pracowników)
- Pozafinansowe czynniki motywacji
- wycieczki
- kursy językowe (za darmo!!)
- Ustalenie systemu premiowego
- Rekrutacja nowych pracowników przez kierowników działów, którzy najlepiej wiedzą jakich ludzi potrzebują do pracy (decentralizacja władzy)
- Poprawa jakości sprzętu, obsługi serwisowej i szkoleniowej


4. Wymagania względem controllera

- Wymagania zawodowe:
Wykształcenie wyższe ekonomiczne
Dobra znajomość języka angielskiego
Doświadczenie zawodowe w zakresie wdrażania controllingu
Umiejętność obsługi komputera
Znajomość systemów rachunkowości
- Wymagania osobowościowe:
W naszej firmie postanowiliśmy zatrudnić kobietę, ze względu na to, że pracuje tu więcej mężczyzn niż kobiet, w związku z tym, będzie jej łatwiej nawiązać z nimi kontakt niż mężczyźnie. Postanowiliśmy też, że będzie ona w wieku naszych pracownic aby umiały znaleźć wspólny język, nie tylko w dziedzinach dotyczących pracy.
Komunikatywna
Umiejąca wzbudzać zaufanie u ludzi
Odpowiedzialna
Samodzielna
Sympatyczna
Ładna
W wieku około 30 -35 lat
Potrafi zainspirować pracowników do podjęcia nowych zadań
Posiadająca umiejętność uczenia się
Opanowana
Cierpliwa
Grzeczna
Niekonfliktowa
Tolerancyjna

5. Model komórki controllingowej.

Komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za zadanie:
współuczestniczyć w wyznaczaniu celów przez właściciela przedsiębiorstwa i koordynować działania wewnątrz przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie wyznaczonych celów. Oznacza to, że controller jest równorzędnym partnerem właściciela w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem - określenie celów działania przedsiębiorstwa i koordynacja działań zmierzających do ich osiągnięcia jest możliwa tylko wtedy, gdy są to cele wspólne.

6. Rodzaje i struktura centrów odpowiedzialności:

Każdy pracownik wie za co jest odpowiedzialny, każdy z kierowników ma pewne określone kompetencje i ponosi odpowiedzialność za realizowanie zadań.
- centrum kosztów
Działy zaopatrzenia i produkcji, wdrożeniowy i księgowości mają prawo podejmować decyzje mające wpływ na ich poziom kosztów. Kierownik i pracownicy ponoszą odpowiedzialność tylko za te koszty, które są pod ich kontrolą. Ewidencjonują i kontrolują koszty w miejscu ich powstawania. Połączenie działów zaopatrzenia i produkcji w jeden pozwoli ewidencjonować koszty z racji ich funkcji.
- centrum przychodów
Centrum to dąży do zwiększenia udziału firmy na rynku krajowym, co uzyskuje poprzez maksymalizację obrotu firmy. Odpowiedzialny za to jest kierownik działu sprzedaży. Dział sprzedaży jest odpowiedzialny za ilość, jakość oraz strukturę asortymentową produktów, poziom wynegocjowanych cen, warunki płatności oraz terminowość dostaw.






7. System komunikacji.

Chcemy wprowadzić komputerowy system informacji, tak aby każdy z działów miał wgląd do wszystkich danych i dokumentów związanych z działalnością firmy. System komunikacji pracowników z kierownikami działów oraz z właścicielem firmy opiera się na spotkaniach. Spotkania kierowników działów z pracownikami odbywać się będą co 2 tygodnie (w razie potrzeby częściej). Tam omawiane będą najważniejsze kwestie dotyczące pracy i współpracy poszczególnych działów, oraz wszelkich problemów związanych z działalnością firmy. Kierownicy działów spotykać się będą z szefem raz w miesiącu aby zdać sprawozdanie z pracy firmy w ciągu miesiąca, przeanalizować raporty i ustalić co jeszcze można w firmie zmienić lub ulepszyć. Chcemy również wprowadzić nieoficjalne spotkania pracowników z szefem i kierownikami w postaci wspólnych wyjść „na piwo”, do kina itp. , aby poprawić atmosferę panującą w pracy, oraz zmotywować pracowników.
Mottem naszej firmy jest: integracja = motywacja = komunikacja

8.Mierniki oceny

Dla każdego z działów przyjęliśmy po jednym mierniku oceny ich funkcjonowania:
Dział zaopatrzenia i produkcji – miernikiem jest pomiar zadowolenia klienta poprzez przeprowadzenie ankiet wśród kupujących. Drugim miernikiem jest poziom oszczędności w firmie w ciągu miesiąca

Dział sprzedaży – miernikiem oceny działu sprzedaży jest zysk ze sprzedaży w ciągu miesiąca.

Dział wdrożeniowy i serwisowy - miernikiem oceny tego centrum jest ilość sprzętu wadliwego, który firma musi naprawić

Dział księgowości – wysokość zysku dla firmy


9.Cele działów, premiowy – motywacyjny system wynagradzania i budżetowanie.

Budżetowanie:
Budżet jest nośnikiem celów firmy i w jej interesie jest, aby tworzyli go także kierownicy, od których jest zależna jego realizacja.
- Procentowy sposób wyznaczania wynagrodzeń.
Każdy z pracowników ma stałą, bazową pensję którą otrzymuje co miesiąc bez względu na wyniki firmy, jednak jeśli firma osiągnie próg zysków w wysokości 750000zł/mc pracownicy dostaną 25% premii z zysku do podziału na 4 działy. Jest to 20000zł po 5000zł na każdy z działów. Kolejnym progiem jest 1000000zł/mc, wówczas pracownicy dostaną 40% premii z zysku do podziału na 4 działy co daje odpowiednio po 10000zł dla każdego z działów.
Uważamy, że sposób premiowania pracowników „od dołu” może dać im szansę sprawdzenia własnych możliwości i ustalenia własnego progu premiowego, mają szansę wyznaczyć sobie cel a tym samym wysokość pensji. Pracownicy sami wyznaczają sobie poziom, który w danym miesiącu muszą osiągnąć, jeżeli tak się nie stania, nie dostana premii.
- Każdy pracownik ponadto może otrzymać co miesięczną premię
- księgowość ma przynosić jak największe zyski w firmie. Nie ma na to bezpośredniego wpływu, dlatego im więcej zaoszczędzą, tym większą dostaną premię. Np. z każdego zaoszczędzonego 1000zl w miesiącu otrzymają 30% premii
- dział wdrożeniowy i serwisowy ma wypuszczać jak najmniej wadliwych i źle serwisowanych urządzeń, jeśli sytuacja dużej ilości wadliwych sprzętów będzie się powtarzała nie dostaną premii także w kolejnym miesiącu
- dział zaopatrzenia i produkcji musi znaleźć lepszych i tańszych dostawców, firma będzie miała większe oszczędności, a oni wyższe premie. Dział ten ma największy wpływ na poziom zadowolenia klienta.
- dział sprzedaży oceniany jest pod względem realizacji planu miesięcznego czyli sprzedaż na poziomie 50000zł/mc. Jest to minimum, za każde 5000zł więcej otrzymają 1%.
Dział ten ma maksymalizować zyski, minimalizować koszty i zwiększać przychody.