Kultura organizacyjna przedsiebiorstwa
1. Rola kultury organizacyjnej
1.1. Pojęcie i składniki kultury organizacyjnej
Określone wzory myślenia i zachowania członków organizacji utrwalają się w postaci kultury organizacyjnej. Zainteresowanie kulturą organizacyjną pojawiło się w nauce o zarządzaniu co najmniej od czasu rozwoju kierunku human relations, podkreślającego znaczenie sposobów współdziałania ludzi dla sprawnego funkcjonowania organizacji. Znaczenie pojęcia kultury organizacyjnej wciąż jednak jest przedmiotem sporów i kontrowersji. Jest to poniekąd zrozumiałe zważywszy z jednej strony wieloznaczność pojęcia kultury, a z drugiej – zróżnicowanie oczekiwań co do możliwości wyjaśniania w kategoriach analizy kulturowej rozmaitych zjawisk organizacyjnych.
Co to jest kultura? Trudno ją jednoznacznie zdefiniować choć na ogół intuicyjnie wyczuwamy, co kryje się pod tym pojęciem. Edward Hall, znany badacz kultury, pisze o kulturze jako o systemie komunikacji międzyludzkiej . Kultura oferuje nam język zarówno ten „słyszany”, jaki i „niesłyszalny”, daje nam wspólny wizerunek świata, nas samych i naszej w nim roli. Kultura uczy nas, jak poruszać się w świecie, jak go ocenić - co jest dobre, a co złe – i pozwala porządkować reguły współżycia społecznego. Kultura nie jest tworem natury, ale zbiorowości ludzkich. Otrzymujemy ją w darze od innych – od tych, którzy wcześniej od nas byli uczestnikami. Jednocześnie jednak jest czymś żywym, albowiem żyjemy w niej i współtworzymy ją przez całe nasze życie.
Co tworzy kulturę? Co wchodzi w skład tego niezwykle złożonego systemu komunikacji? Edgar Schein, słynny badacz kultury, przedstawia kulturę jako wielopoziomowy układ, podobny do góry lodowej. Niektóre „poziomy” są widoczne, można je zobaczyć gołym okiem. Pozostałe są głęboko zanurzone „w oceanie”, trudno je zaobserwować, a zatem i zrozumieć .
Ze względu właśnie na te dwa kryteria – możliwości obserwacji i zrozumienia poszczególnych elementów – wyróżnił on trzy poziomy kultury: artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia kulturowe.
Wierzchołkiem „góry lodowej”, czyli poziomem najlepiej dającym się zaobserwować, są artefakty kulturowe. Składają się nań: język danej kultury, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne.
artefakty
normy i wartości
podstawowe założenia
Rysunek 1. Model kultury według E. Scheina
Najbardziej chyba oczywistym i widocznym dla nas elementem kultury jest język. Udajemy się do innego kraju i nie dziwi nas, że ludzie mówią innym językiem niż my. Innym artefaktem językowym, z którym się tam spotkamy, są mity i legendy, opowieści i podania. Przebywając nieco dłużej w obcym kraju, spostrzeżemy rychło inny rodzaj artefaktów – artefakty behawioralne. Są to ceremonie, rytuały, savoir-vivre obowiązujący w danej kulturze. Tu kończy się wierzchołek „góry lodowej” i zaczynają się jej poziomy głębsze, ukryte dla oka przypadkowego obserwatora.
Aby dostrzec kolejny poziom, należałoby przez jakiś czas pomieszkać w obcym kraju. To normy i wartości kultury mówiące o tym, co jest w danej kulturze uznawane za dobre, a co za złe, co jest cnotą, a co grzechem.
Wyróżnia się dwa rodzaje norm i wartości: deklarowane oraz rzeczywiście postrzegane. Te pierwsze są głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje. Te drugie są kręgosłupem moralnym, na którym opiera się życie społeczne w danej kulturze. Ustalenie, jaki jest system deklarowanych norm i wartości, wcale nie musi być trudne – wystarczy otwarcie zapytać o to ludzi, posłuchać oficjalnych wypowiedzi, przeczytać publikacje, szczególnie te o charakterze moralizatorskim.
Ostatni, najgłębszy poziom kultury to podstawowe założenia kulturowe. Jest on całkowicie niedostępny naszemu postrzeganiu: często nawet doświadczony badacz, uzbrojony w sprawdzone metody zgłębiania tajników kultury, nie jest w stanie dotrzeć do tego poziomu i odpowiednio go zinterpretować. Założenia kulturowe są bowiem podświadome, nie kwestionowane, przyjmowane przez uczestników danej kultury jako pewniki. Jest to podstawowy alfabet naszego poznania, aksjomaty lub fundamenty, na których opiera się nasze widzenie świata.
Kultura organizacyjna spełnia wiele funkcji. W modelu klinicznym Schein wyróżnia się dwie grupy :
1. Dotyczące problemów związanych z dostosowaniem wewnętrznym.
2. Dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym.
Kultura organizacyjna podlega również wpływowi różnych czynników ,tak zewnętrznych jak i wewnętrznych.
1.2. Kultura organizacyjna niskiej tolerancji niepewności
Niepewność w organizacji określa się jako nieadekwatną wiedzę o zdarzeniu, które wymaga podjęcia jakiegoś działania lub rozwiązania jakiegoś problemu. Brak informacji na temat czynników kształtujących określoną sytuację w przyszłości sprawia, że skutki działania są nieprzewidywalne.
Niepewność może występować w różnych obszarach i na różnych poziomach funkcjonowania organizacji. Można mówić o niepewności zaopatrzenia w zasoby niezbędne do funkcjonowania organizacji, niepewności związanej z procesami przetwarzaniem tych zasobów oraz niepewności dotyczącej sprzedaży produktów lub usług organizacji. W każdym przypadku o stopniu niepewności decyduje jakość informacji uzyskiwanych z otoczenia stanowiska pracy, komórki organizacyjnej lub całej organizacji, będących podstawą do planowania działań i rozwiązywania problemów. W im większym stopniu informacje te są wiarygodne, kompletne i terminowe, tym większy jest stopień pewności działania. Ocena jakości przyswajanych informacji zależy od możliwości i umiejętności ich przetwarzania3.
Sposoby redukowania niepewności w organizacji mogą przyjmować dwie podstawowe formy: unikania niepewności i absorpcji niepewności.
Unikanie niepewności polega na ograniczeniu działalności do tego zakresu spraw, w odniesieniu do których członkowie organizacji dysponują zbiorem informacji względnie pewnych.
„Absorpcja niepewności ” jest terminem zastosowanym po raz pierwszy przez J.G. Marcha i H.A. Simona. Termin ten oznacza koncentrację spraw związanych z koniecznością reagowania na niepewność w wybranych częściach systemu organizacyjnego. Części te przyjmują na siebie obowiązek radzenia sobie z niepewnością organizacyjną i pełniąc funkcję „bufora”, oddzielającego pozostałe części organizacji od zakłóceń i dwuznaczności świata zewnętrznego, pozwalają im dzięki temu na funkcjonowanie w warunkach pewności4.
Zdaniem wielu autorów umiejętności radzenia sobie z niepewnością jest głównym narzędziem władzy organizacyjnej. Potrzeba pewności jest bowiem u większości pracowników tak silna, że zarówno ludzie, jak i metody zarządzania, sprzyjające jej zaspokojeniu, zyskują niekwestionowaną akceptację.
Wyróżnia się trzy typy władzy: charyzmatyczną, tradycyjną i racjonalną nawiązują wyraźnie do sposobów zapewnienia poczucia bezpieczeństwa i pewności w systemach organizacyjnych. Niska tolerancja niepewności jest w każdym z tych typów podstawą siły i skuteczności władzy.
1.2.1 Kultura jako stabilizator stosunków społecznych
Stosowane w przyszłości sposoby zarządzania i formy organizacyjne były nastawione na redukowanie niepewności poprzez dążenie do stabilności władzy organizacyjnej, stabilności sposobów działania oraz stabilności relacji między ludźmi tworzącymi środowisko społeczne organizacji. Stabilizowanie sposobów działania osiągano dzięki standaryzacji produktów, metod pracy i narzędzi. Stąd tendencja do ignorowania zjawisk nietypowych, wyjątkowych i nierutynowych oraz negatywny do nich stosunek. Kultura organizacyjna w warunkach standaryzacji polega bowiem na tworzeniu własnego przewidywalnego świata na przekór zmiennej i niepewnej rzeczywistości.
Wzory kulturowe wspierające tradycyjne systemy organizacyjne sprzyjały zatem niskiej tolerancji niepewności. Dążenie do uczynienia z kultury względnie trwałych punktów oparcia znajduje zwłaszcza wyraz w sposobie traktowania funkcji, jakie kultura organizacyjna pełni w środowisku pracowniczym. Są to funkcje: integracyjna, percepcyjna i adaptacyjna.
Integracyjna funkcja kultury polega na tym, że wszystkie jej składniki są wspólnie określone i utrzymywane w danym środowisku. Kultura obejmuje to, co łączy i jest wspólne, pomijając to, co indywidualne i różnicujące.
Kultura organizacyjna sprzyja osiągnięciu wewnętrznej integracji w systemie organizacyjnym dzięki:
wypracowaniu wspólnego języka i kategorii pojęciowych, umożliwiających szybkie i jednoznaczne porozumiewanie się pracowników,
określaniu granic danej grupy społecznej oraz kryteriów przyjęcia lub odrzucenia, dających poczucie przynależności i wyodrębnienia,
wyznaczeniu zasad stratyfikacji społecznej w grupie, odnoszących się głównie do reguł pozyskiwania autorytetu, sprawowania władzy organizacyjnej i relacji między przełożonym a podwładnymi,
zaspokajaniu potrzeb emocjonalnych koleżeństwa i przyjaźni na tle wspólnoty przekonań i doświadczeń społecznych.
Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej polega na sposobie postrzegania otoczenia grupy i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu. Kultura dostarcza członkom informacji na temat koniecznego stopnia samokontroli, postrzegania określonego porządku i sposobu rozumienia racjonalności.
Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej oznacza, że organizacja formalna zawsze jest widziana przez pracowników przez „kulturowe okulary”, będące przyczyną uzupełnień i modyfikacji, których kierownictwo lub projektanci organizacji na ogół nie są w stanie przewidzieć. Obraz organizacji dostrzegany przez pracowników w takim zakresie, w jakim jest on zdeterminowany kulturowo, może być określany mianem interpretacji kulturowej organizacji.
W swojej definicji adaptacyjnej funkcji kultury organizacyjnej E.H. Schein wyraźnie wskazuje na tę funkcję (obok funkcji integracyjnej): „wzór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę, będący wyuczonym sposobem radzenia sobie z jej problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji”5. Adaptacyjna funkcja kultury polega na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Kultura odgrywa zatem istotną rolę w zmniejszaniu niepewności, wyjaśniając sens rozmaitych zjawisk i procesów oraz dostarczając wzorów działań przystosowawczych.
W przypadku kultury organizacyjnej jej funkcja adaptacyjna polega na uzgodnieniu w danym środowisku:
istoty misji i strategii organizacyjnej,
rodzaju celów organizacyjnych,
środków służących realizacji celów, takich jak: struktura organizacyjna, podział pracy, system nagród, sposób sprawowania władzy,
kryteriów oceny wyników oraz sposobów korygowania celów i działań organizacyjnych,
izolacja, która polega na odrzuceniu informacji o potrzebie przystosowania, jako nieistotnych lub fałszywych,
przystosowanie bierne, które polega na poświęceniu określonego elementu kultury poprzez wyeliminowanie go bądź przesunięcie w hierarchii ważności,
przystosowanie czynne, które polega na utrzymaniu ciągłości kultury przez narzucenie niektórych jej elementów członkom innych grup społecznych.
Generalnie biorąc, wszystkie trzy funkcje kultury organizacyjnej zmierzają zatem do ograniczenia poczucia niepewności.
1.3. Kultura organizacyjna wysokiej tolerancji niepewności
Kultura wysokiej tolerancji niepewności oznacza zwiększenie emancypacji pracownika przez ograniczenie poszukiwań zewnętrznych stabilizatorów jego sytuacji pracy i znajdowanie tych punktów oparcia w jego własnej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu zawodowym. Pracownik staje się znacznie bardziej niezależny, ale zarazem niepewność generowane przez otoczenie organizacji staje się w znacznym stopniu jego własnym problemem do rozwiązania. Pracownik pozbawiony oparcia w postaci charyzmatycznego przywódcy, jednolitych standardów realizacji zadań i wyraźnie określonej grupy społecznej, z którą się identyfikuje, coraz częściej skazany jest na samodzielne radzenie sobie z niepewnością towarzyszącą jego aktywności zawodowej.
Autorzy nowej koncepcji przywództwa organizacyjnego – piszą o konieczności emancypacji pracowników we współczesnych organizacjach. Nowa koncepcja przywództwa oznacza samoprzywództwo, które polega na tym, że pierwotnym źródłem motywacji i kontroli dla pracownika powinien być on sam. Samoregulacja działań i samokontrola muszą wypierać zewnętrzne formy oddziaływania na pracowników. Podział członków organizacji na kierowników i zależnych od nich podwładnych, niezdolnych do samodzielnego działania i podejmowania decyzji, autorzy uważają za kategorię historyczną, odnoszą się do zupełnie innych warunków społeczno – gospodarczych i technicznych. Jedynym rozwiązaniem wychodzącym naprzeciw są systemy organizacyjne składające się z wirtualnych zespołów, w których następują ciągłe zmiany ról kierowniczych, funkcjonalnych i składu osobowego. Dzięki samodzielności pracowników zespoły te łączą najbardziej kompetentnych ludzi w najbardziej odpowiednim czasie, co zapewnia najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich w realizacji celów organizacyjnych.
Wnioski
Kultura organizacyjna w zasadniczy sposób wpływa na działanie organizacji, determinuje jej członków, którzy dążą do osiągania zamierzonych efektów.
W dzisiejszych czasach kultura organizacyjna jest czynnikiem, bez którego nie mogłaby prawidłowo funkcjonować żadna organizacja, dlatego poznawanie zagadnień związanych z kulturą organizacyjną jest tak ważnym zadaniem.
Bibliografia
1. E. Hall, Bezgłośny język, PIW, Warszawa 1987.
2. M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.
3. Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999.
4. J.G. March, H.A. Simon, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 1964.