Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa

Pojęcie i składniki kultury organizacyjnej.
Określone wzory myślenia i zachowania członków organizacji utrwalają się w postaci kultury organizacyjnej. Zainteresowanie kulturą organizacyjną pojawiło się w nauce o zarządzaniu co najmniej od czasu rozwoju kierunku human relations, podkreślającego znaczenie sposobów współdziałania ludzi dla sprawnego funkcjonowania organizacji. Znaczenie pojęcia kultury organizacyjnej wciąż jednak jest przedmiotem sporów i kontrowersji. Jest to zrozumiałe ze względu na wieloznaczność pojęcia kultury oraz zróżnicowanie oczekiwań co do możliwości wyjaśniania w kategoriach analizy kulturowej rozmaitych zjawisk organizacyjnych.

Co to jest kultura? Trudno ją jednoznacznie zdefiniować choć na ogół intuicyjnie wyczuwamy, co kryje się pod tym pojęciem. Po raz pierwszy nowoczesne zastosowanie pojęcia kultury pojawiło się w 1688 roku, użyte przez Samuela Pufendorfa w pracy De iure naturae et gentium, gdzie zamieścił on słowa takie jak: cultura czy cultura animi na oznaczenie wszelkich wynalazków wprowadzonych przez człowieka (takich jak instytucje społeczne, ubranie, język, moralność kierowaną przez rozum i obyczaje). Istnieje mnóstwo definicji kultury, często rozbieżnych, a nawet wzajemnie sprzecznych. Znaczące są więc słowa niemieckiego filozofa Johanna Herdera, który już w XVIII wieku napisał w przedmowie do Myśli o filozofii dziejów:

"Nie ma nic bardziej nieokreślonego niż słowo kultura."

Kultura organizacyjna niskiej tolerancji niepewności
Niepewność w organizacji określa się jako nieadekwatną wiedzę o zdarzeniu, które wymaga podjęcia jakiegoś działania lub rozwiązania jakiegoś problemu. Brak informacji na temat czynników kształtujących określoną sytuację w przyszłości sprawia, że skutki działania są nieprzewidywalne.
Niepewność może występować w różnych obszarach i na różnych poziomach funkcjonowania organizacji. Można mówić o niepewności zaopatrzenia w zasoby niezbędne do funkcjonowania organizacji, niepewności związanej z procesami przetwarzaniem tych zasobów oraz niepewności dotyczącej sprzedaży produktów lub usług organizacji. W każdym przypadku o stopniu niepewności decyduje jakość informacji uzyskiwanych z otoczenia stanowiska pracy, komórki organizacyjnej lub całej organizacji, będących podstawą do planowania działań i rozwiązywania problemów. W im większym stopniu informacje te są wiarygodne, kompletne i terminowe, tym większy jest stopień pewności działania. Ocena jakości przyswajanych informacji zależy od możliwości i umiejętności ich przetwarzania.
Sposoby redukowania niepewności w organizacji mogą przyjmować dwie podstawowe formy: unikania niepewności i absorpcji niepewności.
Unikanie niepewności polega na ograniczeniu działalności do tego zakresu spraw, w odniesieniu do których członkowie organizacji dysponują zbiorem informacji względnie pewnych.
„Absorpcja niepewności ” jest terminem zastosowanym po raz pierwszy przez J.G. Marcha i H.A. Simona. Termin ten oznacza koncentrację spraw związanych z koniecznością reagowania na niepewność w wybranych częściach systemu organizacyjnego. Części te przyjmują na siebie obowiązek radzenia sobie z niepewnością organizacyjną i pełniąc funkcję „bufora”, oddzielającego pozostałe części organizacji od zakłóceń i dwuznaczności świata zewnętrznego, pozwalają im dzięki temu na funkcjonowanie w warunkach pewności4.
Zdaniem wielu autorów umiejętności radzenia sobie z niepewnością jest głównym narzędziem władzy organizacyjnej. Potrzeba pewności jest bowiem u większości pracowników tak silna, że zarówno ludzie, jak i metody zarządzania, sprzyjające jej zaspokojeniu, zyskują niekwestionowaną akceptację.
Wyróżnia się trzy typy władzy: charyzmatyczną, tradycyjną i racjonalną nawiązują wyraźnie do sposobów zapewnienia poczucia bezpieczeństwa i pewności w systemach organizacyjnych. Niska tolerancja niepewności jest w każdym z tych typów podstawą siły i skuteczności władzy.

Kultura jako stabilizator stosunków społecznych
Stosowane w przyszłości sposoby zarządzania i formy organizacyjne były nastawione na redukowanie niepewności poprzez dążenie do stabilności władzy organizacyjnej, stabilności sposobów działania oraz stabilności relacji między ludźmi tworzącymi środowisko społeczne organizacji. Stabilizowanie sposobów działania osiągano dzięki standaryzacji produktów, metod pracy i narzędzi. Stąd tendencja do ignorowania zjawisk nietypowych, wyjątkowych i nierutynowych oraz negatywny do nich stosunek. Kultura organizacyjna w warunkach standaryzacji polega bowiem na tworzeniu własnego przewidywalnego świata na przekór zmiennej i niepewnej rzeczywistości.
Wzory kulturowe wspierające tradycyjne systemy organizacyjne sprzyjały zatem niskiej tolerancji niepewności. Dążenie do uczynienia z kultury względnie trwałych punktów oparcia znajduje zwłaszcza wyraz w sposobie traktowania funkcji, jakie kultura organizacyjna pełni w środowisku pracowniczym. Są to funkcje: integracyjna, percepcyjna i adaptacyjna.
Integracyjna funkcja kultury polega na tym, że wszystkie jej składniki są wspólnie określone i utrzymywane w danym środowisku. Kultura obejmuje to, co łączy i jest wspólne, pomijając to, co indywidualne i różnicujące.
Kultura organizacyjna sprzyja osiągnięciu wewnętrznej integracji w systemie organizacyjnym dzięki:
- wypracowaniu wspólnego języka i kategorii pojęciowych, umożliwiających szybkie i jednoznaczne porozumiewanie się pracowników,
- określaniu granic danej grupy społecznej oraz kryteriów przyjęcia lub odrzucenia, dających poczucie przynależności i wyodrębnienia,
- wyznaczeniu zasad stratyfikacji społecznej w grupie, odnoszących się głównie do reguł pozyskiwania autorytetu, sprawowania władzy organizacyjnej i relacji między przełożonym a podwładnymi,
- zaspokajaniu potrzeb emocjonalnych koleżeństwa i przyjaźni na tle wspólnoty przekonań i doświadczeń społecznych.
Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej polega na sposobie postrzegania otoczenia grupy i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu. Kultura dostarcza członkom informacji na temat koniecznego stopnia samokontroli, postrzegania określonego porządku i sposobu rozumienia racjonalności.
Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej oznacza, że organizacja formalna zawsze jest widziana przez pracowników przez „kulturowe okulary”, będące przyczyną uzupełnień i modyfikacji, których kierownictwo lub projektanci organizacji na ogół nie są w stanie przewidzieć. Obraz organizacji dostrzegany przez pracowników w takim zakresie, w jakim jest on zdeterminowany kulturowo, może być określany mianem interpretacji kulturowej organizacji.
W swojej definicji adaptacyjnej funkcji kultury organizacyjnej E.H. Schein wyraźnie wskazuje na tę funkcję (obok funkcji integracyjnej): „wzór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę, będący wyuczonym sposobem radzenia sobie z jej problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji”5. Adaptacyjna funkcja kultury polega na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Kultura odgrywa zatem istotną rolę w zmniejszaniu niepewności, wyjaśniając sens rozmaitych zjawisk i procesów oraz dostarczając wzorów działań przystosowawczych.
W przypadku kultury organizacyjnej jej funkcja adaptacyjna polega na uzgodnieniu w danym środowisku:
- istoty misji i strategii organizacyjnej,
- rodzaju celów organizacyjnych,
- środków służących realizacji celów, takich jak: struktura organizacyjna, podział pracy, system nagród, sposób sprawowania władzy,
- kryteriów oceny wyników oraz sposobów korygowania celów i działań organizacyjnych,
- izolacja, która polega na odrzuceniu informacji o potrzebie przystosowania, jako nieistotnych lub fałszywych,
- przystosowanie bierne, które polega na poświęceniu określonego elementu kultury poprzez wyeliminowanie go bądź przesunięcie w hierarchii ważności,
- przystosowanie czynne, które polega na utrzymaniu ciągłości kultury przez narzucenie niektórych jej elementów członkom innych grup społecznych.
Generalnie biorąc, wszystkie trzy funkcje kultury organizacyjnej zmierzają zatem do ograniczenia poczucia niepewności.

Kultura organizacyjna wysokiej tolerancji niepewności
Kultura wysokiej tolerancji niepewności oznacza zwiększenie emancypacji pracownika przez ograniczenie poszukiwań zewnętrznych stabilizatorów jego sytuacji pracy i znajdowanie tych punktów oparcia w jego własnej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu zawodowym. Pracownik staje się znacznie bardziej niezależny, ale zarazem niepewność generowane przez otoczenie organizacji staje się w znacznym stopniu jego własnym problemem do rozwiązania. Pracownik pozbawiony oparcia w postaci charyzmatycznego przywódcy, jednolitych standardów realizacji zadań i wyraźnie określonej grupy społecznej, z którą się identyfikuje, coraz częściej skazany jest na samodzielne radzenie sobie z niepewnością towarzyszącą jego aktywności zawodowej.
Autorzy nowej koncepcji przywództwa organizacyjnego – piszą o konieczności emancypacji pracowników we współczesnych organizacjach. Nowa koncepcja przywództwa oznacza samoprzywództwo, które polega na tym, że pierwotnym źródłem motywacji i kontroli dla pracownika powinien być on sam. Samoregulacja działań i samokontrola muszą wypierać zewnętrzne formy oddziaływania na pracowników. Podział członków organizacji na kierowników i zależnych od nich podwładnych, niezdolnych do samodzielnego działania i podejmowania decyzji, autorzy uważają za kategorię historyczną, odnoszą się do zupełnie innych warunków społeczno – gospodarczych i technicznych. Jedynym rozwiązaniem wychodzącym naprzeciw są systemy organizacyjne składające się z wirtualnych zespołów, w których następują ciągłe zmiany ról kierowniczych, funkcjonalnych i składu osobowego. Dzięki samodzielności pracowników zespoły te łączą najbardziej kompetentnych ludzi w najbardziej odpowiednim czasie, co zapewnia najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich w realizacji celów organizacyjnych.

W dniu dzisiejszym wyceniając przedsiębiorstwo bierze się pod uwagę wiele czynników składających się na jego wartość. Kulturę organizacyjną uznaje się obecnie za jeden z najważniejszych czynników tworzących wartość firmy. Szczegółowe rozwinięcie tych założeń przedstawili w swojej teorii Danka Starovic i Bernard Marr z Centre for Business Performance w Cranfield School of Management.

W swojej pracy ukazali oni wszystkie procesy zachodzące w firmie oraz wszystkie aspekty jej działania, które razem składają się na wartość i jej sukces finansowy. Majątek kulturowy firmy obejmuje jej kulturę organizacyjną oraz filozofię zarządzania tym przedsiębiorstwem. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa jest zaś zbiorem dominujących norm postępowania i wartości , charakterystycznych dla danej organizacji. W jej rozwinięciu ważnymi komponentami są misja i wizja przedsiębiorstwa, które określają miejsce firmy w świecie biznesu. Kultura ma podstawowe znaczenie dla efektywności organizacyjnej w przedsiębiorstwie i jego wydajności, odkąd to tworzy cały szkielet działania firmy.

Rysunek: Elementy wartości według Danka Starovic i Bernard Marr

Kultura organizacyjna i jej elementy odgrywają olbrzymią rolę w systemie tworzenia wartości w każdej firmie na rynku. W wyniku rozwoju i ewolucji tej kultury organizacyjnej powstała ukierunkowana na spełnianie potrzeb klientów i realizację szeroko pojętej misji przedsiębiorstwa, wszechstronna filozofia .

Kultura ta ujmuje przedsiębiorstwo w charakterze „kultury zwycięstwa”, a jej głównym motorem jest jej proces nieustannego doskonalenia w oparciu o zachodzące na zewnątrz zmiany społeczne i kulturowe, jak i wewnętrzne wyniki sprzedaży i penetracji rynków.

Chciałabym przedstawić to zagadnienie na przykładzie firmy Dell Computer, która na stronie internetowej zamieściła następującej treści informację:
Do głównych wartości rozwijania kultury organizacyjnej, które są rozwijane w Dell Computer, można zaliczyć:
• zaufanie, w przekonaniu, że firma musi dotrzymywać swoich zobowiązań, tak, aby można ją było uznać za organizację partnerską;
• spójność, czyli bezkompromisowa walka z wszelkimi nieprawidłowościami i zaburzeniami w budowaniu wartości i siły całego przedsiębiorstwa (np. zakazane jest wykonywanie funkcji decyzyjnych przez menedżera Dell Computer w odniesieniu do innej firmy, jeżeli menedżer ten jest jednym z udziałowców tej firmy);
• uczciwość, jako, że tylko firma uczciwa w stosunku do swoich klientów, pracowników, udziałowców, dostawców, a więc taka, która ma na swoim względzie nie tylko dobro firmy, ale również dobro całego jej otoczenia, może liczyć na długofalowy rozwój i tworzenie wartości w długim okresie (np. pracownicy firmy nie mogą przyjmować od klientów i dostawców żadnych upominków, których wartość przekracza 50$);
• rozsądek, czyli dokładna i wielopłaszczyznowa analiza każdej decyzji przed jej podjęciem;
• respekt, czyli traktowanie ludzi z godnością i docenianie ich wkładu w rozwijanie firmy;
• odwaga, czyli twarde i wyraźne przeciwstawianie się wszelkim naruszeniem, które mogłyby spowodować zaburzenia w procesie tworzenia wartości Dell Computer i jego rozwoju;
• odpowiedzialność, czyli pełna odpowiedzialność za błędy wynikające z zaniedbania (np. jeżeli pracownik udostępni osobie trzeciej swoje hasło dostępu w Dell Computer, wtedy odpowiada ona za wszelkie czyny i szkody, wynikające z działania tej osoby).
Wartości etyczne wyznaczają drogę rozwoju pracowników i firmy. Poprzez nie firma pokazuje światu, że kultura korporacyjna niekoniecznie musi być kulturą opartą na "wyścigu szczurów", niezdrowej konkurencji i braku zrozumienia dla innego spojrzenia na świat.