Zjawisko i znaczenie kultury w organizacji

Zjawisko i znaczenie kultury w organizacji
Definiowanie kultury organizacji

Przez pojęcie kultury organizacji jedni rozumieją spoiwo łączące członków organizacji i będące zbiorem wspólnych wartości, symboli oraz idei. Inni widzą w niej mieszankę elementów orientujących człowieka oraz kształtujących jego wyobrażenia – i to na tyle silne, że kierują one jego postrzeganiem i postępowaniem. Kulturę należy postrzegać szerzej, jako indywidualny dla każdej organizacji i nadający jej niepowtarzalny charakter system wartości i myślenia. Dzięki temu kultura w sposób trwały wyznacza postępowanie członków tak wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Kultura stanowi więc rodzaj formy, czasem wykrzywionej, koślawej, jak wtedy, gdy zmusza członków organizacji do wyrzeczenia się części własnych pragnień i porzucenia uznanych zasad. Reasumując pod pojęciem kultury organizacji kryje się zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.
Kultura usprawnia komunikację, ułatwia szybkie podejmowanie decyzji, pozwala zmniejszyć sprawowaną nad pracownikami kontrolę, wzmaga motywację i zapewnia stabilność działania organizacji. Dzięki członkom organizacji jej kultura jest tworem żywym i zmieniającym się w miarę, jak organizacja uczy się radzić sobie problemami zewnętrznymi i próbuje koordynować działania wewnętrzne.
Na istotę kultury organizacji składa się siedem cech, są to:
Innowacja i podejmowanie ryzyka – czyli, w jakim stopniu pracownicy są pobudzani do innowacyjności i podejmowania ryzyka.
Zwracanie uwagi na szczegóły – oczekiwania dotyczące precyzji pracowników i ich analitycznego podejścia i zwracania uwagi na szczegóły.
Nastawienie na wyniki – w jakim stopniu kierownictwo skupia swoją uwagę na wynikach a nie na metodach oraz procesach stosowanych do ich uzyskania.
Nastawienie na ludzi – w jakim stopniu kierownictwo w podejmowaniu decyzji uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji.
Nastawienie na zespoły – jakie są preferencje dotyczące sposobu pracy tzn. czy organizacja promuje pracę w zespole, czy preferuje pracę indywidualnych jednostek.
Agresywność – stopień, w jakim ludzie są raczej agresywni i nastawieni na rywalizację niż pobłażliwi.
Stabilność – tzn. czy działalność organizacji zmierza raczej do utrzymania obecnej stabilnej pozycji czy do rozwoju.

Jeżeli weźmiemy pod uwagę powyższe elementy to otrzymamy złożony układ kultury organizacji. Układ taki staje się podstawą wspólnych poglądów członków na organizację, na to, jak się w niej postępuje i jakich zachowań oczekuje się od jej członków. W kulturze organizacji chodzi o to, jak pracownicy postrzegają siedem wymienionych cech, a nie o to, jaki mają do nich stosunek uczuciowy.


Niejednolitość kultury

W obrębie dowolnej kultury mogą istnieć różnego rodzaju subkultury. Większość wielkich organizacji posiada jedną dominującą kulturę oraz liczne zbiory subkultur. Dominująca kultura przedstawia podstawowe wartości podzielane przez większość członków organizacji. Rozpatrując kulturę organizacji skupiamy się na jej dominującej kulturze. Powstające subkultury są zazwyczaj odbiciem wspólnych problemów, sytuacji albo doświadczeń, z jakimi mają do czynienia ich członkowie. Subkultura obejmuje podstawowe wartości dominującej kultury oraz dodatkowe wartości, które odnoszą się tylko do określonej grupy pracowników. Gdyby organizacje nie posiadały żadnej dominującej kultury, a jedynie składały się z licznych subkultur to zmalałaby wartość kultury organizacji ponieważ brakowałoby jednolitej interpretacji tego, co stanowi zachowania właściwe, a co niewłaściwe. Kultura jest potężnym instrumentem kierowania zachowaniami i kształtowania ich.
Możemy wyróżnić kultury silne oraz słabe. Te pierwsze nadmiernie zniewalają pracownika, drugie – nadmiernie rozluźniają więzi. Silna kultura organizacji nie zostawia wiele swobody pracownikowi. Wchłania go wskutek swej atrakcyjności i siły nacisku oraz ogranicza jego wolność poprzez wywieranie presji i utrzymywanie go w strachu przed karą. Dlatego w organizacji z silną kulturą pojawia się:
· Niechęć do akceptacji innych poglądów – wszystko, co nie jest zakorzenione w organizacji, uważane jest za zagrożenie niszczące tożsamość grupy i czynnik destrukcyjny. Organizacja taka z najwyższym trudem będzie się rozwijać i zmieniać, bowiem żadna krytyka nie spotka się z rzetelną oceną i nie będzie prowadziła do obiektywnej dyskusji.
· Utrwalenie się tradycyjnych wzorów sukcesu – tradycyjnie awans uzależniony jest zazwyczaj od stażu pracy i znajomości. Rzadziej liczy się talent.
· Kolektywna postawa uniku – polega ona na tym, że pracownicy wyzbywają się autorefleksji i nie mogą racjonalnie oceniać swego postępowania.
· Mała elastyczność – silna kultura organizacyjna zwiększa inercję pracowników, tak że nie przyjmują do wiadomości konieczności zmian i przez dłuższy czas ignorują sygnały o niebezpieczeństwie.
· Konformizm – bywa, że doprowadza się do niego poprzez działania agresywne. Niektóre kultury są tak silne, że niemal w całości podporządkowują sobie członków organizacji. Opierają się one zwykle na głęboko zakorzenionych przekonaniach, także tych o podłożu irracjonalnym.
Przykładami organizacji o bardzo silnej kulturze są organizacje religijne oraz sekty. Przywódcy takich sekt potrafią nakłonić członków sekty do zrzeczenia się swoich dóbr materialnych i finansowych na rzecz sekty, a w skrajnych przypadkach do oddania życia w imię wartości, które ta sekta wyznaje. Świadczy to o wysokim poczuciu przynależności i wspólnoty.


Kultura i formalizacja

Silna kultura oznacza wysoki stopień zgodności członków z tym, co organizacja reprezentuje. Sprzyja lojalności, zwartości i zaangażowaniu, zmniejszając po prostu skłonność pracowników do odejścia z organizacji. Prowadzi do dużej jednorodności zachowań, może zastępować formalizację wywołując te same skutki bez potrzeby pisemnej dokumentacji. Im silniejsza jest kultura organizacji, tym mniej kierownictwo musi poświęcać czasu na opracowanie formalnych reguł i przepisów wyznaczających zachowania pracowników.


Funkcje kultury

Kultura spełnia w organizacji kilka funkcji:
- wyznacza granice organizacji tzn. stwarza różnice pomiędzy poszczególnymi organizacjami,
- zapewnia członkom organizacji poczucie tożsamości,
- ułatwia poszczególnym osobom angażowanie się w coś więcej niż tylko interes własny,
- zwiększa stabilność systemu społecznego,
- służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtujący postawy oraz zachowania pracowników, a także jako mechanizm kierujący nimi.
Wzajemne dostosowania jednostki organizacji często wpływają na „karierę” członka organizacji. Postawa i zachowania kandydata lub pracownika powinny być zgodne z kulturą organizacji. Jeżeli kierownictwo organizacji poszukuje nowych pracowników, to muszą oni spełniać określone kryteria pokrywające się z reguły z kulturą organizacji, np. kandydat lub kandydatka na stanowisko rzecznika prasowego firmy powinni się odznaczać odpowiednią prezencją i kulturą osobistą oraz posiadać zdolność do swobodnego wypowiadania się.


Kultura jako obciążenie

Kultura przyczynia się do angażowania się w organizację i prowadzi do większej konsekwencji w zachowaniach pracowników. Są to oczywiste korzyści dla organizacji. Z punktu widzenia pracownika jest cenna, bo ogranicza wieloznaczność. Mówi pracownikom, jak się powinno postępować i co jest ważne. Kultura staje się obciążeniem, kiedy wspólne wartości nie są zgodne z tym, co przyczyniałoby się do wyższej efektywności organizacji. Kiedy otoczenie ulega gwałtownym zmianom, zakorzeniona kultura organizacji może już być nieodpowiednia. Konsekwencja w zachowaniach jest korzystna w organizacji działającej w warunkach stabilnych. Może jednak stanowić dla organizacji ciężar i ograniczać jej zdolność do reagowania na zmiany w otoczeniu.


Tworzenie i utrzymywanie kultury organizacji

Kultura organizacji wykształca się i rozwija w ciągu długiego okresu czasu.
W większości przypadków twórcą pierwowzoru kultury jest jej założyciel, ponieważ posiada on z reguły określone poglądy na temat jej funkcjonowania oraz jej charakteru. Narzuca swoją wizję wszystkim, którzy wchodzą w skład organizacji. Jeżeli dyrektor przedsiębiorstwa jest agresywny i przedsiębiorczy to firmę cechuje skłonność do podejmowania ryzyka i innowacyjność; a jeżeli na jej czele będzie stał biurokrata to organizacja i stosunki w niej panujące będą bardzo sformalizowane, a rozwój będzie ograniczony.
Kiedy kultura już funkcjonuje, sposoby postępowania w organizacji podtrzymują ją, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom. Proces doboru pracowników, kryteria oceny efektywności, sposoby nagradzania i systemy awansowania powodują, że ci, których się zatrudnia, pasują do kultury organizacji, że nagradza się tych, którzy ją podtrzymują i że karze się (a nawet wyrzuca) tych, którzy ją kwestionują. W podtrzymywaniu kultury szczególnie dużą rolę odgrywają: sposoby doboru pracowników, działania naczelnego kierownictwa i metody socjalizacji.
DOBÓR. Celem procesu doboru jest wyszukanie i przyjęcie do pracy osób, dysponujących wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami potrzebnymi do skutecznego wykonywania zadań w organizacji. Jednakże zazwyczaj wymagania związane z danym stanowiskiem spełnia więcej niż jeden kandydat. Na ostateczną decyzję o tym, kto zostanie przyjęty do pracy, poważny wpływ wywiera fakt, w jakim stopniu poszczególni kandydaci pasują do organizacji. Prowadzi to do zatrudniania ludzi wyznających podobne wartości (zasadniczo zgodne z wartościami organizacji) albo przynajmniej wyznających większość z takich wartości. Proces doboru dostarcza też kandydatom informacji o organizacji. Ci spośród nich, którzy dostrzegają konflikt między własnymi wartościami a wartościami firmy, mogą się sami wycofać z grona kandydatów. Proces doboru przebiega zatem w dwóch kierunkach, umożliwiając zarówno pracodawcy, jak i kandydatowi wycofanie się przed zawarciem związku, jeżeli wydaje się, że są do siebie nie dostosowani. W taki sposób proces doboru podtrzymuje kulturę organizacji, eliminując tych spośród kandydatów, którzy mogliby atakować albo podważać jej podstawowe wartości.
Trudno sobie wyobrazić członka organizacji „Greenpeace” pracującego dla jednego z koncernów chemicznych mającego największy udział w zanieczyszczaniu wód.
Nawet, jeżeli ten potencjalny kandydat spełnia oczekiwania dotyczące kwalifikacji, to jednak jego przekonania mają bardzo istotne znaczenie dla pracodawcy, ponieważ najprawdopodobniej nie będzie on utożsamiał się z organizacją, a tym samym nie będzie efektywnie pracował. Możemy przypuszczać, że sam kandydat po zapoznaniu się z polityką firmy oraz z charakterem stanowiska, które miałby objąć zrezygnowałby z dalszego postępowania kwalifikacyjnego.
NACZELNE KIEROWNICTWO. Na kulturę organizacji wywiera też duży wpływ postępowanie naczelnego kierownictwa. Menedżerowie przez to, co mówią, i przez swoje zachowania ustanawiają normy, które przenikają na niższe szczeble, a dotyczą tego, czy pożądane jest podejmowanie ryzyka, ile swobody kierownicy powinni pozostawiać swoim podwładnym, jak się należy ubierać, jakie działania się opłacają z punktu widzenia podwyżek płac, awansów i innych nagród.
SOCJALIZACJA. Niezależnie od tego, jak skutecznie organizacja przeprowadza rekrutację i dobiera nowych pracowników, nie są oni w pełni indoktrynowani w kulturze organizacji. Ponieważ najsłabiej ją znają, istnieje największa szansa, że to właśnie oni zakłócą obowiązujące przekonania i zwyczaje. Organizacja pragnie zatem pomóc nowym pracownikom w dostosowaniu się do jej kultury. Ten proces dostosowania nosi nazwę socjalizacji.
Przy rozpatrywaniu socjalizacji należy pamiętać, że najbardziej krytycznym jej etapem jest moment wstępowania do organizacji. Wtedy właśnie organizacja stara się przekształcić kogoś z zewnątrz w pełnoprawnego pracownika. Jednakże organizacja socjalizuje każdego pracownika, choć może nie w tak wyraźny sposób, przez cały okres jego pracy. Ten nieustanny proces dodatkowo przyczynia się do podtrzymania kultury. Socjalizację można rozpatrywać jako proces składający się z trzech etapów: przedwstępnego, praktycznego zetknięcia się z organizacją i metamorfozy.



Proces socjalizacji Wyniki











Rys. Model socjalizacji

Pierwszy z tych etapów obejmuje wszystko to, czego kandydat się uczy przed przystąpieniem do organizacji. W drugim etapie nowy pracownik widzi, jaka jest naprawdę organizacja i dostrzega możliwość wystąpienia rozbieżności między oczekiwaniami a rzeczywistością. W trzecim etapie następują stosunkowo długotrwałe zmiany. Nowy pracownik opanowuje umiejętności potrzebne w jego pracy, skutecznie odgrywa swoje role i dostosowuje się do wartości oraz norm swojej grupy roboczej. Ten trzyetapowy proces wywiera wpływ na wydajność nowego pracownika, na jego zaangażowanie się w cele organizacji i na jego decyzję o pozostaniu w organizacji.












Rys. Schemat powstawania oraz podtrzymywania kultury organizacji


W jaki sposób pracownicy uczą się kultury organizacji ?
Kulturę przekazuje się pracownikom w różnych formach. Najsilniej działają opowieści, rytuały, symbole materialne i język.
Opowieści.
Zazwyczaj zawierają one opis wydarzeń dotyczących założycieli firmy, naruszania reguł, robienia kariery „od pucybuta do milionera”, redukcji zatrudnienia, przenoszenia pracowników, reagowania na popełnione błędy i radzenia sobie z organizacją. Takie opowieści osadzają teraźniejszość w przeszłości i stanowią wyjaśnienie oraz uzasadnienie obecnych sposobów postępowania.
Rytuały.
Rytuały są to powtarzane sekwencje działań, wyrażające i wzmacniające podstawowe wartości organizacji, wskazujące na to, które cele są ważne i którzy ludzie są potrzebni, a którzy zbędni.
Symbole materialne.
Przykładami symboli materialnych są: wielkość gabinetu, rodzaj jego wyposażenia, przywileje menedżerów, sale rekreacyjne i jadalnie dla personelu, rezerwowane miejsca na parkingu dla niektórych pracowników. Te materialne symbole pokazują pracownikom, kto jest ważny, jaki jest pożądany przez naczelne kierownictwo stopień egalitaryzmu, jakie zachowania są właściwe.
Język.
Wiele organizacji i jednostek w organizacjach posługuje się językiem jako sposobem wyróżniania członków danej kultury lub subkultury. Ucząc się tego języka, członkowie potwierdzają swoją akceptację tej kultury, a jednocześnie przyczyniają się do jej utrzymania. Organizacje w związku ze swoją działalnością z czasem tworzą własne terminy na określenie sprzętu, biur, pracowników, dostawców, klientów albo wyrobów. Nowych pracowników często przytłaczają akronimy lub wyrażenia żargonowe, które po kilku miesiącach w pełni stają się częścią ich języka. Taka przyswojona terminologia służy jako wspólny mianownik, jednoczący członków danej kultury lub subkultury.

Kultura organizacji, a paradoks różnorodności

Kierownictwo pragnie, żeby nowi członkowie przyjęli podstawowe wartości kulturowe organizacji za swoje. W innym wypadku pracownicy tacy zapewne nie będą pasować do organizacji ani nie zostaną przez nią akceptowani. Ale jednocześnie kierownictwo pragnie wyraźnie doceniać różnice, wnoszone przez tych pracowników do miejsca pracy i wyrażać dla nich poparcie. Silne kultury wywierają na pracowników duży nacisk, aby się im podporządkowali. Ograniczają zakres dopuszczalnych wartości i stylów. Jest jasne, że prowadzi to do dylematu. Organizacje zatrudniają różnorodne osoby ze względu na różnorodne mocne strony wnoszone przez nie do miejsca pracy, ale te różnorodne zachowania i mocne strony zapewne będą zanikać w miarę dostosowywania się ludzi do organizacji. Zadaniem kierownictwa w paradoksie różnorodności jest zrównoważenie dwóch sprzecznych celów: doprowadzenia do przyswojenia sobie przez pracowników dominujących wartości organizacji oraz zachęcenia do akceptowania różnic.


Wnioski dla kierowników

W chwili zakładania organizacji, kierownictwo wywiera duży wpływ na jej kulturę. Nie ma utrwalonych tradycji. Organizacja jest mała. Nie ma subkultur albo jest ich niewiele. Każdy zna założyciela i bezpośrednio styka się z jego wizją organizacji. Nic dziwnego, że w takich warunkach kierownictwo ma okazję do stworzenie kultury najlepiej przyczyniającej się do osiągania celów organizacji. Kiedy jednak organizacja już się umocni, utrwala się też jej kultura. Ponieważ składa się ze stosunkowo stabilnych i trwałych cech, kultura ta staje się bardzo odporna na zmiany. Potrzeba było czasu na jej ukształtowanie; po ukształtowaniu, utrwala się. Silne kultury są szczególnie oporne wobec zmian, bo pracownicy mocno się w nie angażują. Jeżeli więc dana kultura z czasem jest nieodpowiednia dla organizacji i staje się ciężarem dla jej kierownictwa, niewiele może ono zrobić, zwłaszcza w krótkim czasie. W najkorzystniejszych nawet warunkach zmiany w kulturze trzeba mierzyć w latach, a nie w tygodniach lub miesiącach. Największe możliwości zmian kulturowych istnieją wtedy, kiedy występują wszystkie lub większość z następujących okoliczności:
Dramatyczny kryzys. Może to być wstrząs, podważający status quo i stawiający pod znakiem zapytania przydatność istniejącej kultury. Przykładami są: nieoczekiwane straty finansowe, utrata poważnego klienta albo poważny przełom techniczny, dokonany przez konkurenta.
Zmiana w kierownictwie. Nowe naczelne kierownictwo, które potrafi przedstawić alternatywny zbiór podstawowych wartości, może być postrzegane jako lepiej przygotowane do reagowania na kryzys. To z pewnością dotyczy naczelnego dyrektora, ale może też odnosić się do wszystkich pracowników zaliczanych do naczelnego kierownictwa.
Młodość i małe rozmiary organizacji. Im młodsza jest organizacja, tym mniej okrzepła jej kultura. Podobnie, kierownictwo łatwiej może przekazać nowy zbiór wartości, kiedy organizacja jest mała.
Słaba kultura. Im powszechniej dana kultura jest przyjmowana i im większa panuje zgodność wśród członków co do jej wartości, tym trudniej ją zmienić. Słabe kultury są bardziej podatne na zmiany niż silne.
Należy pamiętać, że nawet jeżeli te okoliczności występują, nie ma żadnej gwarancji, że kultura ulegnie zmianom. Co więcej, każda poważna zmiana wymaga dłuższego czasu. Należy wiec traktować kulturę organizacji jako czynnik oddziałujący w istotny sposób na zachowania pracowników, zwłaszcza w krótkich i średnich okresach, a przy tym taki, na który wpływ kierownictwa jest niewielki.
Bibliografia:
Laszczak M. „Patologie w organizacji”
Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”
Robbins S. „Zachowania w organizacji”