Podstawy zarządzania

Jest to zbiór najważniejszych wiadomości z podstaw zarządzania. Dobry do powtórki przed egzaminami, kolokwium.

Skrót z podstaw zarządzania!!!


Podstawowe role kierownicze:
- interpersonalne:
· reprezentant
· przywódca
· łącznik
- informacyjne:
· obserwator
· propagator
· rzecznik
- decyzyjne:
· przedsiębiorca
· zapobiegający zakłóceniom
· dysponent zasobów
· negocjator.

Umiejętności kierownicze:
- techniczne
- społeczne
- diagnostyczno – analityczne
- koncepcyjne
Model oddziaływania otoczenia na organizację – Thompson’a.
Otoczenie proste: Mała niepewność Umiarkowana niepewność
Otoczenie złożone: Umiarkowana niepewność Duża niepewność
Otoczenie stabilne: Otoczenie dynamiczne:

Pięć sił Porter’a (intensywność konkurencji zależy od):
1. Ilość konkurentów
2. Struktury udziałów w rynku
3. Mapy grup strategicznych
4. Rozwoju rynku
5. Kosztów wycofania się z rynku.

SWOT
Czynniki pozytywne: Czynniki negatywne:
Czynniki zewn. Szanse Zagrożenia
Czynniki wew. Mocne strony Słabe strony

ZPC – technika zarządzania integrująca ustalanie celów planowanie:
Kierownictwo wyznacza cele i plany przełożeni informują podwładnych przełożony i podwładny wspólnie ustalają zestaw celów do realizacji podwładny sam wybiera metody przełożony dokonuje okresowych przeglądów przełożony ocenia stopień realizacji

Elementy planów w organizacji:
Po co? Hierarchia i struktura celów.
Kiedy? Horyzonty czasowe.
Kim? Zasoby ludzkie.
Czym? Zasoby rzeczowe, finansowe i informacyjne oraz rodzaj i jakość struktury.
Ile? Ilość i proporcja zasobów.
Jak? Technologia, sposoby, metody.

Proces planowania:
Cele strategiczne plany strategiczne
Cele taktyczne plany taktyczne
Cele operacyjne plany operacyjne.

Składowe opracowania planów operacyjnych:
Plany jednorazowe Plany operacyjne Plany trwale obowiązujące
Programy Zasady postępowania, wytyczne polityk
Projekty standardowe procedury, metody działa

Modele podejmowania decyzji:
Klasyczny (normatywny): pełna informacja, maksymalna pewność, racjonalność i logiczność, służą interesom organizacji.
Administracyjny (behawioralny): niepełna i niedoskonała informacja, ograniczoność w racjonalności, pierwsze dopuszczalne rozwiązanie.

Czynniki behawioralne wpływające na podejmowanie decyzji:
Ograniczona racjonalność, zadowalanie się, koalicje, intuicja, narastanie zaangażowania, skłonność do ryzyka, etyka indywidualna.

Podstawowe typy decyzji:
Zaprogramowane (kompletna struktura, powtarzające się z pewną częstotliwością).
Nie zaprogramowane (niezbyt wyraźna struktura, podejmowane rzadziej).

Klasyfikacja warunków podejmowania decyzji:
Pewność (zna z rozsądnym zakresem pewność, niewiele decyzji),
Ryzyko (zna z szacunkowym prawdopodobieństwem, trafna ocena prawdopodobieństwa),
Niepewność (nie zna wszystkich wariantów, zebranie jak największej il. Informacji, intuicja, trafność, doświadczenie).

Racjonalne podejmowanie decyzji – klasyczny model decyzyjny:
1. Przygotowanie decyzji.
- rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej (bodziec, zrozumienie problemu),
- określenie alternatywnych wariantów rozwiązania problemu
2. Podjęcie decyzji.
- ocena wariantów decyzyjnych (wykonalność, wystarczalność, konsekwencje),
- wybór najlepszego wariantu (na najwyższym poziomie, optymalizujący, subiektywny).
3. Wdrożenie decyzji.
- przekazanie decyzji do realizacji,
- obserwacja i kontrola rezultatów.

Formy grupowego podejmowania decyzji:
Grupa interaktywna (spotykają się, konsultują, rozmawiają, wpływ czynników politycznych).
Grupa delficka (opinia ekspertów, nie kontaktują się, duże koszty i czas obsługi).
Grupa nominalna (indywidualne spisanie pomysłów i wybór najlepszego wariantu).

Składowe hierarchii podporządkowania w organizacji:
- Zasada jedności rozkazodawstwa
- Zasada więzi służbowej ( liniowej, hierarchicznej, skalarnej).

Klasyfikacja podstawowych rodzajów stanowisk:
Stanowiska liniowe: realizacja celów organizacji, niska intensywność administracyjna.
Stanowiska sztabowe: doświadczenie, rada i wsparcie, drenaż zasobów organizacji, wysoka intensywność administracyjna.

Porównanie organizacji wysmukłych i spłaszczonych:
- wysmukła (wąska rozpiętość zarządzania, kosztowniejsza, problemy komunikacyjne)
- spłaszczona (szeroka rozpiętość zarządzania, mała liczba szczebli zarządzania, wyższy poziom morale i wydajności, większa odpowiedzialność, lepsza komunikacja, większa il. Obowiązków).

Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania:
- zwężające (fizyczne rozproszenie podwładnych, zakres pracy menedżera innej niż praca nadzorcza, stopień pożądanej interakcji, częstość występowania nowych problemów, preferencje przełożonych i podwładnych).
- poszerzające (kompetencje przełożonych i podwładnych, zakres występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań preferencje przełożonych i podwładnych).

Klasyfikacja podejść do projektowania stanowisk pracy:
- specjalizacja (zakres w jakim ogólne zadania zostają podzielone na mniejsze części),
- rotacja pracowników (systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska na drugie),
- rozszerzenie stanowiska pracy (przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania na danym stanowisku),
- wzbogacanie stanowiska pracy (zwiększenie zarówno liczby zadań jak i rozszerzenie kontroli pracownika nad wykonywaną pracą),
- podejście od strony diagnostyki stanowiska pracy (uwzględnia system pracy i preferencje pracownika),
- tworzenie zespołów roboczych (grupa sama decyduje o podziale, zadaniach, obserwacji i kontroli).

Klasyfikacja grupowania stanowisk pracy:
- wg produktu (grupowanie i uporządkowanie czynności wokół produktów),
- wg funkcji (grupowanie stanowiska pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności),
- wg klientów (grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami),
- wg lokalizacji (grupowanie na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych).

Proces delegowania władzy i uprawnień:
1. przydzielanie obowiązków (polecenie wykonania zadania).
2. przyznanie uprawnień ( upoważnienie do wykonania zadania lub do kierowania).
3. stworzenie odpowiedzialności za wyniki (podwładny podejmuje zobowiązanie do wykonania zadania).
Przyczyny delegowania władzy i uprawnień:
· zwiększenie il. wykonywanej pracy,
· odciążenie menedżera,
· wykorzystanie specjalistycznej wiedzy podwładnego.

Czynniki decydujące o decentralizacji bądź centralizacji władzy:
- charakter otoczenia zewnętrznego organizacji,
- historia organizacji,
- charakter podejmowanych decyzji,
- zdolności menedżerów wyższego szczebla.


Formy współzależności wydziałów (jednostek):
- sumująca się (najniższy poziom, niewielki zakres interakcji, działania sumują się na poziomie organizacji),
- sekwencyjna (umiarkowany poziom, wynik jednej jednostki jest nakładem dla drugiej, charakter jednokierunkowy),
- wzajemna (najwyższy poziom, dwustronny przepływ wyników, wyniki każdej wpływają na pozostałych).

Narzędzia koordynacji działania współzależnych wydziałów:
- hierarchia organizacyjna
- reguły i procedury
- menedżer jako łącznik
- zespół zadaniowy
- wydział integrujący

Model biurokratyczny organizacji wg Webera:
- wyraźny podział pracy, eksperci,
- spójny zestaw zasad,
- linia podporządkowania z góry do dołu,
- bezosobowość w zarządzaniu (dystans),
- zatrudnianie i awansowanie w oparciu o techniczną wiedzę fachową.

Model behawioralny organizacji wg Likerta:
1. Organizacje systemu 1
2. Organizacje systemu 4

Model mechanistyczny i organiczny wg Burnsa i Stalkera:
- mechanistyczna (stabilne otoczenie, rozczłonkowanie i wyspecjalizowanie, zadanie sztywno zdefiniowane, specyficzna definicja ról, hierarchiczność, informacje zastrzeżone dla najwyższego szczebla, komunikacja pionowa, polecenia i decyzje, lojalność i posłuch, identyfikacja z organizacją),
- organiczna (otoczenie niestabilne i nieprzewidywalne, zadania niezależne, stale dostosowywane i przedefiniowywane, uogólniona definicja roli, sieciowa struktura, ośrodki wiedzy, komunikacja pionowa i pozioma, informacje i rady, zaangażowanie, fachowa wiedza).

Struktura funkcjonalna (U):
Jednowymiarowość, podobieństwo funkcji, kolejne fazy działalności gospodarczej, wzajemna zależność, małe i średnie przedsiębiorstwa, stabilne otoczenie.
Struktura dywizjonalna (M):
Jednowymiarowość, obiekty (wyroby), zdecentralizowane na szczeblu jednostek i scentralizowane na poziomie całej organizacji, zarządzanie wyodrębnionymi podsystemami obiektowymi, koncentracja i centralizacja kapitału, duże przedsiębiorstwa.
Struktura macierzowa:
Dwuwymiarowość, dwa kryteria wyodrębniania jednostek, duże korporacje międzynarodowe i małe oraz średnie firmy, zmienne i trudne do przewidzenia otoczenie.
Struktura holdingowa:
Złożona z grupy spółek (dominująca i zależne), zależności wewnętrzne, całkowicie niezależne prawnie, zarządzanie udziałami, zarządzanie strategiczne.
Struktura sieciowa:
Brak hierarchii, brak członu kierowniczego, więzi informacyjne i współpracy, tymczasowość, specjalizacja, samokontrola. Powiązania między węzłami sieci: biurokratyczne, ekonomiczne, operacyjne, kulturowe, informacyjne. Parametry funkcjonowania struktury sieciowej: stopień spójności struktury, potencjał kombinacyjny, sposób aktywizacji.

Techniki modyfikacji zachowań:
- wzmacniania:
· wzmacnianie pozytywne
· uczenie unikania
- osłabiania:
· karanie
· wygaszanie, eliminowanie
Harmonogramy wzmacniania zachowań:
- o stałej częstotliwości (stałe odstępy czasu)
- o zmiennej częstotliwości (różnorodne odstępy czasu)
- o stałym stosunku (ustalona liczba zachowań)
- o zmiennym stosunku (zmienna liczba zachowań)

Teorie procesu motywacji:
1. Teoria sprawiedliwości Stacy Adamsa:
· jednostka ocenia relację między wynikami a włożonym wysiłkiem
· dokonuje subiektywnego porównania siebie z innymi
· wynikiem jest ocena własnej sytuacji jako „porównywalnej” bądź „nieporównywalnej”
Konsekwencje:
· nierówność własnej sytuacji – de motywująca
· równość – motywująca
· względna równość sytuacji podwładnych
· rzetelne i sprawiedliwe nagrody są motywujące
· uwzględnianie charakteru innych osób
2. Teoria oczekiwań Vrooma:
- indywidualne oczekiwania
- instrumentalność
Wartość nagrody: atrakcyjność wyników dla jednostki oznacza, na ile dana jednostka ceni sobie dany wynik – nagrodę (wartość ujemna, zerowa, dodatnia).
Charakterystyka:
Jednostki mają różne potrzeby, a działanie to ciąg wyborów; podstawą poznanie różnorodności potrzeb, jednostki potrafią ustalić związek między wysiłkiem a wynikiem, mogą oszacować oczekiwane prawdopodobieństwo wykonania zadania i osiągnięcia pożądanych wyników, aby motywować stosunek osiągnięć do wyniku i wyniku do osiągnięć muszą być większe od zera.

Teorie treści motywacji:
1. Hierarchia potrzeb wg Maslowa:
- fizjologiczne
- bezpieczeństwa
- przynależności
- szacunku
- samorealizacji
Charakterystyka:
Hierarchiczny układ potrzeb, po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować, jednostka może pozostawać na danym poziomie dopóki nie zostanie zaspokojony, wykorzystanie do motywacji wyższych potrzeb jest możliwe po częściowym zaspokojeniu potrzeb niższych, w różnych kulturach może być inaczej.
2. Teoria dwuczynnikowa Herzberga:
- czynniki motywacji
- czynniki higieny psychicznej
Charakterystyka:
Czynniki te działaj ą niezależnie od siebie, sterowanie czynnikami higieny psychicznej dla przeciwdziałania dyssatysfakcji i czynnikami motywacji dla zapewnienia wzrostu motywacji.
3. Teoria ERG Alderfera:
- potrzeby egzystencjalne
- związków społecznych
- wzrostu (rozwoju)
Charakterystyka:
Hierarchiczny układ potrzeb, niezaspokojenie powoduje frustrację i regresję, działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
4. Teoria potrzeb wg McClellanda:
- potrzeby osiągnięć
- afiliacji
- władzy
Charakterystyka:
Nie ma hierarchii potrzeb, potrzeby są zmienne w czasie, jedna kategoria potrzeb jest przyczyną działania jednostki.

Koncepcja substytutów przywództwa:
Sytuacje, w których zachowania przywódcze są neutralizowane lub zastępowane przez cechy:
· podwładnych
· zadania
· organizacji

Koncepcja przywództwa transformacyjnego:
Charyzmatyczne, inspirujące, symboliczne, wykraczające poza zwykłe oczekiwania. Kluczowe elementy:
· zaufanie do podwładnych
· wypracowanie wizji
· zachowanie spokoju
· zachęcanie do podejmowania ryzyka
· bycie ekspertem
· zachęcanie do różnicy zdań
· upraszczanie sprawy

Koncepcja ciągłej skali zachowań przywódczych wg Tannenbauma i Schmidta (typologia stylów kierowania):
Style:
· dyrygencki
· instruktażowy
· realistyczny
· racjonalny
· konsultacyjny
· delegujący
· zespołowy

Zachowania polityczne:
- kuszenie
- perswazja
- stworzenie zobowiązania
- przymus

Cechy osobowości przywódcy:
· pewność siebie
· ambicje
· orientacja na osiąganie celu i sukcesu
· asertywność
· tolerancja na stres
· upór i stanowczość
· inteligencja
· odwaga

Umiejętności przywódcy:
· umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu
· kreatywność i innowacyjność
· takt i talenty dyplomatyczne
· sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania
· szybkie podejmowanie decyzji
· umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy.

Zachowania przywódcze:
1. wg badań Uniwersytetu w Michigan (wg Likerta)
- zorientowane na zadania (system 1)
- zorientowane na pracownika (system 4)
Są to zachowania przeciwstawne.
2. wg badań Uniwersytetu w Ohio
- inicjowanie struktury
- zachowania uważające
Zachowania te są niezależne.

Koncepcja siatki kierowniczej:
1.1 kierowanie zubożone (style kierowania – bierny – kierownik atrapa)
1.9 kierowania klubowe (demokratyczny – wynaturzony demokrata)
5.5 kierowanie zrównoważone (kompromisowy – balansujący biurokrata)
9.1 kierowanie autorytarne (autokratyczny – wynaturzony autokrata)
9.9 kierowania zespołowe (przywódczy – kierownik jutra, integrator)

Sytuacyjna teoria przywództwa oparta na koncepcji NLW:
Charakterystyka teorii przywództwa wg Fiedlera:
Styl przywództwa jest zasadniczo stały, Styl zorientowany na zadania i styl zorientowany na stosunki międzyludzkie, przywódcy nie mogą zmieniać swojego stylu zachowania, przy niezgodności należy odpowiednio zmienić sytuację.
Koncepcja NLW:
Służy do określania stylu przywództwa, jest to skala pomiaru za pomocą, której menedżer opisuje osobę, z któą pracuje mu się najgorzej, menedżerowie dokonują oceny, wysoka liczba pkt. – zorientowany na pracownika, mała liczba pkt. – na zadania.

Sytuacyjna teoria ścieżki do celu wg Evansa i House’a:
Jest bezpośrednim rozwinięciem teorii oczekiwań, są cztery rodzaje zachowań przywódczych i styl zależy od dwóch grup czynników sytuacyjnych, przywódcy mogą zmieniać swój styl przywództwa, menedżerowie mogą wykorzystywać cztery typy zachowań przywódczych do wyjaśnienia podwładnym ich ścieżki zmierzającej do osiągnięcia wyników.
Klasyfikacja zachowań przywódczych:
- nakazowe
- wspierające
- partycypacyjne
- zorientowane na dokonania
Klasyfikacja osobowych cech podwładnych:
- postrzeganie przez podwładnych własnych zdolności
- umiejscowienie kontroli nad sytuacją życiową
Klasyfikacja cech otoczenia:
- stopień ustrukturyzowania zadań
- stopień sformalizowania władzy
- charakter grupy roboczej.

Teoria partycypacji grupy w procesie podejmowania decyzji:
Podstawowe założenia modelu stylów decyzyjnych Vrooma – Yettona – Jago:
Jakość, czyli obiektywny wpływ na wyniki i jej akceptacja przez podwładnych, styl autokratyczny AI lub AII, konsultacyjny CI lub CII i grupowy GII; drzewo decyzyjne.

Pozostałe podejścia sytuacyjne do przywództwa:
Model pionowych par powiązań:
Akcentuje różnorodne typy stosunków przywódców a różnymi podwładnymi.
Teoria cyklu życia:
Sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcy zależy od dojrzałości jego podwładnych, czyli od ich motywacji, doświadczenia i kompetencji.

Etapy procesu kontrolowania:
Ustalanie norm mierzenie wyników porównywanie norm z wynikami ocena wyników działania
Utrzymanie stanu obecnego, korekta odchyleń lub zmiana norm.

Formy kontroli organizacyjnej:
- biurokratyczna
- angażująca pracowników

Znaczenie kontroli w organizacji:
Przewidywanie zmian warunków, ograniczanie nakładanie się błędów, pomaga w skomplikowanych sytuacjach związanych ze złożonością organizacji, obniża koszty.

Czynniki wyboru formy kontroli organizacyjnej:
- Styl zarządzania menedżera:
· partycypacyjny
· dyrektywny
- Styl organizacji:
· partycypacyjny
· niepartycypacyjny
- Mierniki głównych obszarów osiągnięć pracowników:
· dokładne i wiarygodne
· niedokładne i nie wiarygodne
- Pragnienie współuczestnictwa przejawiane przez pracowników:
· intensywne
· niewielka chęć

Cechy skutecznych systemów kontroli:
- integracja z planowaniem
- elastyczność
- dokładność
- aktualność
- obiektywizm

Przyczyny oporu wobec kontroli:
- nadmiernie rozbudowana kontrola
- niewłaściwa koncentracja kontroli
- nagradzanie nieefektywności
- odpowiedzialność za działania

Przezwyciężenie oporu wobec kontroli:
- tworzenie skutecznych systemów kontroli
- pobudzanie do współuczestnictwa
- wykorzystanie ZPC
- wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów

Formy kontroli operacyjnej:
- wstępna (nakłady)
- równoległa (procesy transformacji)
- końcowa (wyniki)

Różnice w hierarchii pojęć związanych z „informacją”:
Znaki dane informacja wiedza

Cechy użytecznej informacji:
- dokładna
- terminowa
- pełna
- odpowiednia

Elementy konstrukcyjne skomputeryzowanego systemu informacyjnego:
Urządzenie wejściowe procesor urządzenie wyjściowe
(klawiatura, skaner) (organizujący, (drukarka, wyświetlacz)
manipulujący)
II
urządzenie do gromadzenia
(dysk, taśmy)
II
System kontrolny
(oprogramowanie)

Czynniki określające potrzeby w zakresie przetwarzania informacji:
- związane z organizacją
· otoczenie organizacji
· wielkość organizacji
- kierownicze
· obszar działania
· zakres zintegrowania i skoordynowania różnych obszarów funkcjonalnych
· szczebel menedżera

Zakres zastosowań systemów informacyjnych w organizacji:
- elektroniczna wymiana danych
- systemy eksperckie
- systemy wspomagania decyzji
- systemy informowania kierownictwa
- systemy dziedzinowego przetwarzania danych
- systemy biurotyki



Fazy wprowadzania systemu informacyjnego:
1. Określenie potrzeb informacyjnych ustalanie celów systemu
2. Opracowanie bazy danych
3. Określenie potrzeb w zakresie sprzętu i nabycie go
4. Określenie potrzeb w zakresie oprogramowania i nabycie systemów operacyjnych
5. Zintegrowanie bazy danych, sprzętu i systemu oraz zabezpieczeń
6. Opracowanie dokumentacji i przeszkolenie użytkowników
7. Sprawdzenie systemu i wprowadzenie odpowiednich modyfikacji
8. Obserwacja skuteczności systemu w czasie i wprowadzanie odpowiednich modyfikacji

Wpływ systemów informacyjnych:
- na organizację
· projekt i struktura organizacji
- na zachowania ludzi
· pozytywny
· negatywny
- na wyniki działania
· pozytywny

Ograniczenia systemu informacyjnego:
- systemy informacyjne są kosztowne oraz trudne w budowie i zastosowaniu
- nie nadają się do wszystkiego
- zbyt duże poleganie na nich może doprowadzić do utraty kontaktu z rzeczywistymi problemami
- informacja od decydentów może nie być użyteczna jeśli była obarczona błędem
- nie należy żywić nierealistycznych oczekiwań do systemów informacyjnych
- może być narażony na sabotaż, wirusy itp.