Podstawy zarządzania

CZĘŚĆ I


WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA


Rozdział 1

Działanie ludzkie jako przedmiot
działalności organizatorskiej


Rozdział 2

Organizacja jako obiekt badań


Rozdział 3

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Rozdział 1
Działanie ludzkie jako przedmiot
działalności organizatorskiej


1.1. Działanie i jego elementy opisowe

Podstawowym pojęciem prakseologicznym jest działanie, oznaczające świadome zachowanie się zmierzające do określonego celu. W związku z tak zdefiniowanym pojęciem działania, działającym może być tylko człowiek a nie maszyny z uwagi na fakt, że maszyny nie działają, lecz funkcjonują. Ludzie działają pojedynczo lub w zespołach. Działalność zespołów jest splotem działań jego uczestników. Działanie zespołowe można określić jako wielopodmiotowe. Nie stanowi ono jednak zwykłej sumy działań jednopodmiotowych, lecz tworzy określoną strukturę, w której działania jednopodmiotowe są powiązane w odpowiednie sploty działań.
Działanie można podzielić na pracę, zabawę, walkę, rozwijanie swojej wiedzy i na działanie nie będące żadną z tych odmian. Są to zresztą pojęcia trudne do ostrego rozgraniczenia. Z wymienionych rodzajów działania istotne jest zdefiniowanie pojęcia pracy, ponieważ organizacje są miejscami pracy.
Według O. Langego „praca jest zespołem czynności wykonywanych w procesie produkcji, a mającym na celu wytworzenie dóbr, tj. przedmiotów służących do zaspokojenia potrzeb ludzkich” . Definicja ta nieco ograniczona samo pojęcie pracy, w związku z czym należy przytoczyć bardziej ogólną definicję T. Kotarbińskiego, według którego praca jest to „splot czynów (własnych) mających charakter pokonywania trudności dla uczynienia zadość czyimś potrzebom istotnym” .
Celem działania jest stan jakichś rzeczy, który będąc pod jakimś względem cennym (pożądany) dla działającego, wyznacza kierunek i strukturę jego działania. Działanie zmierza do uzyskania lub utrzymania tego stanu rzeczy. Ścisłe określenie celu działania jest bardzo pożyteczne, ale nie zawsze w pełni możliwe. Wynika to z istnienia trojakiego rodzaju hierarchii celów:
1. czasowej,
2. zależnej od przedziału, w jakim rozpatrujemy działanie,
3. zależnej od doniosłości (cenności) dla jednostki działającej różnych celów, które wyznaczają jej działanie.
Układ czasowy hierarchii celów powstaje zawsze wtedy, gdy dla zrealizowania jakiegoś celu dalszego musimy najpierw zrealizować szereg celów bliższych. Powstaje w ten sposób tzw. łańcuch celów składający się z hierarchii czasowej celów pośrednich, czyli środków działania i celu końcowego – patrz rys.1. Chcąc osiągnąć cel końcowy Ck należy konsekwentnie realizować kolejno cele pośrednie C1, C2, C3.


Rys. 1. Układ czasowy hierarchii celów
Źródło: opracowanie własne

Należy zwrócić specjalną uwagę na to, że środki działania w znaczeniu prakseologicznym nie są środkami materialnymi, ale celami pośrednimi. Rzeczy, którymi posługujemy się
w działaniu, czyli środki materialne nazywa się zasobami materialnymi. Do zdefiniowania określenia środków ludzkich używane jest pojęcie zasoby ludzkie. Zasoby i środki działania można połączyć w różny sposób i w różnej kolejności. Dobór zasobów (środków materialnych i ludzkich), środków działania (celów pośrednich) oraz przyjętą kolejność nazywa się sposobem działania. Z tego powodu istota rozważań prakseologicznych koncentruje się na określeniu najbardziej sprawnego sposobu działania, a więc doboru zasobów, ustalenia środków działania i określenia kolejności działania.
Drugim kryterium hierarchii celów jest uporządkowanie ich w zależności od zakresu, w jakim rozpatrujemy działanie. Możemy więc mówić o celach całej organizacji, celach poszczególnych zespołów, celach indywidualnych. Pojęcie celu organizacji, czy też zespołu jest pewnym uproszczeniem. Cele mogą mieć tylko ludzie. Celem organizacji nazywa się cel zaakceptowany przez większość lub wszystkich jej członków. Przy czym motywy akceptacji mogą być różne. Cele poszczególnych zespołów mogą być środkami do realizacji celów całej organizacji i odwrotnie cele organizacji mogą być uważane przez członków zespołu za środek do realizacji własnych celów. Niezgodność celów poszczególnych zespołów (albo indywidualnych) z celami organizacji prowadzi do konfliktów wewnątrz organizacji.
Trzeci rodzaj hierarchii celów wynika z doniosłości celów. Bardzo często działanie ma kilka celów równorzędnych, które są traktowane jako końcowe. Mogą one być: zgodne lub niezgodne tzn. wykluczające się czy też realizowane są w różnych stopniach (im jeden cel
w większym stopniu, tym drugi w mniejszym). Należy podkreślić, że występuje określona hierarchia celów w zależności od ich cenności dla działającego. Cel główny to taki cel, który stał się istotnym powodem podjęcia działania. Pozostałe cele mają charakter uboczny. W związku z realizacją celów, obok zamierzonych skutków mogą powstać także nie zamierzone skutki działania. Strukturę skutków działania przedstawiono na rys. 2.

Skutki działania Niezależne od oceny 1. Zamierzone 1.1 Niezamierzone 1.2
Główne 1.3 Uboczne 1.4
Oceniane pozytywnie 3. Cel główny osiągnięty w określonym stopniu 2.1 Cele uboczne osiągnięte w oznaczonym stopniu 2.2 Pozytywne niespodzianki 2.3
Wynik użyteczny 2.4
Oceniane negatywnie 3. Koszty działania 3.1
Koszty, które rzeczywiście przyczyniły się do wyniku użytecznego 3.2 Straty 3.3
Straty nieuniknione 3.4 Marnotrawstwo 3.5

Rys. 2. Klasyfikacja i struktura skutków działania
Źródło: J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, wyd. 3, PWN Warszawa 1968

Znajomość struktury skutków działania ma istotne znaczenie praktyczne zarówno przy projektowaniu rodzaju pracy oraz analizie korzystności działania. Jeżeli wynik użyteczny przewyższa koszty działania, to powiadamy, że działanie jest korzystne, jeśli wynik użyteczny jest mniejszy od kosztów, to różnicę nazwiemy stratą netto. Trzeba zwrócić jednak uwagę, że dokonanie pełnej oceny zarówno przed działaniem, jak i po realizacji celu jest bardzo trudne. Niemniej jednak taka ocena jest konieczna i w praktyce jest dokonywana przez każdego człowieka. Każdy planując jakąś działalność określa sobie jej cele, biorąc pod uwagę nie tylko wymierne efekty ekonomiczne, ale również i skutki moralne, jak na przykład zaspokojenie potrzeby prestiżu, uznania. Czasem się zdarza, że rezygnujemy w działaniu
z wyniku użytecznego typu materialnego na rzecz wartości niematerialnych. Takie postępowanie niejednokrotnie jest właściwe działalności politycznej.

1.2. Prakseologiczny system ocen
Nauka organizacji i zarządzania wykorzystuje dorobek prakseologii obejmujący analizę zasad sprawnego działania. Zasady sprawnego działania zawarte zostały w pracy T. Kotarbińskiego pt. „Traktat o dobrej robocie” . Autor tej pracy definiując samo pojęcie działania stwierdza, że jest to w pewnym sensie praca, która ma zaspokoić określone cele – działanie to umyślne zachowanie zmierzające do określonego celu i realizujące ten cel bądź w stopniu całkowitym, bądź cząstkowym. Działanie może być sprawne lub niesprawne. W pierwszym przypadku cel został osiągnięty w stopniu całkowitym lub częściowym, w drugim natomiast celu nie osiągnięto. Omawiając zasady sprawności możemy posłużyć się wywodami wielkiego filozofa i twórcy prakseologii – prof. T. Kotarbińskiego. T. Kotarbiński wymienia szereg walorów sprawnego działania i stwierdza, że działanie jest tym sprawniejsze im więcej walorów sprawności zawiera i im wyższy stopień mają te walory.
W prakseologicznej teorii organizacji i zarządzania podstawowymi postaciami (walorami) sprawności działania są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Inne postacie sprawności (czystość, dokładność, niezawodność) mają znaczenie dodatkowe. Przytaczając pogląd T. Kotarbińskiego powiemy, że „skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel”.

Czasem jednak zdarza się, że nasze działanie nie tylko nie przybliży się do celu, ale wręcz oddala nas od niego. Takie działanie nazywamy przeciwskutecznym (przeciwcelowym). Działaniami przeciwskutecznymi są działania oparte na złych sposobach, nieodpowiednich środkach lub wadliwie zorganizowane. W naszym przykładzie będzie to sytuacja, w której pomylę wyjazd z Warszawy i będę jechać np. w stronę Gdańska, a nie Krakowa.

Powyższe przykłady są bardzo proste, ale i rezultaty działania łatwo jest tu zmierzyć. W praktyce funkcjonowania większości instytucji zarządzanych ocena skuteczności działania nie przedstawia się tak prosto. Działanie instytucji administracyjnych, gospodarczych, itp. cechuje wielostopniowa, rozbudowana hierarchia celów. Cele te tworzą spójny, hierarchiczny system, w którym realizacja celów pośrednich składa się na realizację celów końcowych.
Nieco rozszerzone pojęcie skuteczności precyzuje J. Zieleniewski stwierdzając, że „miarą skuteczności jest tylko stopień zbliżenia się do celu (osiągnięcia, umożliwienia lub ułatwienia osiągnięcia celu). Przy ocenie skuteczności nie bierze się pod uwagę kosztu, a spośród składników wyniku użytecznego tylko skutki przewidywane” .
Drugą podstawową postacią sprawności jest korzystność. Działanie korzystne to takie, przy którym wynik użyteczny będzie większy od poniesionych nakładów (kosztów) działania. Oznaczając symbolem W – wynik użyteczny, a K – koszty działania mamy następujące sytuacje:
W > K – działanie korzystne
W = K – działanie objęte pod względem korzystności
W < K – działanie niekorzystne
Pomiędzy skutecznością i korzystnością działania możemy wyodrębnić cztery warianty, a mianowicie:
1. Działanie skuteczne, ale niekorzystne.
2. Działanie nieskuteczne, ale korzystne.
3. Działanie skuteczne i korzystne.
4. Działanie nieskuteczne i niekorzystne.
Działanie skuteczne, ale niekorzystne, bo spowodowało nie zamierzone skutki ocenione negatywnie, których wartość łącznie z zamierzonymi i zrealizowanymi elementami kosztu przekroczyła 100% wartości osiągniętego wyniku użytecznego. Przykładem może być budowa fabryki, która osiąga zysk w wysokości 100 jednostek rocznie, a nie zamierzone skutki w postaci zanieczyszczenia wody i całego środowiska biologicznego powodują straty w skali 200 jednostek rocznie. Cel – zbudowanie fabryki został osiągnięty, ale działanie było niekorzystne.
Działanie nieskuteczne, ale korzystne. Cel nie został osiągnięty, ale skutki nie zamierzone pozytywnie oceniane przekraczają wartość celu nie osiągniętego. Przykładem może być sytuacja w której student uczył się do egzaminu w bibliotece, egzaminu nie zdał, ale przy okazji przygotowania się w bibliotece poznał dziewczynę, z którą się ożenił. Skutki nie zamierzonego celowego działania okazały się korzystne, mimo nieskuteczności.
Działanie skuteczne i korzystne, które jest przykładem działania sprawnego.
Działanie nieskuteczne i niekorzystne, a więc w pełni niesprawne.
Trzecią podstawową formą sprawności jest ekonomiczność. Miarą ekonomiczności (gospodarności) jest stosunek wyniku użytecznego (efektu) do kosztów działania (nakładu) poniesionego na jego osiągnięcie. Przy czym należy podkreślić, że chodzi tu o pojęcie odmienne od używanego w ekonomii. W prakseologii bowiem uwzględnia się wszystkie koszty zarówno materialne jak i moralne. Możemy to przedstawić w trzech różnych wariantach, a mianowicie: jeżeli przez W określimy wynik użyteczny, a przez K koszt poniesiony na to działanie, to ekonomiczność działania można sprecyzować w następujący sposób:

Jak widać ekonomiczność należy do tej samej klasy pojęć jak i korzystność. Powstaje więc problem, po co dokonywać tego rozróżnienia?
Analizując bliżej oba pojęcia musimy stwierdzić, że w praktyce nie zawsze zmiana korzystności jest proporcjonalna do zmiany ekonomiczności, a zatem nie zawsze najkorzystniejszy wariant jest zarazem najbardziej ekonomiczny. W związku z tym kryteria korzystności i ekonomiczności jako kryteria wyboru wariantów działania występują oddzielnie. Zwiększenie ekonomiczności, czyli znalezienie bardziej ekonomicznego sposobu działania nazywamy ekonomizacją działań. Jest to dążenie do maksymalizacji przedstawionego wyżej stosunku. Ekonomizacja bywa przedstawiana w następujących formach:
W max.

K const.
przy stałych kosztach maksymalizujemy wynik użyteczny;
jest to tzw. wariant wydajnościowy,

W const.

K min.

przy stałym wyniku użytecznym minimalizujemy koszty;
jest to tzw. wariant oszczędnościowy,

W max.

K min.
maksymalizujemy wynik (zwiększamy wydajność), minimalizujemy koszty (zwiększamy oszczędność).
Dwie pierwsze formy są traktowane jako alternatywne, trzecia zaś jest tzw. formą niealternatywną. Zwolennikiem formy niealternywnej ekonomizacji był już pionier polskiej myśli organizatorskiej K. Adamiecki pisząc: „jedyny cel nauki organizacji stanowi osiągnięcie najwyższego skutku użytecznego przy jak najmniejszym nakładzie sił i środków”.

W odniesieniu do przedsięwzięć ekonomicznych ocena powinna wynikać i być zgodna z zasadą racjonalnego gospodarowania. Zasada ta w jej dwóch znanych wariantach – minimalizacji nakładów przy założonym celu i maksymalnego efektu przy założonych nakładach – odwołuje się bezpośrednio do wiedzy na temat samego przedsięwzięcia oraz eksponuje odmienne sposoby jego realizacji. Zakres posiadanej wiedzy decyduje, zgodnie z koncepcją O. Langego, o skuteczności realizacji założonego celu.
Problem ten znany jest w literaturze jako zagadnienie relacji między racjonalnością rzeczową a racjonalnością metodologiczną. „Racjonalność rzeczowa występuje wówczas, gdy dobór środków do działania odpowiada prawdziwej, obiektywnie istniejącej sytuacji. Działanie racjonalne rzeczowo jest zawsze skuteczne. Racjonalność metodologiczna oznacza, że działanie jest racjonalne z punktu widzenia wiedzy posiadanej przez podmiot działający. Opiera się zatem na logicznym wnioskowaniu. Nie jest natomiast istotna kwestia, czy posiadana wiedza jest zgodna z obiektywnym stanem rzeczy. Mogą zatem istnieć działania metodologicznie racjonalne, ale nieskuteczne” . Problem ten był przedmiotem sporu między O. Lange a T. Kotarbińskim.
Drugi wymiar problemu racjonalności (wariantów tej zasady) dotyczy kwestii wyboru sposobu realizacji samego przedsięwzięcia. Zgodnie z wariantem minimalizacji nakładów postępujemy według następującego scenariusza:
1. określamy poziom celu, który chcemy osiągnąć;
2. oceniamy posiadane (dostępne) zasoby ekonomiczne;
3. precyzujemy scenariusze („ścieżki” postępowania) realizacji zadania (celu);
4. wybieramy spośród dostępnych scenariuszy ten, który minimalizuje nakłady;
5. Realizujemy zadanie według tego scenariusza, kontrolując sposób realizacji.
Drugi wariant – maksymalizacji celów - jest realizowany według nieco odmiennego scenariusza.
1. analizujemy wielkość dostępnych zasobów ekonomicznych;
2. określamy scenariusze postępowania dostępne przy danym stanie zasobów i wiedzy;
3. wybieramy scenariusz, który zapewnia największy efekt (stopień realizacji celu) przy danych, posiadanych (dostępnych) zasobach;
4. realizujemy przedsięwzięcie według tego scenariusza, kontrolując skuteczność realizacji.
Należy jednak pamiętać, że wybór któregokolwiek wariantu nie ma wpływu na efektywność, czy szerzej racjonalność przedsięwzięcia, ponieważ oba warianty, z punktu widzenia racjonalności są identyczne. Innymi słowy, maksymalny efekt w drugim wariancie jest taki sam jak założony efekt w wariancie pierwszym, a jednocześnie minimalne nakłady w wariancie pierwszym; oznaczają założone (dane) nakłady w wariancie drugim. Z punktu widzenia efektywności całego przedsięwzięcia oba warianty są zatem tożsame. Wybór danego wariantu jest istotny jedynie ze względu na preferowany przez podmiot sposób realizacji przedsięwzięcia.
Dokonując wyboru wariantu zasady racjonalnego gospodarowania, określamy zatem sposób postępowania, a także determinujemy w pewnym sensie sposób oceny ekonomicznej realizacji tego przedsięwzięcia. Każdy z wariantów precyzuje „ważniejsze” aspekty postępowania. W pierwszym wariancie będą nimi problemy związane z minimalizacją nakładów, czy w bardziej ekonomicznej interpretacji - minimalizacją kosztów . W drugim natomiast kwestia maksymalizacji efektu. Z ekonomicznego punktu widzenia oznacza to położenie nacisku nie na stronę kosztową (nakładową) przedsięwzięcia, ile na stronę przychodową (w ujęciu kategorii brutto) czy zysku (w ujęciu kategorii netto). Przychody (zyski) rozumiane mogą być bardzo szeroko, nie tylko jako wielkości sensu stricto pieniężne. Elementem zagregowanego przychodu może być np. w przypadku działalności gospodarczej samorządu terytorialnego zadowolenie lokalnych społeczności ze sposobu zaspokajania ich określonych potrzeb lub np. zakres ograniczenia negatywnego oddziaływania na środowisko przyrodnicze w trakcie zaspokajania tych potrzeb.
Ocena ekonomiczności działania zależy również od przedziału, w jakim rozpatrujemy działania. Na przykład: kiedyś bank zlikwidował u siebie praktykę naliczania odsetek zwłoki za przeterminowane należności posiadaczy rachunków. Była to w skali banku ekonomizacja działania, zmniejszyły się bowiem koszty pracy żywej. Jednocześnie jednak w przedsiębiorstwach trzeba było zorganizować kontrolę i naliczanie odsetek, co spowodowało zwiększenie pracy i zatrudnienia. W sumie okazało się, że koszty w skali gospodarki narodowej wzrosły.
Podobnych przykładów można by przytoczyć wiele. Z reguły są to oszczędności w aparacie usługowym odbijające się na poziomie usług i przynoszące w skali kraju określone straty.
Należy się jeszcze zastanowić nad ogólnym pojęciem sprawności, biorąc za punkt wyjścia trzy podstawowe postacie sprawności działania (skuteczność, korzystność, ekonomiczność).
Działanie, które może być uznane za sprawne w znaczeniu ogólnym, musi być przede wszystkim choćby w minimalnym stopniu skuteczne. W przypadku braku choćby minimalnej skuteczności inne walory sprawności nie odgrywają już żadnej roli.
Chcąc więc dokonać oceny sprawności jakichś działań ustalamy ich hierarchię według stopnia skuteczności, a następnie działania o jednakowym stopniu skuteczności hierarchizujemy według stopnia ekonomiczności lub korzystności. Gdy skuteczność jest niestopniowalna tzn. gdy działanie stanowi tylko jeden elementarny akt działania i ma jeden cel to miarą sprawności będzie stopień ekonomiczności lub korzystności. Przy ocenie ex post (po zakończeniu działania) ustala się sprawność rzeczywistą lub sprawność metodologiczną. Przy ocenie ex ante (przed działaniem) możemy ocenić jedynie sprawność w znaczeniu metodologicznym.
Działanie jest sprawne w znaczeniu metodologicznym, gdy podmiot działania
w granicach swej wiedzy i możliwości przewidywania warunków działania uczynił wszystko, aby zapewnić maksymalną sprawność. Sprawność rzeczywista może być mniejsza, na skutek nieprzewidzianych okoliczności lub działania siły wyższej.
Omawiając problem sprawnego działania należy wymienić jeszcze inne dodatkowe postacie sprawności, które można podzielić na dwie grupy:
- dotyczącą sposobu działania (prostota, preparacja, energiczność, czystość);
- odnoszącą się do efektu działania a więc do produktu (dokładność, udatność).
Niektóre z wyżej wymienionych postaci jak np. prostota, udatność, czystość mogą odnosić się i do sposobu działania i jego efektu.
Prostotą (działania lub produktu) J. Zieleniewski określa taką cechę struktury procesu lub rzeczy, która składa się ze względnie małej liczby stosunków mających znaczenie dla osiągnięcia celu, dla którego zorganizowano działanie . Prostota jest przeciwieństwem zawiłości, struktury skomplikowanej. Według T. Kotarbińskiego „sposób jest tym prostszy, jeśli składa się nań mniej czynności i jeśli te czynności są łatwiejsze i łatwiej ze sobą powiązane” .
Rozważmy na przykład sposób przekazywania informacji. Jak często się zdarza, że słyszymy wypowiedzi wyrażające prostą myśl w sposób zagmatwany, skomplikowany.



„Energicznie postępuje ten, kto się zdobywa na dostateczne wydatkowanie energii” . Ktoś kto działa energicznie wkłada w swoje działanie to wszystko, co jest potrzebne. Szczegółowe postacie energiczności to: rzutkość, zaradność, pilność, pracowitość, wytrwałość.
Preparacja, czyli przygotowanie działania, jest walorem dobrej roboty co oznacza, że każde działanie wymaga prawidłowego przygotowania.
Czystość jest zarówno cechą działania, jak i produktu, „tym większą, stwierdza się w wytworze czystości, im mniej w nim cech ujemnych, niezgodnych z celem głównym lub celami obocznymi” . Analogicznie można mówić o działaniu, że jest czystsze, im mniej w nim elementów zbędnych, nie przyczyniających się do realizacji celu, lub obniżających wartość osiągniętego celu. Mówimy, że działanie mechanika jest czyste, jeżeli nie tylko naprawia on samochód, ale nie zabrudzi siedzeń i nie porysuje przy okazji karoserii. Należy stwierdzić, że pomiędzy czystością i prostotą istnieje bliskie powiązanie.
Udatność jest to postać sprawności charakteryzująca się uwzględnieniem w działaniu i w produkcie nie tylko celów głównych, ale i ubocznych.
Dokładność jest to odtworzenie wzoru w sposób do niego podobny. Produkt jest tym dokładniej wykonany im mniej różni się od zaprojektowanego.
Wypada jeszcze wspomnieć o ważnej postaci sprawności jaką jest niezawodność. Jest to cecha określająca pewne funkcjonowanie narzędzi zgodne z ich przeznaczeniem, solidność produktu wytworzonego i tzw. spolegliwość człowieka. To ostatnie określenie pochodzące z gwary śląskiej oznacza niezawodnego człowieka, a więc takiego, na którego można liczyć.
Problem niezawodności jako istotnej postaci sprawności jest przedmiotem rozważań nowej dyscypliny technicznej, tzw. teorii niezawodności, która bada warunki solidności produktu i niezawodności procesu technicznego.
Uniwersalną postacią sprawnego działania dotyczącą już nie tylko sposobu działania lub efektu działania (produktu), ale całości działania jest racjonalność w sensie rzeczowym
i metodologicznym. Działanie jest wówczas racjonalne rzeczowo, gdy jest zgodne z obiektywnie istniejącym stanem rzeczy, a racjonalne metodologicznie, gdy jest zgodne z wiedzą o rzeczywistości posiadaną przez działającego. Z tego powodu racjonalność działania dotyczy zarówno celów działania i sposobu działania.


1.3. Wytyczne sprawnego działania

Obok wymienionych w poprzednim rozdziale postaci sprawności działania, których określenie służy ocenie projektowanego i zrealizowanego działania, a więc stanowi tzw. prakseologiczny system ocen, istnieje szereg wytycznych sprawnego działania. Wytyczne te stanowią normatywną część prakseologii adaptowaną przez nauki organizacji i zarządzania. Mają one charakter dyrektyw ogólnych i uniwersalnych, które powinny być brane pod uwagę przy wszelkich rodzajach działań.
Wyodrębnia się dwa rodzaje wytycznych:
- antynomiczne (przeciwstawne),
- cykl działania zorganizowanego.
Dyrektywy antynomiczne są to przeciwstawne względem siebie pary wytycznych sprawnego działania, między którymi trzeba znaleźć „złoty środek” w każdym konkretnym przypadku. Wyodrębnia się następujące antynomiczne pary dyrektyw sprawnego działania:
A. Specjalizacja - Kumulacja
Zarówno specjalizacja jak i kumulacja usprawnia działanie w czasie i przestrzeni.
W pewnych przypadkach specjalizowanie ludzi np. według zasady podziału pracy usprawnia działanie, w innych zaś usprawnia działanie kumulowanie w czasie (tzw. zagęszczenie w czasie) na mniejszej przestrzeni i rozszerzenie specjalizacji. W modelu budowy instytucji działania zorganizowanego, który będzie omówiony w dalszej części, najpierw dokonuje się dzielenia celów, a później kumulujemy stanowiska pracy w zespoły i komórki organizacyjne. Należy przy tym zaznaczyć, że nadmierna specjalizacja może poprzez powtarzalność powodować uczucie monotonii obniżające sprawność działania.
B. Aktywizacja działania – Minimalizacja interwencji
Aktywizacja działania polega na jak najbardziej czynnym zachowaniu się przy wykorzystaniu całej swojej energii (zachowanie energiczne). Przeciwstawieniem jest ograniczenie działań, które w pewnych sytuacjach daje lepszy efekt prakseologiczny. Występują różne formy minimalizacji interwencji czyli ograniczania działania:
- potencjalizacja polega na zastąpieniu samego działania przez ujawnienie możliwości działania. Typowe sytuacje tego typu działań występują nieraz w działalności politycznej, demonstruje się swoją siłę (np. przez świadome ujawnienie swego potencjału zbrojnego), zamiast działać zbrojnie w celu uzyskania jakichś ustępstw;
- machinalizacja polega na zastępowaniu wszędzie tam, gdzie to jest możliwe, działań świadomych – działaniami zrutynizowanymi, a więc niejako machinalnymi;
- instrumentalizacja polega na wykorzystaniu do działania urządzeń i maszyn, a więc technicznych środków działania i w ten sposób poprzez automatyzację procesu powoduje się zmniejszenia wysiłku ludzkiego;
- inwigilacja czysta jest skrajną formą minimalizacji interwencji, a więc sytuacji, w której zostawimy sprawy własnemu biegowi zajmując pozycję obserwatora. Z reguły inwigilacja czysta zakłada wkroczenie z działaniem w sytuacjach awaryjnych wymagających interwencji.
C. Oczekiwanie właściwej chwili czyli kunktacja – antycypacja
Kunktacja polega na zwlekaniu z załatwieniem czegoś, przeciąganiu działania w czasie w oczekiwaniu na właściwą chwilę do działania. Antycypacja jest odwrotnością tej formy, polega ona na uprzedzaniu okoliczności, które mogłyby spowodować zmniejszenie sprawności w przyszłości. Jest to prakseologiczna zasada, która w teorii gier nosi nazwę zaskoczenia gracza (przeciwnika).
D. Właściwy poziom zasobów – pełne wykorzystanie zasobów
Posiadanie rezerw może mieć decydujący wpływ na sprawność działania. Ta prakseologiczna dyrektywa znajduje swoje potwierdzenie w gospodarce zapasami surowców i materiałów w sytuacjach nagłego wzrostu produkcji, czy konieczności zmiany asortymentu. Z drugiej strony pełne wykorzystanie posiadanych zasobów, a więc wykorzystanie rezerw, niejednokrotnie może zapewnić przyspieszoną skuteczność i ekonomiczność działań. Z obu wytycznych wynika dyrektywa „złotego środka” – utrzymanie miary w wykorzystaniu rezerw.
E. Koncentracja sił – zabezpieczenie wszystkich kierunków działania
Pierwsza wytyczna zakłada oddziaływanie na jeden, lub małą ilość elementów, wybranie pola działania i skoncentrowanie na nim całej uwagi i zasobów. Przeciwstawieniem tej wytycznej jest działanie „szerokim frontem” – nie rezygnowanie z różnych kierunków działania.
Podstawową jednak zasadą wynikającą bezpośrednio z wytycznej: działać w sposób zorganizowany jest stosowanie cyklu organizacyjnego działania. Cykl ten jest schematem etapów działania sprawnego; zachowanie odpowiedniej kolejności i konsekwentne zastosowanie się do zasad realizacji każdego z tych etapów jest gwarancją osiągnięcia celu. Cykl ten prezentuje rys. 3.

---------

Cel niedostępny Cel nieosiągalny
nie nie

nie nie

Rys. 3. Cykl organizacyjny w ujęcu graficznym
Źródło: opracowanie własne
Zaprezentowane na rysunku 3 strzałki spełniają dwie różne funkcje:
1) zaznaczają kolejność działań,
2) zaznaczają obszary etapów działań.

Pytania kontrolne
1. Co rozumiesz pod pojęciem istoty działania ?
2. Jak można poklasyfikować skutki działania?
3. Jakie są postacie sprawnego działania?
4. Jakie relacje zachodzą pomiędzy skutecznością i korzystnością działania?
5. Jakie są dodatkowe postacie sprawnego działania?
6. Co to są wytyczne sprawnego działania?

Literatura

Adamiecki K., O istocie naukowej organizacji, Wyd. Koło Naukowe Organizacji Studentów Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1938,
Griffin R. A., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996,
Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, PAN, Warszawa 1965,
Steinmann H. i Schreyogg G. Zarządzanie, Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992,
Stoner J. A., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992,
Webber R. A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1995,
Weiss E., Zarządzanie projektami współfinansowanymi przez Unię Europejską, I-BiS, Wrocław 2003,
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969,
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1967,


Współczesne zagadnienia

Aneks 1
Działania jako element logicznej unijnej matrycy projektu

Jednym z narzędzi wykorzystywanych w Unii Europejskiej do przygotowania i opisu projektów jest logiczna matryca projektu (układ logiczny projektu). Wykorzystuje się ją w celu opisania, uzasadnienia i sprecyzowania przewidywanych wyników projektu oraz pokazania istniejących związków logicznych.
Aplikacja (wniosek) projektowa jest oparta na metodologii tzw. układu logicznego (ang. Logical framework) . Metoda ta pozwala w przejrzysty sposób przedstawić koncepcję projektu tzn: jego cele strategiczne i bezpośrednie, rezultaty projektu – wszystko to w powiązaniu ze wskaźnikami osiągnięć oraz założeniami, które przyjmuje się dla każdego poziomu realizacyjnego projektu. Zastosowanie układu logicznego umożliwia zarówno właściwe przygotowanie projektu, jak również jego późniejsze, efektywne wdrażanie i monitorowanie. Układ logiczny stanowi też punkt wyjścia do oceny projektu – zarówno na etapie realizacji jak i po jego zakończeniu.
Metodologię układu logicznego najlepiej przedstawić w formie matrycy logicznej projektu, która jest jednym z narzędzi wykorzystywanych w Unii Europejskiej do przygotowania i opisu projektu. Cztery kolumny matrycy logicznej powinny podsumowywać podstawowe elementy projektu w następujący sposób:
1. kolumna pierwsza (logika przedsięwzięcia) – zawiera opis podstawowych elementów projektu ilustrujący główne relacje przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi. Należy je rozpatrywać na czterech poziomach a każdy z poziomów powinien logicznie wynikać z poziomu hierarchicznie niższego, tak jak ilustruje rys. 4.

Rys. 4. Podstawowe elementy projektu
Źródło: opracowanie własne

Zaprezentowany rysunek 4 odnosi się do tabeli 1 prezentującej postać matrycy logicznej projektu, która jest jednym z narzędzi wykorzystywanych w Unii Europejskiej do przygotowania i opisu projektów. Wykorzystuje się ją w celu opisania, uzasadnienia i sprecyzowania przewidywanych wyników projektu oraz pokazania istniejących związków logicznych. Należy pamiętać, że projekt tworzymy od ogółu (cel ogólny) do szczegółu (działania). Z kolei weryfikacja zgodności projektu z celami ogólnymi (strategicznymi) wymaga przejścia tej drogi w odwrotnym kierunku.
Cel szerszy projektu jest to cel, do osiągnięcia którego w sposób pośredni przyczyni się realizacja danego projektu. Odnosi się on do szerokiego spektrum działań w ramach których funkcjonuje projekt. Oznacza to, że cel strategiczny projektu nie zostanie osiągnięty przez samo wdrożenie rozpatrywanego projektu lecz wymaga to szeregu komplementarnych działań podejmowanych np. w ramach polityk regionalnych. W matrycy logicznej projektu należy określić ogólne cel strategiczny / rozwojowy do realizacji którego projekt powinien się przyczynić. Określając jako cel ogólny np.: poprawę klasy czystości wód lokalnej rzeki dla projektu polegającego na budowie gminnej oczyszczalni ścieków, trudno oczekiwać, że bez skoordynowanych działań innych samorządów leżących w zlewni tej rzeki tak sformułowany cel ogólny zastanie osiągnięty.
Cel projektu bezpośredni jest to cel, do osiągnięcia którego w sposób bezpośredni przyczynia się dany projekt. Celem bezpośrednim może być np. poprawa stanu środowiska, zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej, zwiększenie liczby nowych miejsc pracy.
Rezultaty można zdefiniować jako korzyści jakie wynikają po zakończeniu projektu i mogą obejmować np. wybudowana drogę czy oczyszczalnie ścieków. Stanowią one podstawę planowania projektu i są najczęściej skwantyfikowane czyli przedstawione w ujęciu liczbowym np. stworzenie 50 nowych miejsc pracy.
Działania za które uznaje się każde zadania, których realizacja jest konieczna, aby projekt został zakończony, a które wymagają określonego czasu i zasobów. Pojedyncze działanie powinno być w miarę jednorodne, posiadać wyraźnie określone punkty rozpoczęcia i zakończenia oraz łączyć się z innymi działaniami jedynie w tych punktach. Liczba, charakter oraz stopień szczegółowości definiowania działań zależy od specyfiki danego projektu. Przedstawia się tu wszystkie niezbędne działania /czynności, które należy podjąć, aby dojść do zakładanych wyników. Stanowią całokształt postępowania, które beneficjent zamierza zrealizować w ramach projektu i które po zakończeniu implementacji projektu przełożą się na rezultaty. Obejmują to, co zostało zagwarantowane w budżecie projektu. Typowymi działaniami są np.: przeprowadzenie postępowania przetargowego, budowa nowych lub rozbudowa istniejących obiektów itd..
2. Kolumna druga zawiera obiektywnie weryfikowalne wskaźniki osiągnięć celu strategicznego, bezpośredniego, rezultatów i działań. Są to ilościowe lub jakościowe mierniki, za pomocą których można monitorować prowadzone działania, a po zakończeniu wdrażania dokonać oceny projektu według wcześniej określonych kryteriów.
Wyróżniamy cztery podstawowe rodzaje wskaźników:
1) wskaźniki wkładu - odnoszą się do nakładu zasobów zaangażowanych na rzecz realizacji danego projektu (wdrażania danego priorytetu lub realizacji danego działania). Najczęściej wkład odnosi się do środków finansowych (wtedy wskaźnikiem jest zaangażowana kwota środków), ale może obejmować też zasoby ludzkie, materialne, organizacyjne (wtedy wskaźnikiem jest miara kwantyfikowalna danego zasobu: np. wartość materialna pracy osób ogółem, wartość rynkowa wynajmu udostępnionych pomieszczeń, itp.),
2) wskaźniki produktu - opisują wszystkie produkty materialne i usługi bezpośrednio powstałe w ramach projektu (odpowiednio – wdrażania priorytetu lub realizacji działania) które otrzymuje bebeficjent. Są one mierzone w jednostkach fizycznych (np. długość zbudowanej drogi),
3) wskaźniki rezultatu - są one związane z bezpośrednimi efektami projektu odczutymi przez beneficjenta (bezpośrednimi korzyściami). Mogą przybierać formę wskaźników fizycznych lub finansowych (np. oszczędność przeciętnej rodziny na dojazdach),
4) wskaźniki oddziaływania - odnoszą się do rezultatów danego projektu, wykraczających poza natychmiastowe efekty dla bezpośrednich beneficjentów. Pomiar oddziaływania realizowany jest na dwóch poziomach:
- bezpośrednich celów projektu zorientowanych na bezpośrednich beneficjentów,
- celu szerszego, którego osiągniecie jest warunkowane innymi czynnikami, niż wyłącznie realizacją danego projektu, oddziaływanie szersze dotyczy podmiotów pozostających poza bezpośrednim oddziaływaniem projektu.
W pierwszym przypadku dokonuje się pomiarów oddziaływania projektu w miejscu jego realizacji w określonym czasie po jego zakończeniu (np. wzrost zatrudnienia). W drugim zaś chodzi o średnio lub długo terminowe efekty wykraczające poza bezpośrednich beneficjentow (np. ilość nowych inwestorów).
Każdy z wskaźników powinien posiadać następujące cechy:
- trafność – wskaźnik winien być dostosowany do charakteru projektu (priorytetu, działania) oraz oczekiwanych efektów związanych z jego realizacją,
- mierzalność – wskaźnik powinien być kwantyfikowalny, a więc wyrażony w wartościach liczbowych, procentowych lub binarnie (tak – nie),
- wiarygodność – wskaźnik winien być zdefiniowany w taki sposób, aby jego ewentualna weryfikacja nie nastręczała trudności,
- dostępność – wskaźnik powinien być łatwy do wygenerowania.
3. Kolumna trzecia (źródła informacji - weryfikacji) – określając wskaźniki osiągnięć należy również sprecyzować skąd będą czerpane te informacje, czyli podać ich źródło lub określić sposób sprawdzenia (weryfikacji). Zawiera ona dane o źródłach informacji, które pozwolą na pomiar – ocenę wskaźników osiągnięć projektu i co za tym idzie weryfikację, czy założone wartości (charakterystyki tych wskaźników) zostały osiągnięte. Mogą to być wewnętrzne dokumenty projektu lub dane zewnętrzne np. wyniki specjalnych badań, raporty, oficjalne dane statystyczne, ankiety, dokumenty rządowe itp.
4. Kolumna czwarta (założenia i czynniki ryzyka) identyfikuje czynniki zewnętrzne, które mogą mieć wpływ na prawidłową realizację projektu oraz osiągnięcie założonych celów wyższego rzędu.
Matryca logiczna powinna wyjaśnić relacje przyczynowo-skutkowe tworzące logiczną strukturę projektu. Przykładowo: jeśli zostanie zrobione A (np. działania), co może być zweryfikowane na podstawie analizy zdefiniowanych w projekcie wskaźników w oparciu o wskazane źródła informacji oraz jeśli zaistnieją założone okoliczności to wówczas będzie możliwe uzyskanie B (np. rezultaty). W tab. 1 za pomocą strzałek zaprezentowano sposób czytania matrycy.
Tab. 1. Interpretacja matrycy projektu
Cele Wskaźniki osiągnięć Źródła informacji Założenia i ryzyko
Cel szerszy (strategiczny)
Cel bezpośredni

Rezultat

Działania

Środki / Zasoby
Źródło: opracowanie własne

Należy pamiętać, że każde działanie opiera się na przyjętych założeniach dotyczących tych elementów, na które nie mamy bezpośredniego wpływu, a które mogą wpływać na wyniki. Założenia te wiążą ze sobą poszczególne poziomy matrycy logicznej projektu:
- działania + założenia prowadzą do osiągnięcia wyników;
- wyniki + założenia pozwalają na realizację celu bezpośredniego;
- osiągnięcie celu bezpośredniego + założenia wypływa (przybliża) realizację celu ogólnego.
Założenia występują na każdym poziomie struktury matrycy logicznej projektu i są bardzo istotnym (a często nieuwzględnionym lub co najmniej niedocenionym) czynnikiem decydującym o powodzeniu projektu.
W wyniku realizacji działań beneficjent otrzymuje w zależności od typu projektu produkty o charakterze materialnym (np. oczyszczalnia ścieków) lub niematerialnym (np. szkolenia dla bezrobotnych). Materialne i niematerialne produkty projektu powinny przyczyniać się do powstania pewnych zmian w zachowaniu beneficjenta lub zmian w jego otoczeniu w porównaniu z sytuacja przed realizacją (np. zwiększenie ilości oczyszczonych ścieków komunalnych jako rezultat budowy oczyszczalni ścieków, ilość przeszkolonych bezrobotnych. Ponieważ efekty wynikające z wdrożenia projektu bardzo często pojawiają się dopiero w jakiś czas po jego realizacji i oddziałują na znaczne szersze grupy odbiorców, długofalowe korzyści projektu określane są mianem celu bezpośredniego (np. poprawa stanu czystości wód w dorzeczu). Każdy projekt rozpatrywany powinien być w szerszej perspektywie polityki prowadzonej w danym sektorze (regionie) i przyczyniać się do realizacji tych polityk w ramach wyznaczonego dla projektu celu strategicznego (np. poprawa sytuacji ekologicznej regionu). Dla każdego tak zdefiniowanego celu muszą zostać przyporządkowane odpowiednie wskaźniki, zarówno o charakterze ilościowym jak i jakościowym. Ich zastosowanie pozwala beneficjentowi na monitorowanie realizacji projektu oraz dokonywanie jego oceny.

Rozdział 2
Organizacja jako obiekt badań

2.1. Pojęcie organizacji
Terminu organizacja używamy bardzo często, nadając mu różnorodne znaczenie. Potocznie pod pojęciem organizacji rozumie się: ład, porządek, logikę w jakiejkolwiek dziedzinie działalności lub w zbiorach przedmiotów czy pojęć . Można przyjąć, że w potocznym znaczeniu przez organizację należy rozumieć pewną całość podzieloną na części, które harmonijnie składają się na tę całość.

W literaturze przedmiotu spotykamy różne ujęcia organizacji. Dla dalszego wyjaśnienia pojęcia organizacja szczególne znaczenie mają definicje prakseologiczne, sformułowane przede wszystkim przez T. Kotarbińskiego, a następnie rozwinięte przez J. Zieleniewskiego i wielu innych autorów. W ślad za definicjami prakseologicznymi możemy przyjąć, że w teorii organizacji, pojęcie organizacji pojmuje się w trzech podstawowych znaczeniach I tak J. Zieleniewski rozróżnia następujące ich rodzaje :
- znaczenie atrybutowe,
- znaczenie rzeczowe,
- znaczenie czynnościowe.
W atrybutowym znaczeniu „organizacja to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonych z nich całości”. W tym znaczeniu jest ona cechą określonych przedmiotów złożonych, których elementy (lub części) współprzyczyniają się do powodzenia całości. Naczelnym zadaniem jest tutaj uzyskanie powodzenia (realizacja zadań). J. Zieleniewski stwierdza, że już zbliżenie się do celu jest osiągnięciem bardzo ważnym w znaczeniu atrybutowym. Istotnym elementem podejścia do organizacji w znaczeniu atrybutowym jest to, że istnieją pewne cechy działania zorganizowanego, które automatycznie wykluczają równoczesne istnienie działania nie zorganizowanego. A zatem jeśli mówimy: „tam to jest organizacja”, twierdząc w ten sposób, że wszystkie części danej całości przyczyniają się we właściwy sobie sposób do osiągnięcia jej celu, to używamy pojęcia „organizacja” w sensie atrybutowym. Organizacja rozumiana tu jest jako układ współzależności i współdziałania elementów złożonej całości.
Organizacja rozumiana rzeczowo oznacza całość zorganizowaną, czyli całość złożoną z rzeczy i zdarzeń, jak np. instytucje. Odnosi się ona do określonego zorganizowanego obiektu. Mówiąc natomiast, że „Akademia Ekonomiczna jest organizacją” lub „Związek Młodzieży Studenckiej jest organizacją”, używamy pojęcia „organizacja” w sensie rzeczowym, charakteryzując w ten sposób pewną wyodrębnioną całość (w tym przypadku również w sensie formalnoprawnym), mającą określone cele. Jest rzeczą oczywistą, że to rzeczowe znaczenie pojęcia organizacji jest bliskie znaczeniu atrybutowemu, ponieważ – jak słusznie stwierdził J. Zieleniewski – „tylko taką rzecz złożoną nazwiemy organizacją, o której – gdy ją rozpatrujemy pod względem stosunku jej własnych elementów do niej jako do całości – możemy powiedzieć, że przysługuje jej owa szczególna cecha, iż wszystkie jej składniki przyczyniają się do powodzenia całości .
Możemy wówczas powiedzieć, że „w tej organizacji (w sensie rzeczowym) jest słaba organizacja (w sensie atrybutowym)”. Wynika stąd, że cecha (atrybut) organizacji ma charakter stopniowalny, części mogą bardziej lub mniej przyczyniać się do powodzenia całości. Możemy wiec mówić o procesach usprawnienia organizacji itp..
Ostatnie wreszcie znaczenie pojęcia organizacji to znaczenie czynnościowe. Mówiąc: „trzeba zapewnić organizację zebrania”, rozumiemy, że trzeba ustalić co będzie jego tematem, kto weźmie udział, gdzie i kiedy się odbędzie itd.. Ten punkt widzenia na organizację akcentuje przede wszystkim samo działanie (czynność) i poszukuje tych czynników, które mogą powodować przyczynianie się części do powodzenia całości, a więc wybór określonych cech – to podejście w powiązaniu z podmiotem – określamy podejściem czynnościowym.
Można mówić także o podejściu podmiotowym do organizacji. Polega ono na położeniu głównego akcentu na istnienie zbioru ludzi, których zachowanie nabiera w określonych warunkach cech działania zorganizowanego, a w konsekwencji sam zbiór staje się organizacją. Właśnie człowiek jest podmiotem zainteresowania organizacji – jego umiejętne powiązanie z otaczającym go światem.
Według R. W. Griffina organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów .
Najpopularniejszą jednak prakseologiczną definicją organizacji jest definicja
T. Kotarbińskiego, według której jest ona pewnym rodzajem całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, a mianowicie taką całością, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości . W świetle późniejszych teorii uzasadnione jest również określenie odwrotne tzn. organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części. Według A. K. Koźmińskiego i K. Obłója jedynie te dwa określenia łącznie trafnie oddają warunek konieczny i wystarczający istnienia organizacji .
Współprzyczynianie się, współdziałanie jako kluczowe kategorie organizacji w konwencji prakseologicznej, prowadzą ku pojęciu synergii w organizacji. Synergia to takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, by ich oddziaływanie (w przypadku podmiotów – działanie) dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie (efekt 2 + 2 = 5). Na efekt synergiczny składają się efekty: organizacyjny (związany np. z podziałem pracy) i efekt facylitacyjny, (związany np. z kontaktem wzrokowym, słuchowym itp.) .
W literaturze przedmiotu wyodrębnia się trzy zasadnicze podejścia do organizacji:
- podejście klasyczne,
- podejście socjologiczne,
- podejście cybernetyczne (systemowe).
Podejście socjologiczne mieści się w podejściu klasycznym. Nurt ten reprezentują ci socjologowie, którzy wskazują na społeczne uwarunkowania jednostki manipulującej informacją, gdy jej treść wpływa na losy grupy, z którą się ona identyfikuje .Wprawdzie działają oni na gruncie nauki administracji, jednak ma ona ścisły związek z teorią organizacji i zarządzania z tym, że koncentruje swoje zainteresowania nie na przedsiębiorstwie, lecz głównie na innych „zespołach zorganizowanych” (organach państwowych, urzędach itp.).
Już H. Fayol (twórca klasycznej teorii zarządzania) wprowadził zagadnienia socjologii, psychologii i fizjologii pracy do nauki zarządzania zespołami ludzkimi. W ujęciu klasycznym organizacja zarządzania instytucją przebiega kanałami informacyjnymi o podwójnych przewodach:
- kanał decyzyjny w dół, którym przepływają decyzje z ośrodków decydujących do punktów odbioru (adresatów) tj. dyrektor > z-ca dyrektora > kierownik > stanowisko robocze,
- kanał informacyjno-sprawozdawczy w górę, którym płyną sprawozdania od wykonawców do ośrodków decyzyjnych (odpowiedzi na informacje).
W podejściu systemowym zakłada się, że organizacja jest całością, na której sprawne działanie składają się zarówno czynniki techniczne, jak i ekonomiczne, socjologiczne i psychologiczne. Autorzy stosujący podejście systemowe traktują organizacje jako społeczno-techniczne twory, konstruowane do realizacji wyznaczonych celów. Rozpatruje się je jako system, czyli uporządkowany zbiór elementów pozostających we wzajemnych relacjach. Utrzymanie równowagi w funkcjonowaniu organizacji wymaga bowiem wielostronności widzenia każdego problemu, wieloaspektowej preparacji każdej decyzji. W cybernetycznym (systemowym) ujęciu organizacji poszczególne komórki organizacyjne uznane są za odrębne układy wzajemnie ze sobą powiązane. Linie łączące układy cybernetyczne są dwojakiego rodzaju i oznaczają: jedne – przepływ informacji – a drugie przepływ zasilania.
W organizacji występują trzy podstawowe podsystemy:
- system władzy oznaczający wzajemne podporządkowanie i więź hierarchiczną,
- system techniczny będący systemem przetwarzania i zasilania,
- system społeczny, który jest systemem najbardziej złożonym, gdyż występuje tu cały splot powiązań między ludźmi.
Według A. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego ludzie nie tylko tworzą organizację, ale sami są ich tworzywem. Powiązane ze sobą jednostki i grupy wspólnie realizujące określone cele i zadania są społecznymi podsystemami organizacji. Zajmujący różne pozycje w strukturze formalnej uczestnicy posługują się zwykle różnymi urządzeniami technicznymi i technikami (technologiami, procedurami) działania. Struktura formalna, maszyny i techniki działania składają się na techniczny podsystem organizacji.
Organizacja jako szczególny przypadek systemu znajduje się w określonym otoczeniu. Każda organizacja jest strukturalnie wyodrębniona z otoczenia, ale nie odizolowana od niego. Otoczenie oddziałuje bodźcowo na organizacje drogą, którą nazywamy wejściem zewnętrznym. Natomiast przez wyjście zewnętrzne rozumie się drogę oddziaływanie organizacji na otoczenie. Na wejściu do organizacji działają pewne bodźce, z kolei na wyjściu reakcje. Organizacja może mieć dowolną liczbę wejść. Jeżeli nie mają ani jednego wejścia i ani jednego wyjścia prowadzącego poza układ, to są układami względnie od osobnionymi. Przykładem takich układów są tzw. czarne dziury – obszary we wszechświecie, w których zamknięte są gwiazdy, a z których nie wydostaje się na zewnątrz żaden sygnał.
Z przytoczonych pojęć organizacji wynika, że organizacja jest systemem koherentnym (spójnym) tzn. takim, w którym zmiana jakiegokolwiek elementu pociąga za sobą zmiany pozostałych. Brak koherentności, określony mianem addytywności (niezależności), to sytuacja, w której brakuje powiązań pomiędzy elementami. System nie może być w pełni addytywny, bo wówczas przestaje być już systemem. Możemy więc mówić jedynie o stopniu niezależności (addytywności) w systemie. Organizacja przechodząc od koherentności do addytywności, zatraca cechy sprawnościowe w wyniku tzw. jej starzenia się bądź odradzania się. Starzenie się organizacji jest procesem nieuchronnym i nieodwracalnym, a rozrastanie się polega na zmniejszeniu się koherentności systemu przez usamodzielnienie się poszczególnych elementów i wyodrębnienie się ich z całości organizacji.

2.2. Cykl życia organizacji

Każda organizacja działa zgodnie z cyklem życia, który można scharakteryzować jako szereg etapów rozwojowych, przy czym każdy z tych etapów wywiera wpływ na strukturę organizacji. Koncepcja cyklu życia organizacji opiera się na założeniu, że organizacje, podobnie jak organizmy żywe rozwijają się fazowo. Należy jednakże podkreślić, że chociaż istnieją podobieństwa między rozwojem organizacji i organizmów, to jednak są co najmniej dwie istotne różnice :
- śmierć dla człowiek jest nieunikniona, natomiast organizacja teoretycznie może trwać nieskończenie długo, wielokrotnie się odradzają;
- okresy rozwoju życia człowieka dadzą się przewidzieć, podczas gdy etapy życia organizacji, w tym czas ich trwania, umykają regułom przewidywania.
Wykorzystując schemat cyklu życia możemy dokonać analizy jej ewolucji od celowego jej powstania poprzez wzrost do upadłości (rys.2.1).







Rys. 2.1. Cykl życia organizacji
Źródło: opracowanie własne

Pierwszym etapem cyklu jest powstanie organizacji. W fazie tej głównym jej celem jest zgromadzenie takich zasobów materialnych (kapitał rzeczowy, ludzie) i symbolicznych (reguły funkcjonowania, struktura wewnętrzna, wiedza itp.), które pozwolą na jej narodziny, przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Zwykle firmy nowo tworzone są małe i z samej definicji ich organizacja jest zorientowana na założyciela, który sam formułuje wizję działania firmy a jego styl kierowania odgrywa decydującą rolę. Fazę tę charakteryzuje przedsiębiorczość zdeterminowana postawą założyciela i wyrażająca się w twórczym i aktywnym zachowaniu wobec otaczającej rzeczywistości oraz dążeniu do pozyskania niezbędnych zasobów. Należy przy tym podkreślić, że przedsiębiorczość nie jest cechą osobowości, lecz sposobem zachowania (w tym wypadku w działalności gospodarczej) i obejmuje zagadnienia związane z procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej i podejmowania pojawiającego się ryzyka[ Ansoff 1985]. Firma w tym czasie nastawia się na szybkie i skuteczne wykorzystanie pojawiających się szans.
Wykorzystanie przez firmę istniejących szans warunkuje jej rozwój, co pozwala wejść w etap dynamicznej młodości, cechującej się wzrostem i ekspansją wszystkich zasobów organizacji. W tym czasie firma określa swoją pozycję rynkową, identyfikując misję i stosunek do innych podmiotów występujących na danym rynku. Jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu doprowadza do stabilizacji.
Stabilizacja z jednej strony oznacza zakończenie etapu rozszerzania wielkości firmy, jej zasobów i możliwości wytwórczych, z drugiej natomiast firma broni swojej pozycji rynkowej ograniczając możliwości jej redukcji przez inne firmy. Ten etap z punktu widzenia funkcjonowania firmy charakteryzuje się równowagą, która nie oznacza jeszcze pojawienia się symptomów stagnacji. Innymi słowy organizacja posiada zdolność absorpcji zasilania zewnętrznego i względnie sprawnego dostosowywania się do bardziej znaczących bodźców rynkowych. Etap równowagi prowadzi jednak w swojej bardziej dojrzałej postaci do stabilizacji o charakterze stagnacyjnym. Stagnacja oznaczać będzie malejącą zdolność organizacji do wchłaniania zasilania zewnętrznego i osłabienie zdolności organizacji do właściwego reagowanie na bodźce rynkowe.
Naturalnym etapem który następuje w końcowym okresie stagnacji jest schyłek, wyrażający się w regresywnym zaniku struktur i zdolności funkcjonalnej organizacji. W tym okresie przedsiębiorstwo przegrywa konkurencję z innymi firmami działającymi na rynku, nie jest w stanie poprawnie reagować na sygnały i bodźce rynkowe, wykazując przy tym wyraźną tendencję do redukcji swoich zasobów ludzkich i rzeczowo finansowych lub ich „degradacji” moralnej, co z reguły kończy się kłopotami finansowo-ekonomicznymi. Tego typu regresja w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia musi doprowadzić do zaniku organizacji. Ten ostatni fakt zamyka cykl życia organizacji.
Przechodzenie organizacji przez kolejne etapy dokonuje się poprzez krótsze lub dłuższe ewolucje i mniej lub bardziej ostre kryzysy. W pewnym momencie organizacja wyrasta już ze swej dotychczasowej postaci, dotychczasowe metody zarządzania przestają być skuteczne, co przejawia się m.in. w spadku jej efektywności. Dla menedżerów podstawowym zadaniem staje się dokonanie zmian strukturalnych i funkcjonalnych.
Problem dojrzewania organizacji poprzez pojawienie się i likwidowanie kryzysów możemy przeanalizować wykorzystując model L. E. Greinera.
L. E. Greiner w swoim modelu pokazuje zmiany w strukturze organizacyjnej strategii i modelach zachowań, które firma musi osiągnąć, jeśli ma pomyślnie przejść do następnego etapu wzrostu. Podkreśla on, że dojrzewanie i powiększanie organizacji odbywa się zgodnie z określonymi etapami wolniejszych, ewolucyjnych, i bardziej gwałtownych, rewolucyjnych zmian. Interpretację dwóch rodzajów zmian (ewolucyjnych i rewolucyjnych) i wzajemnych miedzy nimi powiązań przedstawiono na rys. 2.2.
W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy, jej menadżerowie spotykają się z koniecznością projektowania odpowiednich zmian które będą dostosowywać dojrzewającą organizację do przewidywalnych i nieprzewidywalnych (turbulentnych) dysproporcji i dysharmonii pojawiających się wewnątrz organizacji w wyniku jej dojrzewania.
Instrumenty kierowania przedsiębiorstwem w poszczególnych etapach rozwoju zmieniają się, a organizacja, przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary i staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Poszerza zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli. Przykład w ramce wskazuje na czteroetapowy cykl życia organizacji[Griffin 1996, s.372].


Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V

Rys. 2.2. Fazy rozwoju organizacji
Źródło:[ Grelik , Wawrzyniak 1982 s. 17]

Właściwa analiza etapów cyklu życia organizacji nie może ograniczyć się do ich identyfikacji i werbalnego opisu. W takim bowiem przypadku wyróżnienie (określenie etapów życia) sprowadzi się albo do ich subiektywnego określenia opartego na wiedzy i warsztacie metodologicznym badającego, albo do werbalnego, niezbyt precyzyjnego opisu charakterystyk dla poszczególnych etapów. W pierwszym przypadku subiektywizm podejścia może w istotny sposób utrudnić menedżerom zarządzającym organizacją właściwe rozpoznanie i zapobieganie powstawaniu zjawisk przyśpieszających proces starzenia się organizacji. W drugim przypadku trudności mogą być związane z niedostateczną precyzją określenia poszczególnych charakterystyk. Weźmy na przykład pojęcie dojrzały, które w języku potocznym nie ma precyzyjnej identyfikacji. Pojęć tego typu jest znacznie więcej.
Ważne zatem jest określenie właściwego algorytmu identyfikacji etapów, zawierającego wskaźniki (najlepiej o ilościowym charakterze) dostatecznie precyzyjne dla poszczególnych etapów. W organizacjach działających na rynku najlepsze są te wskaźniki, które służą określeniu efektywności jej funkcjonowania. Zestaw tych wskaźników obejmuje: wskaźniki dynamiki, wskaźniki innowacyjności i wskaźniki udziału.
Wskaźniki te umożliwiają ocenę funkcjonowania organizacji w jej trzech wymiarach: organizacyjnym, funkcjonalnym i produktowym a także pozwalają zidentyfikować sposób oddziaływania na środowisko (otoczenie). Dobór tych wskaźników (charakter, rodzaj, liczba, a także poziomy graniczne) uzależniony jest od założonego zakresu i precyzji analizy procesu dojrzewania organizacji.
Podobnym przekształceniom jak sama organizacja, chociaż odbywającym się z reguły nieco szybciej, podlegają produkty tej organizacji. Również w ich istnieniu zauważyć możemy określone etapy: od wprowadzenia (narodzin) poprzez akceptację, zastosowanie i dojrzałość, po schyłek (rys. 2.3). Mówimy więc o tzw. cyklu życia produktu.
Okres wprowadzania na rynek reprezentuje etap najwcześniejszy, złożony z narodzin pomysłu, rozwiązań technicznych i organizacyjnych, przygotowania procesu produkcji, dokonywania kalkulacji kosztów, oceny możliwości sprzedaży produktu aż po wytworzenie, przetestowanie i sprzedaż prototypowych wyrobów. Często oznacza to dla firmy poważne koszty. Znaczne ryzyko produkcyjno-technologiczne i rynkowe nie gwarantuje sukcesu handlowego w przyszłości.

Rys. 2.3. Cykl życia produktu
Źródło: opracowanie własne

Z punktu widzenia firmy produkt ulega stopniowemu udoskonaleniu, czasami uproszczeniu procesu wytwarzania i w efekcie końcowym standaryzacji. Ta ostatnia umożliwia pojawienie się tzw. korzyści skali, które oznaczają możliwość rozszerzenia rozmiarów produkcji, obniżania kosztów i wykorzystania technologii opartych na systemach zautomatyzowanych lub zrobotyzowanych w przeciwieństwie do bardziej pracochłonnych systemów funkcjonujących w etapie wcześniejszym. Statut procesu produkcji pozwala również na angażowanie mniej wykwalifikowanej, a zatem tańszej siły roboczej.
Rozszerzenie rozmiarów produkcji możliwe jest dzięki odpowiednio szerokiej akceptacji rynkowej produktu czyli pojawienia się i utrzymania przez pewien okres odpowiednio pojemnego rynku (istnienie dostatecznego popytu efektywnego).Występowanie takiego popytu oznacza, że organizacja wygrywa walkę konkurencyjną na rynku, a zatem ten etap rozwoju zużycia produktu towarzyszy etapom wzrostu i stabilizacji równowagowej może natomiast istnieć w okresie stagnacji .
Standaryzacja produktu jest wstępem do etapu pełnej dojrzałości produktu. Etap ten charakteryzuje się ograniczaniem a później zupełnym brakiem zmian w procesach wytwarzania i sprzedaży produktu. Procesy te charakteryzuje konserwatywność. W efekcie produkt zaczyna zderzać się z konkurencją ze strony wyrobów podobnych , wytwarzanych taniej lub nowych wyrobów lepiej zaspokajających potrzeby. Z punktu widzenia produktu, oznacza to spadek popytu , ograniczenie niszy rynkowej aż do całkowitego zaniku rynku na ten produkt. Zjawisko to jest najważniejszym symptomem rozpoczęcia ostatniego etapu życia produktu czyli jego zaniku.

2.3. Wybrane modele organizacji

Organizacja i zarządzanie jest nauką rozwijającą się dynamicznie, której rozwój uzasadnia rewolucja naukowo-techniczna i jej odzwierciedlenie w efektach działalności człowieka. Dlatego ludzie są najważniejszymi składnikami każdej organizacji. Pozostałe elementy organizacji tj. cele, struktura, technika są w stosunku do nich elementami wtórnymi, sztucznymi, określonymi jedynie jako instrumenty działania[ Kożmiński, Piotrowski 1995, s.56}.
Omówione powyżej trzy podstawowe znaczenia pojęcia organizacji: atrybutowe, rzeczowe i czynnościowe wiążą się z człowiekiem jako podmiotem organizacji. W organizacji występują ludzie, których działanie, aby było efektywne, musi być zorganizowane. Toteż nie bez powodu mówi się o sztuce kierowania zespołami ludzkimi, gdyż jest to indywidualne uzdolnienie, wrodzone lub nabyte, ugruntowane przez doświadczenie. Organizacja jako pojecie rzeczowe wywodzi się ze zdrowego ludzkiego rozsądku. Poczucie ładu i porządku, dążenie do współpracy i współdziałania przy racjonalnym rozplanowaniu pracy – to wszystko są cechy ludzkie, które mogą dojść do głosu jedynie za pośrednictwem organizacji. Dlatego organizacja jest podstawą panowania dobrych stosunków w jednostce gospodarczej.
Człowiek jest układem biologicznym i psychologicznym bardzo złożonym i niekiedy trudnym do rozpoznania, a jeśli przyjmiemy, że każdy człowiek jest inny, ma inne cechy, to organizowanie zespołu ludzkiego w procesie pracy jest także zagadnieniem złożonym. Jedynie przez dobrą organizację i przez stosowanie się do zasad organizacyjnych możemy uniknąć niezliczonych powodów do nieporozumień, osobistych tarć, zbędnej dwutorowości i pracy nieefektywnej. Pozytywny wkład organizacji w dzieło budowy dobrych wzajemnych stosunków współpracy kierownictwa i zespołów pracowniczych może być znaczny.
Należy również