Podstawy zarządzania

PODSTAWY ZARZĄDZANIA
Organizacja- to grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć zestaw celów. Proces zarządzania ma miejsce w organizacji.
Organizacje dzielimy na
? typu profit= zysk (np. kopalnie, huty, banki, sklepy, itp.)
? typu non- profit (przedszkola, żłobki, szpitale, urzędy publiczne itp.)
? formalne (zarejestrowane)
? nieformalne (np. stowarzyszenia, grupy przyjaciół)
Przedsiębiorstwo- niezależna jednostka gospodarcza utworzona po to, aby drogą zespolenia czynników produkcji wytwarzać dobra i usługi o charakterze rynkowym w celu wygospodarowania zysku. We współczesnej gospodarce rynkowej nie mówi się o maksymalizacji zysku, trzeba zadowolić się jakimkolwiek zyskiem, ponieważ na rynku jest duża konkurencja.
Zysk- wygospodarowana nadwyżka przychodów nad kosztami.
Zarządzanie pozwala osiągnąć cele organizacji w sposób skuteczny i sprawny.
Skuteczność- to działanie z powodzeniem (osiąganie celów).
Sprawność- to wykorzystanie zasobów w sposób mądry i bez żadnego marnotrawstwa (racjonalnie).
Proces gospodarowania powoduje również, że organizacja jest:
? rentowna- zysk przez dłuższy okres czasu
? innowacyjna- wprowadzanie jakiś zmian
? kreatywna (twórcza)
? prorozwojowa- iść do przodu
? przestrzegająca zasad ochrony środowiska
Zarządzanie- to zestaw działań obejmujący: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (motywowanie) i kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów w sposób skuteczny i sprawny.
Planowanie- to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobów ich realizacji.
Podejmowanie decyzji- to proces wyboru określonego działania spośród zestawu dostępnych możliwości.
Organizowanie- to logiczne grupowanie działań i zasobów organizacji (to odpowiedź na pytanie kto, co i kiedy ma zrobić?)
Zasoby organizacji: ludzkie (pracownicy), finansowe (akcje, obligacje), rzeczowe (maszyny, budynki) i informacyjne.
Przewodzenie- to zespół działań i procesów wykorzystywanych w celu spowodowania, aby pracownicy organizacji współpracowali ze sobą w procesie realizacji celów. Wyróżniamy działania: pozytywne (np. premie) i negatywne (np. kary)
Kontrolowanie- porównywanie efektów, wyników z przyjętymi celami. Efektywność= przychody/ koszty>1
Za proces zarządzania w organizacji odpowiedzialny jest menedżer.
Podział menedżerów w organizacji:
- według szczebla zarządzania:
? najwyższego szczebla (prezes)
? średniego szczebla (dyrektor, kierownik)
? najniższego szczebla (brygadzista, majster)
- według obszaru zarządzania: kierownik produkcji, księgowa, kadrowa, segregarz miasta, rzecznik prasowy.
Rodzaje umiejętności kierowniczych:
? wiedza i doświadczenie
? umiejętności techniczne (znajomość programów komputerowych, obsługa faksu itp.)
? umiejętności społeczne (współpraca z innymi ludźmi, komunikowanie się z nimi, rozumienie ich?)
? umiejętności koncepcyjne
? umiejętności diagnostyczne i analityczne (umiejętność przewidywania, analizowania i podejmowanie ryzyka
Współczesny biznes kojarzony jest z ryzykiem.
Ryzyko- pojawia się w sytuacji kiedy na proces decyzyjny mają wpływ co najmniej dwa czynniki bliżej menedżerowi nieznane i wtedy operuje prawdopodobieństwem zaistnienia danej sytuacji.
System- to zbiór elementów w odpowiedni sposób uporządkowany, które stanowią pewna całość i zwiększają skuteczność osiągania celów.
Cechy systemów:
? system musi być otwarty, czyli chłoniemy nowości
? system składa się z szeregu podsystemów
? system cechuje zjawisko synergii (dwa współpracujące ze sobą systemy produkują więcej niż każdy z nich z osobna)
? system cechuje również zjawisko entropii (normalny proces prowadzący do powolnego upadu systemu; wkradanie się bałaganu)
? podejście sytuacyjne, czyli system musi być elastyczny
Rodzaje systemów:
? system zrządzania jakością ISO 9001:2000-2
? system zarządzania środowiskiem ISO 14001:2005
? system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN- EN 18001
System zintegrowany w zarządzaniu występuje wtedy jeżeli organizacja posiada przynajmniej dwa certyfikaty na zgodność z powyższymi normami.
Otoczenie- to zespół zjawisk i procesów zachodzących poza organizacją oraz szereg instytucji i podmiotów działających obok niej. Z definicji tej wynika, że mamy do czynienia z otoczeniem przedmiotowy (interesują nas zjawiska i procesy) i otoczeniem podmiotowym (interesują nas firmy i instytucje działające obok nas, które są konkurentami lub kooperantami).
Makrootoczenie- otoczenie dalsze, składa się z siedmiu warstw:
? społeczno- demograficzna (liczba mieszkańców, struktura demograficzna itp.)
? polityczno- prawna (struktura polityczna partii rządzących itp.)
? ekonomiczna (poziom bezrobocia, kursy walut, stopy procentowe itp.)
? techniczno- technologiczna (rodzaj technologii stosowany w branży, kwestia zakupu licencji, leasingu itp.)
? przyrodniczo- środowiskowa (struktura opłat za korzystanie ze środowiska, struktura kara i znajomość przepisów ochrony środowiska itp.)
? kulturowa (obyczaje regionu)
? międzynarodowa (obowiązujące przepisy i umowy, jak i kiedy pozyskać fundusze, kwestia kredytów międzynarodowych, w związku z globalizacją poszukuje się taniej siły roboczej)
Mikrootoczenie- otoczenie bliższe, rynkowe w skład którego w ujęciu podmiotowym wchodzą:
? klienci (indywidualny i instytucjonalny)
? konkurent- to podmiot, który funkcjonuje w tej samej branży i ma identyczne lub zbliżone cele rynkowe. Obecnie proces konkurencji oparty jest na zasadach benchmarketingu, czyli podpatrywania najlepszego i uczenia się od niego.
? kooperant- firma, z którą współpracujemy (dostawcy, hurtownie, sklepy)
Outsorcing- to przekazywanie pewnych funkcji przedsiębiorstwa na zewnątrz innym wyspecjalizowanym podmiotom.
Otoczenie, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo jest bardzo zmienne i złożone. A skoro jest zmienne i złożone to jest niepewne W związku ztym naszym działaniom towarzyszy ryzyko.
Interesariusze- to osoby bądź podmioty zainteresowane efektami działalności naszej firmy np. banki.
METODY ANALIZY OTOCZENIA I UWARUNKOWAŃ WEW FIRMY:
Makrootoczenie Mikrootoczenie Uwarunkowania wew. Metody zintegrowania
1) scenariusze stanu otoczenia:
-optymistyczny
-pesymistyczny
-najbardziej prawdopodobny
-niespodziankowy
2)metoda PEST
P- w. polityczno- prawna
E- w. ekonomiczna
S- w. społeczna
T- w. techniczno- technologiczna
3)metody heurystyczne (?twórcze myślenia?)
-metoda delficka- grupa naukowców z różnych dziedzin przewiduje trend danego zjawiska
-tradycyjna ?burza mózgów?- grupa ludzi, którzy znają się na jakimś zagadnieniu wspólnie próbują rozwiązać problem
- quick test
4)metoda ekstrapolacji trendów 1)metoda pięć sił Portera
-rywalizacja wew. Sektora
-siła przetargowa nabywcy
-siła przetargowa dostawców
-groźba pojawienia się nowych produktów
-substytutów
2)metoda łańcuchowa wartości Portera- analiza poszczególnych czynności, które realizowane są przez kooperantów a zwiększają wartość produktu.
3)analiza krzywej doświadczeń
Założenie: wraz z podwojeniem produkcji koszty jednostkowe maleją o pewien stały procent. 1)analiza profilu konkurencyjnego firmy
2)analiza łańcucha wartości
3)analiza cyklu życia produktu 1)analiza SWOT
2)macierz BCG
3)macierz Hoffera
4)macierz HDL
Cykl życia produktu- to okres od wprowadzenia produktu na rynek do momentu jego wycofania.
Macierz BCG:
Gwiazdy- to produkty nowe, bardzo konkurencyjne, lecz nie zapewniające wysokie zyski. Trudne dzieci- to produkty nowe wprowadzone na rynek, które nie zapewniają firmie zysków, lecz w przyszłości mogą stać się produktami typu gwiazda o ile rynek je zaakceptuje.
Dojna krowa- to produkty typowe, przeciętne, ale przynoszą firmie największe zyski. Psy- to rodzaj produktów, które można nazwać ?kulą u nogi?, które wcześniej czy później trzeba wycofać z rynku.
Misja- to bardzo ogólne wyrażenie roli i sensu oraz istoty funkcjonowania organizacji; to posłannictwo pełnione przez osobę bądź organizację. Do misji organizacja musi podkreślić jaką pełni rolę na rzecz otoczenia.
Cele strategiczne- ustalane są przez najwyższe kierownictwo w organizacji i dotyczą kierunków rozwoju tejże organizacji.
Cele taktyczne- ustalane są na średnim szczeblu organizacji przez menedżerów średniego szczebla, są bardziej szczegółowe niż cele strategiczne
Cele operacyjne- ustalane są na najniższym szczeblu organizacji dla menedżerów najniższego szczebla i dotyczą konkretnych działań operacyjnych.
Plan strategiczny- to ogólny plan zawierający cele strategiczne wraz z alokacją środków służący osiągnięciu przewagi konkurencyjnej organizacji. Najczęściej tego typu plany wynikają z przyjętej strategii rozwoju firmy.
Plan taktyczny- to plan skierowany na osiągnięciu celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plan operacyjny- jest narzędziem realizacji planu taktycznego, a zawarte są w nim cele operacyjne.
Inna klasyfikacja planów:
? według czasu trwania planu: krótkoterminowy (rok), średnioterminowy (1-5) i długoterminowy (5 i więcej)
? plany działania, reakcji i awaryjne
? plany jednorazowe i plany ciągłe
Podział celów:
? cele ekonomiczne- cele wyrażone ilościowo i najczęściej dotyczą zysków, obrotów ze sprzedaży, rentowności itp.
? cele pozaekonomiczne- cele jakościowe np. poprawa wizerunku firmy itp.
? cele ogólne, szczegółowe i cząstkowe- wszystkie cele muszą być tak sformułowane, aby było wiadomo co organizacja chce osiągnąć. Np. wzrost wielkości sprzedaży w 2007- zbyt ogólnie, wzrost sprzedaży o 4% w 2007 roku w stosunku do roku 2006-konkret!
? zarządzanie przez cele ZPC- system ten polega na tym, że pracownik sam ustala sobie cele, które konsultuje z przełożonym, a stopień realizacji tychże celów jest podstawą oceny i wynagrodzenia pracownika.
Podstawa procesu organizowania są struktury organizacyjne.
Struktura organizacyjna- to zbiór elementów służących do odwzorowania organizacji wraz z interakcjami zależności zachodzących pomiędzy nimi. Podstawą każdej struktury organizacyjnej jest zaprojektowanie poszczególnych stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków wykonywanych na danym stanowisku pracy.
Cechy struktur organizacyjnych:
1) specjalizacja- zakres w jakim ogólne zadanie firmy zostaje podzielone na prostsze elementy składowe, a zatem specjalizacja wynika z podziału pracy
2) grupowanie stanowisk- polega na łączeniu stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Stanowiska grupujemy według: wyrobów, funkcji, klientów czy alokacji
3) rozpiętość kierowania- liczba pracowników podległych jednemu menedżerowi. Biorąc pod uwagę rozpiętość kierowania wyróżnia się struktury organizacyjne wysmukłe i płaskie
4) rodzaje stanowisk w strukturze organizacyjnej: stanowiska liniowe (to stanowiska na linii bezpośredniego podporządkowania, odpowiedzialne za realizację kluczowych celów organizacji) stanowiska sztabowe, doradcze (służą doświadczeniem i są wsparciem dla stanowisk liniowych
5) intensywność administracyjna- zakres w jakim stanowiska kierownicze skierowane są w części sztabowej
6) delegowanie uprawnień- zakres w jakim menedżer powierza część swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom
7) decentralizacja- proces systematycznego delegowania uprawnień na niższe szczeble organizacji
8) centralizacja- proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów najniższego szczebla
9) koordynacja- proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji
10) rotacja- systematyczne przechodzenie z jednego stanowiska na drugie
11) rozszerzanie stanowiska pracy- dodaje się więcej zadań pracownikowi
12) wzbogacenie stanowiska pracy- dokłada się pracownikowi więcej zadań, ale zmniejsza się kontrolę nad nim
13) formalizacja- zakres ograniczania samodzielności pracy przez przepisy, regulaminy itp.
Podstawowe pytania przy projektowaniu struktur organizacyjnych dotyczą punktów 1) do 13).
Rodzaje struktur organizacyjnych- spotykane na rynku struktury organizacyjne można podzielić na klasyczne i współczesne. Klasyczne: liniowa, funkcjonalna, funkcjonalno- sztabowa. Współczesne: macierzowa, dywizjonalna, sieciowa i zespołowa.
Struktura liniowa:
-mało elastyczna,
-wymóg szerokiego zakresu wiedzy u kierowników,
-sprzyja centralizacji,
-istnieje niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej
-istnieje konflikt pomiędzy kierownikami
-struktura prosta i czytelna.
Struktura funkcjonalna:
-ogranicza konflikt kompetencji,
-obniża koszty ogólne w stosunku do struktury liniowej,
-struktura nieelastyczna, trudno się ją modyfikuje,
-wąskie pole obserwacji u kierowników,
-nie ma współpracy pomiędzy wydziałami lub jest utrudniona,
-łatwo taką strukturę zaplanować, bowiem oparta jest na łańcuchu wartości dodanej.
Struktura funkcjonalno- sztabowa:
-eksperci posiadają szersze spektrum wiedzy niż kierownicy,
a zatem udzielają im swoich rad i pomocy w procesie decyzyjnym,
-rosną koszty utrzymania takiej struktury.
Struktura macierzowa:
-jeden pracownik ma dwóch szefów,
-konflikt interesów wynikający z dwóch różnych poleceń,
-bardzo kosztowna struktura organizacyjna,
-struktura elastyczna, łatwo ją można dostosować do popytu na rynku,
-struktura zbudowana pod kątem potrzeb i oczekiwań klienta.
Struktura dywizjonalna:
-rozbudowana centrala, której utrzymanie dużo kosztuje,
-podwojenie kompetencji,
-wydłużenie czasu obiegu dokumentów,
-struktura jest bardzo sformalizowana,
-wszystkie funkcje realizują poszczególne oddziały.
Struktura sieciowa:
-obowiązuje w niej praca w grupach,
-poszczególne zespoły specjalizują się,
-nie trzeba jej rysować na papierze.
SAP-system komputerowy obsługi biznesu i organizacji non- profit.
Teorie motywacji:
? podejście tradycyjne (przedstawiciel: Taylor)- podstawą systemu motywacji jest dodatkowe nagradzanie (premie, dodatki) za ponadnormatywne wyniki pracy.
? podejście behawioralne (przedstawiciele: McGregor, May, Maslow)- podstawą systemu motywacji jest wytwarzanie dobrych relacji pomiędzy pracownikiem a pracownikiem oraz pracownikiem a przełożonym. W tym systemie motywacji rozwija się i usprawnia proces komunikacji poziomej i pionowej.
? motywowanie od strony zasobów ludzkich (metoda ZPC)
? motywowanie od strony treści- podstawą procesu motywacji jest ustalenie (w oparciu o rozpisaną ankietę lub wywiad) czynników, które motywują pracowników do pracy.
? motywowanie uwzględniające cykl życia rodziny
? motywowanie od strony hierarchii potrzeb (piramida Maslowa)
? motywowanie z uwzględnieniem teorii potrzeb ERG
E- egzystencja, R- relacje, stosunki, związki G- rozwój. W strukturze potrzeb Maslowa obowiązywała hierarchizacja potrzeb, natomiast w teorii trzech potrzeb tej hierarchizacji nie ma. Ludzie mogą być jednocześnie motywowani pieniędzmi (E), dobrymi relacjami (R) i możliwością nabycia dodatkowej wiedzy (G).
? teoria dwuczynnikowa (autorem jest F. Herzberg)
Czynniki motywacji Czynniki higieny
-osiągnięcia
-uznanie
-sama praca
-odpowiedzialność za pracę
-awans -dobry stosunek z przełożonym
-warunki pracy
-stosunki interpersonalne
-bezpieczeństwo w pracy
-płaca
-administracja w firmie
? partycypacja- teoria zaangażowania pracowników w procesie decyzyjnym. Funkcjonują w firmach tzw. koła jakości (zespoły 5-7 osobowe), które przynajmniej raz w tygodniu w ramach dodatkowego czasu, pracy społecznej poszukują nowych rozwiązań projakościowych. Oprócz kół jakości funkcjonują związki zawodowe, przedstawiciele pracowników, akcjonariat prawnicze.
Cel procesu kontroli: bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia realizacji wytyczonych celów.
Etapy procesu kontroli:
1. ustalenie celów
2. pomiar wyników
3. diagnoza i analiza wyników
4. działania korekcyjne

Rodzaje procesu kontroli:
1) kontrola wstępna- koncentruje się na elementach nakładów i zasobów wchodzących do system, czyli na wejściu procesu produkcyjnego.
2) kontrola równoległa- w trakcie procesu przetwarzania
3) kontrola końcowa
4) kontrola biurokratyczna- angażuje dużą ilość dokumentów
5) kontrola angażująca pracowników- jeden pracownik donosi na drugiego w procesie organizacji
6) kontrola problemowa- czemu mamy do czynienia z tym problemem, a w innej firmie tego nie ma i zastanawiamy się jak to rozwiązać.
7) kontrola kompleksowa- kontrola wszystkich funkcji w organizacji (system wartości dodanej)
8) kontrola studyjna- kontrola najczęściej w laboratorium, przy użyciu wyspecjalizowanego sprzętu
9) kontrola interwencyjna- kontrola na donosy, nawet anonimowe np. nadzór budowlany
10) rekontrola- kontrola po kontroli ma na celu sprawdzenie realizacji zaleceń kontrolnych
11) rozliczanie- najczęściej dotyczy kwestii finansowej np. pieniędzy z delegacji
12) nadzór służbowy- szef patrzy nam na ręce
13) kontrola wycinkowa- kontroluje jakiś element procesu funkcjonowania w organizacji np. kontrola BHP
14) kontrola ilościowa i jakościowa
15) nowe formy kontroli
-controlling menedżerski (cash flow)
-audyt (wewnętrzny, zewnętrzny i certyfikujący)
-przegląd kierowniczy