Koncepcje i metody zarządzania przedsiębiorstwem

(..)”Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji i metod zarządzania zmianami.
Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo) jest jeden i proces zarządzania – choćby najbardziej złożony – również jeden, a koncepcji i metod zarządzania wiele i to różnorodnych. Teraz postaramy się określić i przeanalizować kilka wspólnych płaszczyzn między różnymi koncepcjami i metodami.”(...) [Jan Lichtarski, Adam Węgrzyn „Wspólne płaszczyzny różnych koncepcji i metod zarządzania”, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu rok 2000].

1. Reengeneering:

Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).
Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith.
Metodyka reengeneeringu można oprzeć na następujących etapach postępowania:
· Wybór procesu do rekonstrukcji – analogiczną rolę odgrywa tutaj karta procesów, która zawiera od kilku do kilkunastu procesów nawet bardzo dużego przedsiębiorstwa. Każdy proces zawarty w ogólnej karcie procesów można podzielić na kilka procesów cząstkowych, które łącznie tworzą ramowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalający na selekcję procesów poddawanych reengeneeringowi.
· Utworzenie zespołu roboczego – zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie(ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji występujących w rozpatrywanym procesie) oraz osoby pochodzące z zew. procesu a nawet z zew. przedsiębiorstwa(wnoszą nowe spojrzenie).
· Zrozumienie procesu – celem nie jest tu ulepszenie istniejącego procesu nie ma więc potrzeby opisywania go i analizowania w najdrobniejszych szczegółach. Nie chodzi bowiem o zmniejszenie zatrudnienia rzędu 15-20% ale o 80-90%. nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6miesięcy do 5miesięcy, ale z 6miesięcy do, 3 tyg.. Aby zrozumieć proces trzeba się postawić w roli klientów i określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby.
· Rekonstrukcja procesu – opiera się na trzech podstawowych zasadach:
1) Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania
2) Stosowaniu zasad reengeneeringu
3) Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych
· Wdrożenie rekonstrukcji w życie – wyróżniamy 6 etapów:
1) Określenie wymagań klientów (należy wziąć pod uwagę klientów wew. czyli pracowników oraz klientów zew. czyli osoby korzystające z usług przedsiębiorstwa)
2) Ocena rozpatrywanych procesów (prowadzi się pod kontem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości, nakładów czasów)
3) Analiza i modyfikacja stanu istniejącego (można to podzielić na 3 części: rozwiązanie dylematu-czy można go zmodyfikować?-, analiza istniejącego procesu, tworzenie zespołu wykonawczego)
4) Benchmarking procesu (skupia się na znajdowaniu innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem)
5) Projektowanie nowego procesu (dokonuje się uporządkowania wariantów udoskonalenia i próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego)
6) Wdrożenie udoskonalonego procesu (podsumowanie i wykonanie w/w etapów)

------====>>>>>> FOLIA nr 1 <<<<<====------

Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu:
1) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces
2) Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową
3) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
4) Wynagradzanie – efekty a nie aktywność
5) Miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6) Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki
7) Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)
8) Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
10) Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów

2. BENCHMARKING

Wywodzi się od słowa benchmark, które według słownika Webstera oznacza: „punkt orientacyjny geodety, oznaczający pewną pozycję i używany jako punkt odniesienia”. Dla specjalistów w zakresie zarządzania, benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi. Do definicji benchmarkingu przyczynili się: Camp(pionier), Ballma i Kearnsa. Najogólniej biorąc benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Rodzaje benchmarkingu:
1) Wewnętrzny (w tego rodzaju benchmarkingu zakłada się porównanie międzyzakładowe -międzywydziałowe lub nawet między stanowiskowe- lub w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych)
2) Konkurencyjne (jest jedną z najtrudniejszych metod, gdyż zakłada porównanie z konkurentami. Trudność ta polega na tym, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie dzielą się z konkurentami)
3) Funkcjonalny (oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie to niekoniecznie musimy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji. Możemy się posłużyć porównaniami w stosunku do innych firm, pamiętając jednak, aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą chcemy udoskonalić)
4) Ogólny albo horyzontalny (jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się bowiem, że istnieją procesy, które mogą przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw czy nawet niezależnie od charakteru instytucji)

------====>>>>>> FOLIA nr 2 <<<<<====------

3. LEAN MENAGEMENT

„Odchudzona” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Została po raz pierwszy zastosowana w japońskim koncernie samochodowym TOYOTA – przez szefa produkcji tego koncernu Ohno. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..

------====>>>>>> FOLIA nr 3 <<<<<====------

Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym polega ta koncepcja. Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji zarządzania. Powinno to się przejawiać w spłaszczaniu struktur, eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji pracy (tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich). Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach(według Stadelmanna i Luxa):

1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

Zalety lean menagement:
· Zwiększenie zdolności konkurencyjnej – dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.
· Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
· Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
· Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi
· Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:
· Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
· Stres pracowników i spadek motywacji
· Powierzchowną redukcję pracowników
· Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

4. OUTSOURCING

Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse –zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:

1) Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)
2) Zakupy kompleksowe
3) Zakup know-how od dostawców
4) Całościowe traktowanie kosztów
5) Długotrwałe partnerstwo
6) Wybrani dostawcy
7) We. i zew. integracja przedsiębiorstwa
8) Strategiczne alianse (sojusze)

Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego.
Zaleca się:
1) Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści
2) Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na logistykę i magazynowanie
3) Zwiększać odpowiedzialność dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości
4) Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów informacyjnych
5) Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu operacyjnym
6) Popierać pracę mające na celu poprawę stanu środowiska

Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.

------====>>>>>> FOLIA nr 4 <<<<<====------

5. TIME BASED MENAGEMENT

Dynamika przemian gospodarczo-społeczno-politycznych wywołuje problemy, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz zjawiska, z którymi musi się uporać.
Należą do nich:
1) Zmiany na rynkach zbytu
2) Skracanie cyklu życia produktów
3) Skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
4) Wzrastająca produktywność
5) Krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
6) Nasycenie rynku

Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i dostosowania się do nowych warunków. Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty, skracały czas produkcji i innych procesów. Ogólnie zmiany powinny być dokonywane szybko lub szybciej niż dotychczas. Czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. W koncepcji tej czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że kierownictwo przywiązuje większą uwagę do realizacji procesów oraz do jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi firmy. Oznacza również skierowanie uwagi na zrozumienie klienta a przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb pod wzgl. punktualności, aktualności i nowości. Jest to koncepcja opracowana przez bostońską grupę konsultingową, która opiera się na:
· Orientacja na czynnik czasu
· Orientacja na skok ilościowy (sukces można osiągnąć tylko dzięki operacja na dużą skalę)
· Orientacja na proces
· Orientacja na wartości
· Orientacja na zespół

Główne części TBM:
1) Konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.
2) Ustalenie pojęć
3) Zasady kształtowania optymalnej struktury procesu
4) Zespół
5) Prowadzenie pomiarów
6) Bariery kulturowe
7) Cykl uczenia się

6. UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA

Można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się organizacji:
1) Instytucjonalne – w tym sensie organizacja to pewien system społeczny mający jakąś strukturę informacji i komunikacji, która umożliwia interakcję między jej uczestnikami
2) Funkcjonalne – w jej sensie organizacja traktowana jest jako koncepcja, która jest baza dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów.

Ucząca się organizacja rozumiana jako koncepcja zarządzania opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy – wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.

------====>>>>>> FOLIA nr 5 <<<<<====------

W koncepcji chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby te nową wiedze wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.

Cechy uczącej się organizacji:
1) Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy (jest to kultura otwarta)
2) Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (w takiej organizacji znikają linie podziałów między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem. Chodzi oto, aby doświadczenia obu stron były wzajemnie dostępne)
3) Pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań (kierownictwo takiej organizacji jest głęboko przekonane, że ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników)

Warunki niezbędne do osiągnięcia efektów uczenia się:
1) Otwartość
2) Myślenie systemowe
3) Kreatywność
4) Skuteczność
5) Zdolność uczenia się

7. WIRUALNA ORGANIZACJA

Przemiany strukturalne przedsiębiorstw polegają na tworzeniu nowych powiązań koordynacyjnych, wynikających z niskich kosztów współdziałania. Wynikiem są sieciowe struktury organizacyjne - organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna to nowa forma kreowania struktur przedsiębiorstw, elastycznych i szybko dostosowujących się do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia.
Podstawy organizacyjne przekształceń tradycyjnych organizacji, w pojawiające się organizacje wirtualne, uwzględniają współzależność wzajemną zarówno podmiotowego udziału ludzi jak i powiązań między organizacyjnych. W obu tych przypadkach widoczna jest nowa zasada funkcjonowania organizacji (wirtualnej) jak i pracy ludzi. Chodzi o to, że działając razem każdy może osiągać więcej; mamy więc zasadę, którą określamy mianem TEAM (Together Everybody Achieves More).
W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe środowisko pracy, którego fundamentem są technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z omijaniem barier czasowych, terytorialnych, organizacyjnych itp. Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku wzbogacenia dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich jak wspólne miejsce, czy te same godziny pracy dla wszystkich. Wynikiem wzbogacenia jest możliwość stosowania koncepcji zarządzania przez cele. Nacisk pada na wynik pracy, przestaje być najważniejsze, kiedy i gdzie wynik jest uzyskiwany.

Czynniki informacyjne i organizacyjne, zmiany form pracy oraz procesowa orientacja organizacji prac:

Otoczeniem wirtualnego miejsca pracy jest rzeczywistość wirtualna. Stopień wirtualizacji charakteryzować można za pomocą zagregowanych czynników, charakteryzujących formy pracy w organizacji pracy wirtualnej. Chodzi o czynniki, którymi są: po pierwsze - immersja: stopień intensywności postrzegania otoczenia jako rzeczywistości, po drugie - nawigowanie: stopień umiejętności posługiwania się narzędziami technologii informatycznej.
Możemy mówić o związku charakterystyki miejsc (por. rys. 1) z organizacja pracy w przekształcanych strukturalnie przedsiębiorstwach. W wirtualnej organizacji pracy uwzględnia się z jednej strony korzyści z organizacji telepracy, z drugiej strony korzyści z pracy indywidualnej lub w zespołach, organizowanej poza macierzysta instytucją.
Telepraca jest wstępnym etapem wirtualnej organizacji pracy. Praca realizowana jest z miejsc oddalonych, rola menedżerska uwzględnia elastyczność działań. Od uczestników telepracy wymagana jest samodzielność, inicjatywa i umiejętności organizowania własnego czasu pracy. Potrzebne są spotkania dla podtrzymywania więzi i kontaktów.
W pracy indywidualnej lub zespołowej poza własną organizacją wymagany jest wysoki stopień koncentracji na potrzeby współpracującej instytucji. Nadzór menedżerski także jest elastyczny. Uczestnicy tego rodzaju organizacji pracy cechują się specjalnymi, wyróżniającymi się umiejętnościami posługiwania się technologiami, a także umiejętnościami świadczenia na czas usług na właściwym poziomie. Większe są także wymagania odnośnie zaufania między pracownikiem a macierzystą instytucją.
Pracę w wirtualnej organizacji cechuje najwyższy stopień współzarządzania. Nadzór menedżerski ukierunkowany jest na spełnianie funkcji lidera. Od uczestników oczekuje się umiejętności pracy zespołowej, a także pełnej znajomości uwarunkowań technologicznych i sieciowych współzależności wzajemnej. W wirtualnym miejscu pracy odgrywają rolę określone systemy motywacyjne i nagradzania.

------====>>>>>> FOLIA nr 6 <<<<<====------

Wirtualizacja miejsca pracy możliwa jest dzięki organizacji pracy wokół procesów. Procesowa bowiem orientacja organizacji przedsiębiorstw redukuje tradycyjne stanowiska pracy. Odpowiedzialność w mniejszym stopniu dotyczy jednostki, narasta rola pracy zespołów zadaniowych, z ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów w procesowo zorientowanej organizacji przedsiębiorstwa. Najważniejsze decyzje dotyczą restrukturyzacji i przemian, bazujących na procesach, a nie na funkcjach. Zamiast dotychczasowych stanowisk pracy i funkcji, z przydzielonym zakresem zadań, pojawiają się osoby (właściciele procesów) odpowiedzialne za całościową, rytmiczną i harmonijną realizację procesów.
Projektowanie miejsc pracy w wirtualnej organizacji pracy obejmuje etapy:
Podjęcie decyzji o tworzeniu organizacji wirtualnej; jest to równoznaczne z wprowadzeniem zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów i usług,
Outsoursing procesów; obejmuje to wszystkie działania, które umożliwiają włączanie zespołów zewnętrznych nawet konkurujących dla powiększania, tworzonej w organizacji wirtualnej, tzw. wartości dodanej,
Restrukturyzacja systemów pracy zorientowana na określane potrzeby organizacji wirtualnej.

Rola współdziałania ludzi w kształtujących się nowych organizacjach oraz wirtualne zespoły zadaniowe w pracy zespołowej:

Widoczne są zasadnicze różnice w obrazie tradycyjnych i wirtualnych miejsc pracy. Niezależność pracy od czasu i miejsca powoduje przesunięcie akcentu roli "Ja", charakteryzującej tradycyjną organizację pracy, na rolę "My", charakteryzującą ludzi (wolnych i odpowiedzialnych) uczestniczących w wirtualnej organizacji pracy.
W obrazie tradycyjnego miejsca pracy określony jest sens tego "co robię", a także znaczenie "Ja" na tradycyjnym miejscu pracy.
W środowisku wirtualnym, inicjatorem działań, pracy ludzi jest proces, prowadzący do wirtualnego produktu. Proces jest powtarzalny, ale zróżnicowany w przypadku zmian zadań związanych z osiąganiem zmiennego produktu. Wykonywana praca koncentruje się na "Mnie", a nowe "Ja" nie kontroluje pracy poprzez swoją obecność.
Wszyscy uczestnicy wirtualnej organizacji pracy wykraczają poza granice samodzielnego podmiotu uczestniczącego w zmieniającej się dynamicznie organizacji wirtualnej. Stąd istotą wirtualnego miejsca pracy jest zdolność do ciągłych zmian, rekonstrukcji systemu pracy wokół rzeczywistości wirtualnej. Zdolność do rekonfiguracji stwarza pozory chaosu, który w rezultacie jest wyrazem elastyczności funkcjonowania i zdolności przystosowawczych do coraz bardziej turbulentnego otoczenia. Kreowanie wirtualnej organizacji pracy wymaga od uczestników m.in. otwartości umysłu, zdolności do twórczego formułowania i rozwiązywania problemów, a więc talentów dotyczących innowacyjności, a także otwarcia na zewnątrz, poprzez angażowanie zespołów, w skład których wchodzą wewnętrzni i zewnętrzni uczestnicy.
W wirtualnej organizacji pracy zmienia się znaczenie umowy o pracę, a także sens kształtowania kariery zawodowej. Wynika to z pojawiających się nowych postaw i cech osobowości, wśród których narasta przekonanie o skuteczności pracy zespołowej, nowych odmian motywacji i lojalności wobec macierzystej organizacji. Wyrazem tego jest stopniowe wypieranie "starej" umowy o prace przez umowę o "nową pracę" (New Deal). Pełnoetatowa praca w organizacjach staje się tyko jedną z wielu opcji zatrudnienia. Jeśli wierzyć obecnym szacunkom, to jest to opcja mniejszościowa w pojawiających się nowych organizacjach, dotyczy coraz węższego grona pracowników. Nowa umowa dotyczy ludzi, którzy oferują swój czas i usługi w charakterze osób pracujących na własny rachunek, przyjmujących - powiemy to tak - statut pracowników tymczasowych. Pracownicy, pozostając we współpracy z firmą z własnego wyboru (podmiotowy udział ludzi w organizacji wirtualnej), a także za wiedzą organizacji jako takiej, mają przekonanie, że mogą odejść bez poczucia winy za brak lojalności. Widać stąd, że ulega przemianie pojęcie kształtowania kariery zawodowej. Nie jest gwarantowane zatrudnienie na czas nieokreślony oraz nie są zagwarantowane stałe, wysokie dochody. Pojawia się szansa samodzielnego (jeden z wyróżników podmiotowości udziału ludzi w organizacji wirtualnej), sterowania karierą osobistą, własnym rozwojem zawodowym i wykształceniem. W przeciwieństwie do tradycyjnego miejsca, gdzie rozwój zawodowy wynika z serii awansów w jednym przedsiębiorstwie, kariera zawodowa staje się osobistym zasobem intelektualnym każdego pracownika. Wartość intelektualna wynika w mniejszym stopniu z zajmowanych stanowisk, a w większym stopniu z całokształtu zdobytych umiejętności i kompetencji. Kariera zawodowa w mniejszym stopniu jest rezultatem dotychczasowej gwarancji bycia zatrudnionym, a w większym stopniu jest rezultatem bycia przygotowanym i pożądanym do zatrudnienia.
Reasumując.....
Wirtualna organizacja pracy, jak można dostrzegać, nie jest pozbawiona wielu nowych dylematów. Sens nowych umów niewątpliwie nie będzie sprawą wyłącznie ekonomiczną z cechami niszczącej konkurencji, które prowadziłyby wśród pracowników do uczucia niepewności, a nawet strachu itp. Niestety nie jest możliwy powrót do przeszłości. W powstających więc nowych strukturach organizacyjnych wiele jest do przemyśleń prawno-etycznych dotyczących zasad pracy i zatrudniania. Winny one uwzględnić zarówno cechy zachowań ludzi jak i nową kulturę wzajemnej współzależności.

Podsumowując w/w metody oraz koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem można stwierdzić, iż każda z nich jest na swój sposób skuteczna. Wszystko zależy w jakim środowisku i sytuacji znajduje się dane przedsiębiorstwo w momencie wdrażania decyzji...







BIBLIOGRAFIA:

- artykuł J. Lichtański, A. Węgdzyn „Wspólne płaszczyzny różnych
koncepcji i metod zarządzania” z miesięcznika „Przegląd

organizacji” wydanie grudzień 2000 r.


- Kazimierz Zimniewicz „Współczesne koncepcje i

metody zarządzania” PWE W-wa 2000


- Zbigniew Martyniak „Organizacja i Zarządzanie –

15 efektywnych metod”, Kraków-Kluczbork 1997