Burza mózgów i inne metody heurystyczne

Wstęp

Metody heurystyczne odgrywają istotną rolę w rozwiązaniu problemów i są stosowane do poszukiwania pomysłów. Termin heurystyka wywodzi się od greckiego słowa "heuriska", które oznacza umiejętność dokonywania odkryć. Sama heurystyka jest umiejętnością, zdolnością wykrywania nowych faktów oraz relacji między faktami, dzięki którym dochodzi są do nowych prawd. Istotą metod heurystycznych jest dochodzenie do nowych rozwiązań przez sformułowanie hipotezy, co jest przeciwstawne czynnościom uzasadniającym. W naszym referacie zostaną przedstawione najbardziej znane techniki heurystyczne, stosowane w praktyce stosowania zmian w organizacjach.

1. „Burza mózgów” – brainstorming „Każdy pomysł jest dobry”

Twórcą „burzy mózgów” jest A. Osborna, kierownik agencji reklamowej i pionier opisywania metod twórczych. W 1938 roku po raz pierwszy odbyła się sesja, podczas której spontanicznie poszukiwano pomysłów rozwiązania postawionego zadania. Ale wykorzystuje się ją w różnych dziedzinach badań od momentu jej pierwszego opublikowania w 1953 roku w książce pt. „Applied Imagination”. Spotkała się ona z dużym zainteresowaniem i szerokim przyjęciem, ponieważ każdy człowiek jest zdolny do twórczego działania. Wyniki zależą przede wszystkim od sposobu wykorzystania tych zdolności. Zamiast zabierających wiele czasu mało konkretnych dyskusji, wprowadziła rozwiązanie interesującego daną grupę problemu, trwające od kilku do kilkudziesięciu minut. Metoda brainstorming polega na zespołowym wytwarzaniu pomysłów rozwiązania jakiegoś zadania, przy czym chodzi w niej o to, by zespół rozwiązujący te zadania wynalazł jak najwięcej pomysłów nowych, niekiedy najbardziej zaskakujących, co stwarza atmosferę swobody i współzawodnictwa. Dopiero po zebraniu wszystkich pomysłów poddaje się je ocenie zespołu, stąd metodę tę traktuje się jako metodę odroczonej oceny, ponieważ zbyt wczesne ocenianie często powoduje:

·zaprzestanie poszukiwań po zgłoszeniu pierwszej propozycji, gdy ta jest możliwa do spełnienia,
·odrzucenie pomysłów oryginalnych, nowych tylko dlatego, że nie mieszczą się one w utrwalonych już schematach myślowych,
·skoncentrowanie się na wyszukiwaniu odpowiednich argumentów, służących ocenie zgłoszonego pomysłu, przerywa tok twórczych poszukiwań.

Aby rozwiązać ten problem Osborn zaproponował oddzielnie fazy tworzenia pomysłów od fazy ich oceny.
„Burzę mózgów” stosuje się najczęściej w projektowaniu bądź modernizacji: organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, procesów, obiektów czy przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych. Przynosi ona najlepsze rezultaty w przypadku rozwiązywania problemów, które są niezbyt skomplikowane. Jednym ze sposobów wyrównania poziomu wiedzy potrzebnej do rozwiązywania problemów jest tworzenie zespołów zadaniowych, składających się z fachowców z różnych specjalności, w tym również nie związanych bezpośrednio z danym problemem. Grupa średnio twórczych ludzi często reprezentuje znacznie większy potencjał niż umiejętności twórcze poszczególnych jednostek. Takie grupowe poszukiwanie rozwiązania problemu ma także inne zalety. Pojedynczy człowiek szuka rozwiązania na postawione mu zadanie przede wszystkim w dziedzinie, w której zdobył największą wiedzę i doświadczenie. Zespół zróżnicowanych zawodowo specjalistów pozwala rozszerzyć horyzonty myślenia oraz umożliwić zobaczenie problemu w innym świetle.

Zgodnie z podstawową zasadą burzy mózgów wyróżnia się dwa rodzaje zespołów zadaniowych:
·zespół twórczy, którego celem jest tylko tworzenie, poszukiwanie pomysłów,
·zespół oceniający, którego celem jest analiza i ocena zebranych pomysłów, a następnie opracowanie wariantu rozwiązania danego problemu.

Zespół twórczy powinien składać się z około 10 osób. Grupa uczestników powinna być jak najbardziej różnorodna: młodzi, starsi, kobiety i mężczyźni, najlepiej o różnych specjalizacjach i różnych temperamentach. W jej skład wchodzi przewodniczący, sekretarz, około 5 stałych uczestników i 5 gości. Na kilka dni przed planowanym zebraniem wszyscy uczestnicy powinni zostać poinformowani o jego temacie i otrzymać odpowiednie materiały, co stwarza warunki sprzyjające procesowi inkubacji. Stali uczestnicy nie muszą być specjalistami w danej dziedzinie, do której należy rozwiązywany problem. Powinna ich cechować duża pomysłowość, zdolność do fantazjowania, preferuje się pomysły „dzikie”, wręcz absurdalne. Nowi uczestnicy powinni reprezentować faktyczną wiedzę: praktyczną i teoretyczną z danego zakresu. Sesja powinna się odbywać w warunkach izolacji od świata zewnętrznego a jednocześnie w warunkach pełnego relaksu. Uczestników zamyka się na kilkadziesiąt minut dla przeprowadzenia sesji generacji pomysłów. Każda sesja pomysłowości przebiega w określonych fazach. Na wstępie przewodniczący zapoznaje uczestników z zasadami pracy zespołu oraz jasno i zwięźle przedstawia problem wymagający rozwiązania. Następnie przechodzi do zgłaszania pomysłów. Przewodniczący udziela głosu w kolejności zgłoszeń, przy czym każdy z uczestników jednorazowo może zgłosić tylko jeden pomysł.

„Burza mózgów” wymaga konsekwentnego przestrzegania kilku zasad metodycznych:

1.Nie krytykować - żadnego pomysłu nie można krytykować ani oceniać w czasie trwania dyskusji.
Przyjęcie zasady odroczonego wartościowania stanowi najważniejsze założenie metody „burza mózgów”. Wyłączenie wszelkiej krytyki podczas sesji pomysłowości sprzyja wywołaniu reakcji łańcuchowej w zgłaszaniu idei rozwiązania. Z badań Osborna wynika, że człowiek może sformułować prawie dwukrotnie więcej dobrych pomysłów, jeżeli ich ocena będzie dokonywana po zakończeniu sesji. Powinno się zgłaszać wszystkie pomysły, które przychodzą do głowy, gdyż im bardziej fantastyczny pomysł, tym większa szansa oryginalnego rozwiązania. Następuje kojarzenie, kombinowanie, modyfikowanie pomysłów innych uczestników.
2.Wytworzyć dużą liczbę pomysłów - ważna jest liczba pomysłów, bez względu na ich wartość, onieważ im więcej pomysłów, tym większa szansa znalezienia optymalnego rozwiązania. Każdy pomysł staje się źródłem dla powstania nowych, te zaś dalszych pomysłów.
3.Zgłaszać wszystkie pomysły, które się nasuwają – główną zasadą jest swobodna zasada wyobraźni. Należy zgłaszać nawet te pomysły, które wydają się być nierealne, ponieważ mogą one przyczynić się do powstania pomysłu realnego, którego realizacja rozwiąże problem. „Dzikie” pomysły pobudzają wyobraźnię, pozwalają przełamać opory psychiczne, utrudniające powstawanie nowych idei. Swoboda twórcza pozwala zobaczyć problem z różnych punktów widzenia.
4.Łączyć i doskonalić zebrane pomysły – duża liczba pomysłów pozwala tworzyć z nich kombinacje, które zwiększają prawdopodobieństwo pojawienie się optymalnego pomysłu.
5.Prezentować pomysły jasno i zwięźle – krótki opis pomysłu pozwala uchwycić istotę sprawy. Jasność myśli, przejrzystość pomysłu stymuluje pozostałych uczestników grupy twórczej.
6.Rezygnować z autorstwa pomysłów – pomysły są własnością grupy.


Na ilość i jakość pomysłów ma wpływ właściwie dobrany skład zespołu, odpowiednie warunki pracy a także sprawność organizacyjna procesu poszukiwawczego.
Do obowiązków sekretarza należy notowanie pomysłów w sposób widoczny dla uczestników biorących udział w sesji, ewidencjonowanie zgłaszanych pomysłów, a także zgłaszanie własnych.

Zadaniowy zespół oceniający tworzy się w celu analizy i oceny zebranych pomysłów. Rozpoczyna pracę po upływie 48 godzin od zakończenia poszukiwania pomysłów przez zespół twórczy. Na tym etapie powielana jest liczba propozycji, które mogły w tym czasie dojrzewać w podświadomości. Ocena twórczych pomysłów wymaga taktu, tolerancji, otwartości umysłu, dystansu. Wykreślane są te pomysły, których nie można zrealizować ze względów technicznych, finansowych, czasowych oraz pomysły nie związane z tematem burzy. Określamy kategorie, wg których chcemy pogrupować pozostałe pomysły. Kategorie muszą być związane z tematem burzy.
Stosunkowo proste założenia „burzy mózgów” sugerują możliwość stosowania tej metody bez specjalnych przygotowań. Jednak uczestników sesji szkoli się na specjalnych kursach. Główny nacisk kładzie się na wyeliminowanie nawyków natychmiastowego oceniania.

Podsumowując przebieg procesu poszukiwawczego „burzy mózgów” przebiega on w trzech etapach :

·Przygotowanie do burzy mózgów – wkład wysiłku wpływa na efekt tworzenia pomysłów. Sesję twórczą powinno poprzedzić zebranie informacji. Jest to potrzebne do bliższego sprecyzowania problemu. Informacja jest przeznaczona przede wszystkim dla przewodniczącego i jedynie w wyjątkowych przypadkach udostępnia się ją zespołowi twórczemu. Ważne jest także sprecyzowanie problemu, co ułatwia szukanie i znajdowanie odpowiednich rozwiązań oraz przyczynia się do zwiększenia ilości i jakości zgłaszanych propozycji.
·Tworzenie – sesja twórcza – wytworzenie jak największej liczby pomysłów na zadany temat jest głównym celem metody. Twórcze poszukiwania dobrze jest rozpocząć od spotkania nieformalnego w celu stworzenia klimatu niezbędnego do pracy twórczej. Dobrym wprowadzeniem do sesji jest swobodna rozmowa na tematy nie związane z praca zawodową oraz miła atmosfera. Sama sesja twórcza rozpoczyna się od wysunięcia i krótkiej charakterystyki problemu przez dyrektora przedsiębiorstwa. Odpowiada on na postawione pytania, następnie opuszcza grupę. Sesję prowadzi przewodniczący, który na wstępie przypomina zasady techniki.
·Ocenianie – dokładną analizę i ocenę zebranych pomysłów rozpatruje się z punktu widzenia ich wykorzystania do rozwiązania przedstawionego problemu. Ustala się kryterium oceny. Dopiero po zakończeniu analizy i oceny pomysłów można stwierdzić, czy otrzymano zadowalające rezultaty, czy trzeba ponownie szukać pomysłów wykorzystując „burzę mózgów” lub inną technikę twórczą.

„Burzę mózgów” można wykorzystywać w połączeniu z innymi technikami i metodami innowacyjnymi.

Znanych jest wiele modyfikacji metodycznych „burzy mózgów”, w których utrzymywane są jednak podstawowe założenia metody pierwotnej.

1.1. Brainstorming indywidualny

Istnieją próby zaadaptowania powyższej metody grupowej na potrzeby czysto indywidualne. Indywidualna burza mózgu bardziej zależy od pory dnia, samopoczucia, stopnia zainteresowania problemem, przez co jest trudniejsza. Każda osoba pracuje w innych warunkach. Jedni są bardziej wydajni, gdy pracują w całkowitym spokoju, inni wolą tworzyć w hałasie lub też w nocy. Brak jest również wzajemnej stymulacji i synergii. Zaletą dla niektórych (nieśmiałych) jest większa szczerość i fantazja niż na forum grupy i możliwość postawienia zadania równie dziwnego jak postulowane dziwne pomysły. W metodzie tej trudno jest rozdzielić fazę tworzenia od fazy oceniania, ponieważ nasze nawyki powodują szybkie ocenianie nasuwających się pomysłów. Należy zatem najpierw sformułować problem, a następnie zwięźle notować wszystkie pomysły, nie zastanawiając się nad tym czy są one przydatne czy też nie. Zanotowanych pomysłów nie należy analizować, dopóki nie zbierze się dostatecznej ilości. Jeżeli uzna się, że faza tworzenia jest zakończona, następuje analiza i ocenianie. W trakcie analizowania pomysłów uzupełnia się pierwotną listę nowymi koncepcjami. Jeżeli nie uzyska się odpowiednich rozwiązań po zakończeniu oceny, można ponownie zacząć poszukiwanie pomysłów.
Do pracy należy wybrać takie miejsce, w którym czujemy się całkowicie swobodnie i potrafimy się odprężyć. Może to być miejsce nastrojowe, ciche lub gwarne czy w pełni oświetlone, pozycja ciała ma również wpływ na tworzenie. Pomysły można nagrywać na taśmę magnetofonową lub notować na papierze.

1.2. Mieszana burza mózgów

Metoda ta jest złożona z kilku sesji prowadzonych techniką indywidualną i zbiorową, następujących po sobie przemiennie. Na pierwszym spotkaniu uczestnicy zapoznają się z zasadami burzy mózgów. Otrzymują także problem, który ma zostać rozwiązany na piśmie, a także informacje uzupełniające i termin sesji zbiorowej. Na sesji indywidualnej każdy z uczestników stara się sam stworzyć jak najwięcej pomysłów. Listę z nimi dostarcza przewodniczącemu najczęściej jeszcze przed rozpoczęciem sesji zbiorowej. Przewodniczący sporządza zbiorową listę pomysłów, którą przedstawia na spotkaniu grupowym. Lista ta zostaje uzupełniona o nowe koncepcje. Zebrane pomysły ocenia się wstępnie, wyznaczając:
·obszary wymagające pomysłów,
·pomysły wymagające rozwinięcia,
·pomysły inspirujące twórczość grupy.

Przewodniczący, po ocenie pomysłów zaproponowanych na I sesji, przygotowuje zadania dla indywidualnej burzy mózgów. Następnie rozwiązania przedstawiane są na sesji II. Powstaje ciąg następujących po sobie burz mózgów indywidualnych i zbiorowych.
Mieszana burza mózgów przynosi bardzo dobre wyniki, gdyż takie indywidualne tworzenie wprowadza rywalizację między specjalistami i wykazuje autorstwo poszczególnych pomysłów.

1.3 Burza mózgów z jednoczesnym ocenianiem

Metoda ta jest stosowana w celu szybszego znajdowania oczekiwanego rozwiązania. Jest tu w pewnym stopniu złamana zasada „burzy” a mianowicie w jednym miejscu i czasie pracują 2 zespoły: twórczy i oceniający. Zespół twórczy tworzy pomysły natomiast oceniający natychmiast je ocenia. Ocena ma charakter cząstkowy, gdyż dopiero po zakończeniu pracy zespołu twórczego zebrane pomysły poddaje się szczegółowej analizie i ocenie. Pomysły klasyfikuje się w zależności od potrzeb i rozwoju sytuacji jednak kryteria klasyfikacji ustala się przed rozpoczęciem sesji. Zespół oceniający składa się z jednej lub wielu osób i stale współpracuje z prowadzącym sesję twórczą. Może również brać czynny udział w pracach zespołu twórczego, a także przedstawiać obszary, które jeszcze nie zostały poruszone lub pomysły wymagające uzupełnienia czy rozwinięcia, ale tylko na życzenie przewodniczącego.

1.4. Burza mózgów on-line

Wraz z rozwojem usług on-line spontanicznie pojawił się proces wymiany pomysłów oraz posługiwania się nimi. „Burza mózgów on-line” została wylansowana przez Petera Lloyd’a podczas forum kreatywności Compuserve. Nazwą tą określił prowadzone przez siebie na żywo sesje, w trakcje których osoby wyszkolone w technice burzy mózgów on-line pracują nad tworzeniem pomysłów dotyczących rozwiązania specyficznych problemów. Podczas takich sesji stosowane są różne gry, zaprojektowane w celu zapewnienia niezwykłej dynamiki wytwarzania pomysłów. Gry stymulują przepływ pomysłów, wyzwalają poczucie humoru oraz sprawiają, że proces nabiera charakteru zabawy.
Burza mózgów on-line jest niezmiernie skuteczna. Pozwala ona uczestnikom sesji na jednoczesny dostęp do wielu idei. Wszystkie pomysły są widoczne dla każdego, zostają zanotowane i można do nich dotrzeć nawet po zakończeniu sesji.
Każdą sesję burzy mózgów on-line prowadzi doświadczony przewodniczący, który dostarcza podczas jej trwania specjalnych bodźców. Podobne bodźce bywają wykorzystywane podczas tradycyjnych, prowadzonych na wysokim poziomie sesji burzy mózgów. Najważniejsza cechą tej metody jest wzajemne inspirowanie się pomysłami. Usługi on-line, typu forum twórczego myślenia Compuserve, dają możliwość tworzenia w licznym, wielobranżowym, a także międzynarodowym zespole, który stanowi najbardziej różnorodną, inteligentną i niepowtarzalną formę grupy ekspertów.
Efektywność burzy mózgów on-line wzrasta dzięki temu, że włączają się do niej osoby o bardzo zróżnicowanych zainteresowaniach i kwalifikacjach.

Do odmian „burzy mózgów” zalicza się również dwie następujące techniki: Philips 66 i 635.

1.5. Dyskusja 66 (Philips Buzz Session)

Odmiana ta została zaproponowana przez L. D. Phillipsa. Wprowadził on 6 zespołów pracujących przez 6 minut. Przed rozpoczęciem sesji zespołów twórczych określa się temat spotkań. Grupy pracują w oddzielnych pomieszczeniach. Ich zadaniem jest wytworzenie jak największej liczby pomysłów. Po 6 minutach zespoły spotykają się na sesji zbiorowej, na której koncepcje zostają przedstawione przez ich przedstawicieli. Następnie są uzupełniane i ponownie poddawane dyskusji w małych zespołach i przedstawione na sesji zbiorowej. Przebieg ten powtarza się wielokrotnie aż do momentu uzyskania odpowiednich pomysłów. Tego rodzaju stopniowe dochodzenie do listy rozwiązań akceptowanych przez wszystkich uczestników utrzymuje atmosferę twórczej konkurencji i pozwala na stworzenie ciekawych rozwiązań.

1.6. Brainwritting – 635

W metodzie tej głośne wypowiadanie swoich pomysłów, stosowane w „burzy mózgów”, zostało zastąpione zapisywaniem ich na specjalnie przygotowanych arkuszach, rozdanych sześciu osobom. Każda z nich ma jednorazowo podać trzy pomysły i przekazać sąsiadowi po upływie 5 minut. Następna osoba podaje kolejne trzy propozycje, nie pokrywające się z zapisanymi. Muszą być one nowe, modyfikujące lub rozwijające zgłoszone uprzednio propozycje. Problem jest sformułowany dla sześcioosobowego zespołu twórczego. Każdy z uczestników zapoznaje się ze zgłoszonymi dotychczas propozycjami a procedurę powtarza się do momentu, kiedy formularz wykona pełny obrót między uczestnikami. Dzięki temu w krótkim czasie zgłoszonych jest 18 pomysłów. Metoda ta jest jednak ograniczeniem swobodnego tworzenia.
Podczas tworzenia pomysłów w metodzie „burzy mózgów” i jej pochodnych może nastąpić wyczerpanie się pomysłowości grupy. Na podstawie obserwacji można sformułować następujące prawidłowości:
·występują wahania natężenia twórczego – w początkowym okresie występuje duża aktywność zgłaszanych pomysłów, która z upływem czasu staje się coraz mniejsza. Jeżeli grupa nie zostanie w odpowiedni sposób pobudzona może nastąpić samoczynne zakończenie pracy.
·pewne pomysły powodują ukierunkowanie toku myślenia i twórczego poszukiwania w obszary, które nie są tematem sesji. Jeżeli grupa nie jest odpowiednio sterowana, to potrzebne pomysły mogą się nie pojawić.

Dlatego należy stosować różnego rodzaju zabiegi, które pobudzą grupę i pozwolą utrzymać odpowiednio wysoką inwencję twórczą uczestników i odpowiednio skierują uwagę zebranych na określone obszary poszukiwań. Takimi metodami może być na przykład zestaw pytań stymulujących lub kierunkujących poszukiwania. Pytania są dostosowane do rodzaju problemu, który należy rozwiązać. Umiejętność dobrania właściwego pytania do fazy twórczego procesu wpływa na efektywność tworzenia. Jednak skierowanie uwagi na inne tory nie może być wymuszone, ponieważ może to przynieść odwrotny skutek. Negatywne skutki przynosi także częste zmienianie kierunku poszukiwań, zbyt późno postawione pytanie czy przedłużenie się przerwy. To nie pozwala na ponowne zmobilizowanie się w krótkim czasie i poszukiwanie nowych pomysłów.
Ważną rolę odgrywa dobre sformułowanie tematu. Jego wybór wpływa zdecydowanie na efektywność pracy nad rozwiązaniem problemu. To połowa sukcesu w znalezieniu odpowiedniego rozwiązania. W metodach wywodzących się z „burzy mózgów” efektywność w rozwiązywaniu problemów może zwiększać skakanie z poziomem ogólności tematu.
Należy przygotować w tym celu kilka sformułowań tematu a następnie uporządkować zgodnie z hierarchią ważności. Najczęściej poszukiwanie pomysłu rozpoczyna się od tematu sformułowanego ogólnie. Zmiana tematu na bardziej szczegółowy daje możliwość utrzymania wysokiej aktywności twórczej. Kiedy zauważalne jest wyczerpanie inwencji twórczej uczestników pobudza się poprzez ponowną zmianę tematu, rozszerzając zakres poszukiwań. Takie zachowanie zwiększa szansę znalezienia oczekiwanego rozwiązania.
Zbyt szczegółowe sprecyzowanie tematu powoduje powracanie do znanych lub uznanych schematów i rozwiązań. Podawane propozycje są wtedy powtórzeniem dotychczasowych wariantów. Presja konwencji powoduje często niechęć do szerszego patrzenia na problem.
Inne zjawisko można zaobserwować przy zbyt ogólnie sformułowanym temacie. Nie istnieją wtedy żadne bariery, ograniczające inwencję twórczą. Powstające rozluźnienie powoduje szukanie rozwiązania problemu w wielu obszarach i kierunkach. Niesie to za sobą ryzyko poszukiwania idei w obszarach, które nie pokrywają się z potrzebami organizatorów.


2. Technika Gordona – syntetyka

Syntetyka została przedstawiona przez jej twórcę – Williama Gordona w książce pod tytułem „The Developement of Creative Capacity”, która oparta jest na piętnastoletnich badaniach autora. Słowo to wywodzi się z greckiego i oznacza łączenie się odrębnych elementów, pozornie nie mających związku. Ideą przewodnią syntetyki jest poszukiwanie nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań problemów. Metoda ta daje dobre wyniki w przypadkach bardzo trudnych, złożonych i ugruntowanych przez psychikę. Wzrost prawdopodobieństwa sukcesu w rozwiązaniu problemów przy użyciu tej metody zależy od przezwyciężenia trudności, jakie powstają przy dochodzeniu do spodziewanego rezultatu.

Prowadząc dyskusję kierownik grupy przedstawia problem w sposób jak najbardziej ogólny. W trakcie dyskusji zagadnienie ulega zawężeniu i jest bardziej szczegółowo definiowane. Gordon wyróżnia cztery rodzaje analogii:
·bezpośrednia – za najbardziej twórczy i niewyczerpany rodzaj tej analogii Gordon uważa wnioskowanie z porównań występujących w przyrodzie zjawisk i ich działaniem zbliżonym do rozpatrywanego zagadnienia. Dzięki tej metodzie można w krótkim czasie zgromadzić wiele stosunkowo dobrych pomysłów. Polega ona na porównywaniu obiektów, takich jak: wyroby, zespoły, produkty, struktury, systemy zarządzania, itp. podobnych do siebie pod jakimś względem. Konkretnych odnośników, które dadzą się łatwo zauważyć i wyodrębnić.
·personalna – (osobista, cielesna, utożsamiania się), polega na identyfikacji osoby poszukującej rozwiązania z problemem lub jego elementami składowymi. Metoda ta opiera się na przekonaniu, że prawa, wynalazki odkrywa się na sobie samym poprzez autoobserwację i autoanalizę. W ten sposób dochodzi się do nowych sformułowań, dzięki którym można lepiej i głębiej poznać badane zjawisko. Punktem odniesienia jest człowiek oraz jego odczucia. Takie eksperymentowanie na samym sobie doprowadziło do obalenia wielu mitów lub odkrycia wielu prawd.
·symboliczna – różni się od pozostałych analogii sposobem opisu zjawiska. Wykorzystuje się w niej metafory, symbole, język poetycki. Pozwala to zauważyć najgłębsze podświadome skojarzenia, które powstają w wyniku symbolicznego przedstawiania zjawisk. Ten sam symbol może znaleźć odwzorowanie w różnych przejawach wiedzy i działalności ludzkiej. W sztuce jest on celem samym w sobie, w nauce i technice staje się tylko środkiem do osiągnięcia celu. Analogia symboliczna charakteryzuje się jakościowym ujmowaniem zjawisk, a także znacznie krótszym czasem ich wyrażania.
·fantastyczna – odrywanie się od istniejącej rzeczywistości i puszczanie wodzy fantazji, wyobrażanie sobie sytuacji baśniowych. Pozwala to nie myśleć o ograniczeniach jakie niesie za sobą rzeczywistość i tworzenie rozwiązań całkowicie oryginalnych. Metodę tą cechuje wyrażanie pragnień oraz wyobrażeń rzeczy, zdarzeń, sytuacji, które w rzeczywistości nie istnieją. Prowadzi to do pobudzenia naszej wyobraźni i wywołania stanów psychicznych charakterystycznych dla marzeń sennych czy świata baśni. Jest to potrzebne do stworzenia czegoś zupełnie nowego, niekonwencjonalnego.

Poszukiwanie pomysłów za pomocą analogii Gordona obejmuje następujące stadia:
1.Ustalenie obiektu do usprawniania - obejmuje czynności dla precyzyjnego opisania obiektu do usprawnienia ze szczególnym wskazaniem miejsc do zastosowania odpowiedniej analogii.
2.Przeprowadzenie analogii - celem jej użycia jest tworzenie i zbieranie pomysłów do usprawnienia obiektu wyjściowego. Przeprowadzenie analogii obejmuje czynności związane z zastosowaniem odpowiednio dobranej analogii.
3.Analizowanie przedstawionych pomysłów - obejmuje „oswajanie dziwności”, służącej do dostosowaniu ich do otaczającej rzeczywistości, realnych potrzeb i warunków.
4.Opracowanie usprawnienia - polega na łączeniu pomysłów lub ich fragmentów w całość, która daje wariant rozwiązania problemu.


Odmiany techniki Gordona są następujące:

2.1. Technika podświadomych źródeł pomysłu (Imagination Underveloped Resource)

W metodzie tej dyskusje rozłożone są na kilka sesji, co przedłuża proces inkubacji. Na pierwszej kierownik dyskusji ujawnia tylko istotę problemu. Kilka dni później zwoływana jest kolejna sesja, na początku, której odtwarza się z taśmy przebieg poprzedniego zebrania. Problem zostaje precyzyjnie określony i grupa przystępuje do poszukiwania rozwiązań w sposób zbliżony do twórczej dyskusji.

2.2. Technika wejść i wyjść (Input-Output Scheme)

Metoda ta polega na dążeniu do optymalnego rozwiązania poprzez sporządzenie zestawień elementów stanowiących wejścia (składniki wyrobu) i wyjścia (spodziewane efekty). Rozwiązania problemu poszukuje się od końca – od oczekiwanych i pożądanych efektów. Określa się możliwe do osiągnięcia wejścia, a także ograniczenia jakie mogą towarzyszyć.

2.3. Techniki pobudzania skojarzeń (Forced Relations Techniquec)
dzielimy na

1.Rejestr cech ( selective listing, atribute listing) – technika polegająca na zastawieniu różnorodnych przedmiotów, charakterystyk, pomysłów związanych z danym problemem, a następnie rozważaniu, modyfikacji, wymiany tych elementów oraz wykorzystaniu cech charakterystycznych tych elementów w celu uzyskania lepszych efektów. Można ją stosować zarówno na potrzeby twórczego myślenia indywidualnego, jak i grupowego. Aby efektywnie wykorzystać metodę należy ustalić, co rozumie się przez cechę wyrobu, którą rozpatruje się z punktu widzenia:
materiału, z którego dany wyrób jest zrobiony,
metody produkcji,
sposobu wykorzystania produktu gotowego.

Cechy wyrobu powinny określać jego fizyczne właściwości, metody wykorzystania oraz opis sposobu użycia. Cech wyrobu nie traktuje się jako jego atrybuty.
2.Technika lista pytań (Cecks List) – technika była stosowana przez klasyków naukowej organizacji. Listy obejmują poszczególne zagadnienia w sposób mniej lub bardziej szczegółowy, w zależności od rodzaju rozwiązywanego problemu oraz jego zakresu. Opracowane są przy użyciu przymiotników w stopniu wyższym i czasownika (np. czy możemy określony wyrób wykorzystać w inny sposób? Zmodyfikować?)

W technice Gordona podstawą w tworzeniu jak największej liczby wariantów rozwiązania problemu jest wyeliminowanie wszelkiej krytyki czy oceny zgłaszanych pomysłów. Charakterystyczny jest jednak to, że przy wyborze odpowiedniego wariantu następuje proces odwrotny – porównywania, redukowania oraz eliminowania wariantów. Wynika to z faktu, że ostatecznie wprowadzone może być tylko jedno rozwiązanie a zebrane w etapie twórczego myślenia propozycje nie stanowią w pełni rozwiniętych pomysłów. Rozwijane są one na kolejnych sesjach, na których następuje eliminacja wszystkich możliwych następstw wynikających z wyboru rozwiązania najkorzystniejszego z możliwych rozwiązań. Porównuje się je z założonym celem. Aby jednak można było dokonać wyboru właściwego wariantu muszą być wcześniej ustalone kryteria selekcji i oceny. Ustalenie kryteriów oceny ma istotne znaczenie metodologiczne, bowiem daje nam to informacje jakie cechy danego rozwiązania mogą być pożądane lub wystarczające dla sprawnego przebiegu procesu zarządzania.

Sam proces wyboru przebiega w dwóch stadiach:
1.członkowie zespołu dokonują oceny na podstawie przyjętych we wstępnym etapie postępowania kryteriów. Jeżeli lista pomysłów jest długa dobrze jest zestawić je w grupy według wspólnych cech i w pierwszej kolejności rozważać grupę koncepcji najkorzystniejszych. W efekcie zostaje wyłoniona pewna liczba najlepszych rozwiązań.
2.w drugim stadium kierownictwo podejmuje decyzję dotyczącą ostatecznego wyboru wariantu. Jest to równoznaczne z jego akceptacją i jest to wstęp do opracowania projektu i jego wprowadzenia.


3. Algorytm wynalazku.


Algorytm wynalazku to metoda G.S.Altszullera nazywana także ARIZ która jest akronimem od ałgoritm rieszenija izobrietatielskoj zadaczi, co należy tłumaczyć jako metoda rozwiązywania zadań wynalazczych. Główną przyczyną jej opracowania był brak odpowiedniego i efektywnego narzędzia rozwiązywania zadań wynalazczych.
Jako motto swojej książki „Algorytm wynalazku” Altszullera wykorzystał myśl Mendlejewa: „Jeden idzie przez ciemny labirynt po omacku – być może trafi mu się coś pożytecznego, ale może rozbije sobie głowę. Inny bierze ze sobą mały kaganek i rozprasza nim ciemności. I w miarę, jak posuwa się on naprzód kaganek rozżarza się, aż wreszcie, niby słońce rozświetla i rozjaśnia wszystko dookoła. Więc pytam was: gdzie jest wasz kaganek?”
Algorytm wynalazku służy do projektowania i analizowania złożonych obiektów. Daje dobre wyniki przy rozwiązywaniu skomplikowanych problemów technicznych, np. gdy trzeba ominąć ograniczenia narzucone przez obce patenty, gdy rozwiązanie jest doskonale znane i ugruntowane przez przyzwyczajenia i tradycje, gdy opracowuje się nowy wariant bardzo złożonego, trudnego problemu technicznego lub techniczno-organizacyjnego. Do zalet algorytmu wynalazku należy możliwość uzyskiwania dobrych rozwiązań, które nie tylko są ominięciem istniejących zastrzeżeń patentowych, ale same stają się nowymi patentami, wzorami użytkowymi lub wnioskami racjonalizatorskimi.
Podstawowym pojęciem techniki algorytmu wynalazku jest tzn. maszyna idealna, czyli „pewien umowny wzorzec, w którym wszystkie części wskazują nieprzerwanie pracę przy pełnym wykorzystaniu ich zaprojektowanych możliwości”. Ustalenie maszyny idealnej jest równoznaczne z określeniem optymalnego wyniku końcowego rozwiązania danego problemu

Podstawami wynalazku są dwie zasady metodyczne:
1. uzyskanie wyniku idealnego
2. przezwyciężanie sprzeczności.

Uzyskanie wyniku idealnego jest myślą przewodnią tej metody. Zdaniem autora ta doskonałość jest możliwa, gdy nie istnieją żadne ograniczenia fizyczne, techniczne, ekonomiczne, społeczne i inne. Wg Altszullera, każda maszyna ma swoją genetykę, tzw. linię rozwoju. Nie wierzy on w dość rozpowszechnione, naiwne i nie uzasadnione mniemanie, ze projekty nowych wyrobów maszyn i urządzeń powstają z niczego. Nie jest tak, że przychodzi genialny wynalazca, który dzięki bliżej nieokreślonym właściwościom potrafi z niczego stworzyć nową maszynę, będącą wspaniałym rozwiązaniem technicznym. Prawda jest inna bardziej przyziemna. Każdy wyrób powstaje na podstawie zdobyczy wiedzy i wieloletniego doświadczenia. Ewolucja wyrobów powstaje permanentnie, ponieważ stale pojawiają się nowe zadania wynalazcze wynikające z potrzeb społecznych.
W technice algorytmu wynalazku istotne jest sformułowanie antynomii (sprzeczności) technicznych i fizycznych, występujących w rozpatrywanych zadaniach. Antynomia techniczna oznacza określoną zależność pomiędzy parametrami urządzenia technicznego, warunkującą polepszenie wartości jednego parametru kosztem pogorszenia wartości innego. Antynomia fizyczna natomiast zachodzi wówczas gdy dany obiekt pozostaje jednocześnie w dwóch przeciwstawnych fizycznych stanach. Wg Altszullera efektywne rozwiązywanie zadań wynalazczych jest uzależnione od ustalenia antynomii technicznych i stanowiących ich podstawę sprzeczności fizycznych.

Algorytm wynalazku charakteryzuje procedura, która składa się z sześciu stadiów:
1. Sformułowanie zadania – uświadomienie sobie celów technicznych i ekonomicznych zadania, które trzeba rozwiązać, określenie kryteriów optymalizacji, sformułowanie zadania pośredniego (obejściowego) ustalenie potencjalnych wymagań ze względu na przyszłość lub stosowanie.
2. Sprecyzowanie założeń zadania – analiza rozwiązań patentowych podobnych, zbliżonych i idealnych, aby ostatecznie sprecyzować założenia zadania technicznego.
3. Analizowanie – ustalenie idealnego wyniku końcowego, aby przez porównanie z istniejącymi wynikami doprowadzić do opracowania wariantu usprawnionego.
4. Ocenianie – ustalenie przyczyn polepszenia lub pogorszenia pracy elementu, a następnie kierunków modyfikacji.
5. Stadium operacyjne – wykorzystanie zasady sprzeczności do ustalenia nowych wariantów rozwiązania.
6. Synteza – dostosowanie obiektu do systemu lub wykorzystanie go w innych zastosowaniach.

Technika algorytmu wynalazku jest techniką bardzo trudną, dlatego stosowanie jej ogranicza się prawie wyłącznie do poszukiwań zupełnie nowych rozwiązań skomplikowanych problemów dotąd nie rozwiązanych. Pewną pomoc w poszukiwaniu nowych rozwiązań mogą stanowić opisy sposobów przezwyciężania antynomii technicznych ale sposoby te muszą się zmieniać wraz z upływem czasu, rozwojem techniki i technologii itp.
Algorytm Altszullera sięga także do niektórych metod psychologicznych, zawarte są w nim pewne elementy synektyki, szczególnie w zakresie stosowania mechanizmów operacyjnych wykorzystania analogii.


4. Metoda morfologiczna


Technika morfologiczna, określana także nazwą analizy morfologicznej, wzięła swoją nazwę od morfologii – nauki zajmującej się postacią, budową wewnętrzną i zewnętrzną oraz procesami przekształceń postaci obiektów rzeczywistych. Obecnie morfologia jest także dyscypliną, której przedmiotem jest poszukiwanie i osiąganie twórczych rozwiązań problemów. Twórca techniki morfologicznej F. Zwicky napisał na temat morfologicznego myślenia i postępowania: „dostrzeganie takiego obrazu rzeczywistości w którym uwzględnione byłyby przejrzyście wszystkie najważniejsze powiązania strukturalne między obiektami, zjawiskami, ideami i działaniami, wymaga zastosowania totalnej metodologii myślenia i postępowania. Metodologia taka stała się w ostatnich latach rzeczywistością dzięki zastosowaniu podejścia morfologicznego”
Metoda ta służy do identyfikowania, indeksowania i liczenia wszystkich rozwiązań danego problemu. Metodę morfologiczną nazywa się często metodą produkowania wynalazków, gdyż sposób przeprowadzenia badania wymusza uporządkowanie do tymczasowych i potencjalnych propozycji i rozwiązań aby następnie również w wymuszony sposób połączyć je w nowe wartości. Pozwala ona a nawet narzuca łącznie w nowe wartości dwóch lub więcej obiektów, rozwiązań itp., chociaż pierwotnie wydawało się to niemożliwe.
Dzięki tej metodzie mogą być ujawnione następujące możliwości rozwiązania problemu: znane sposoby rozwiązania; nowe, dotychczas nieznane rozwiązania; rozwiązania racjonalne; rozwiązania stosowane przez konkurencję; potencjalne kierunki rozwiązania; rozwiązania oryginalne; rozwiązania niemożliwe do realizacji na danym etapie rozwoju; rozwiązania nierealne.
Przeszkodą we wprowadzaniu nowych metod rozwiązań jest tendencyjność w myśleniu. Szukając pomysłu na rozwiązanie problemu, człowiek wykorzystuje najchętniej znane sposoby, skupia uwagę na sprawach znajdujących się najbliżej bądź na tych, które przez swoje znaczenie lub okazałość koncentrują uwagę.
F. Zwicky, stwierdził potrzebę opracowania jakościowo nowych metod, które przełamywałyby bariery inercji do czynu. i zacofania, umożliwiając zarazem skierowanie myśli na nowe, ważne, inne jakościowo, dotychczas nie rozwiązane problemy. Jednocześnie zaproponował metodę, która nazwał morfologią. Charakteryzuje się ona swoistym sposobem tworzenia pomysłów, prowadzącym do nowych, oryginalnych rozwiązań postawionego problemu. Do jej istotnych zalet należy całościowy sposób przeprowadzania badania. Polega on na systematycznym przeszukiwaniu interesującej nas dziedziny, aby jasno i jednoznacznie sformułować zadanie, a następnie podać wszystkie możliwości jego realizacji. Zastosowanie metody pozwala na: uniknięcie tendencyjności w przeprowadzaniu badania, stworzenie szerokiej panoramy widzenia analizowanego problemu, określenie warunków do kompleksowego sformułowania zadania, otrzymanie wszystkich rozwiązań, zwłaszcza niekonwencjonalnych (rysunek).
Podstawowe reguły postępowania metodycznego:
1. problem, który ma być rozwiązany, musi być określony precyzyjnie.
2. cechy charakterystyczne analizowanego problemu muszą być ujmowane z dużą precyzją. Wynika to niejako automatycznie z pierwszego warunku i ma istotne znaczenie praktyczne. Nie istnieją bowiem niezawodne przepisy pozwalające stwierdzić, że otrzymana lista cech jest kompletna. Odnosi się to nie tylko do obecnej sytuacji, ale również do przyszłych możliwych zastosowań i zmian sytuacji.
3. problemy należy podzielić na podproblemy lub wyróżnić cechy, parametry, atrybuty itp. Dla każdego parametru trzeba stworzyć zbiór dających się wyodrębnić pomysłów rozwiązania lub przypadków, stanów itp.
4. należy utworzyć wszystkie permutacje otrzymanych pomysłów dla wszystkich parametrów, tzn. iloczyny morfologiczne, czyli wszystkie kombinacje między poszczególnymi pomysłami dla wszystkich parametrów. Badaniem morfologicznym nazywa się poszukiwanie pewnego podzbioru r-połączeń w danym iloczynie morfologicznym. Wszystkie r-połączeń lub ich część można wybierać wykorzystując badania morfologiczne:
za pomocą systematycznego wyliczania,
za pomocą ograniczonego wyliczania,
za pomocą randomizacji,
za pomocą błądzenia losowego,
za pomocą podobieństwa,
sekwencyjnie.

W zależności od sposobu wyliczania r-połączeń otrzymuj się różne odmiany metody morfologicznej, w przypadku badania złożonych problemów lub obiektów wyliczanie r-połączeń może być bardzo pracochłonne. Celowe jest wtedy wykorzystanie maszyn matematycznych zaprogramowanych do wykonania takich operacji.

5. Każdy iloczyn morfologiczny jest potencjalnym rozwiązaniem problemu, wymaga oczywiście dalszej analizy. Zasadniczą wadą metody jest brak uniwersalnego sposobu selekcji i analizowania otrzymanych propozycji. Jak stwierdza F. Zwicky, jest to skomplikowane przedsięwzięcie, zwłaszcza w odniesieniu do bardziej złożonych dziedzin. Powstaje w ten sposób zbiór wszystkich rozwiązań danego problemu, z którego można wyodrębnić rozwiązania: znane nie wymagające adaptacji, znane wymagające dostosowania do warunków, racjonalne, nowe wymagające radykalnych zmian, określające nowe kierunki zastosowań, oryginalne, niemożliwe do realizacji na danym etapie rozwoju, nierealne.

Cykl poszukiwania rozwiązań przy użyciu metody morfologicznej sprowadza się do zrealizowania trzech przedsięwzięć, które są powtarzane aż do uzyskania oczekiwanego wyniku.
1. Sformułowanie problemu – dokładne rozpoznanie obszaru i zasięgu zadania, aby przez kolejne operacje logiczne wyselekcjonować „jądro” problemu a więc wszystko to, co jest interesujące i potrzebne, zarazem określające granice, poza które nie będzie się już wychodzić. Proces ten powtarza się wielokrotnie, rozpatrując problem w różnych płaszczyznach i z różnych punktów widzenia, aby uzyskać całościowy pogląd na to zagadnienie. Efektem tych operacji myślowych jest precyzyjne sformułowanie zadania i obszaru zainteresowań.
2. Analiza – określenie struktury problemu a następnie wyszczególnienie podproblemów i cech charakteryzujących ten problem. Ustalenie podproblemów, tzn. składowych Pk, oraz pomysłów realizacji każdej ze składowych. Poszukuje się więc pomysłów do realizacji fragmentu problemu tak, jak gdyby nie istniał on w całości. Założenie to ma istotny wpływ na jakość i liczę pomysłów, ponieważ szukając rozwiązań dla fragmentu nie jesteśmy ograniczeni wymaganiami i uwarunkowaniami narzuconymi przez cały problem. W ten sposób łatwiej oderwać się on istniejących rozwiązań, a tym samym stworzyć dobry grunt dla nowych propozycji.
3. Synteza – określenie wszystkich rozwiązań danego problemu przez permutację pomysłów składowych Pk. Cechą charakterystyczną metody jest budowanie tzw. skrzynki morfologicznej lub iloczynów morfologicznych. Iloczyn morfologiczny jest to wynik operacji, która polega na łączeniu pomysłów zgodnie z określonymi wymaganiami metodycznymi. Pomysły, które są rozwiązaniami poszczególnych problemów „mnoży się” między sobą w celu stworzenia nowego pomysłu. Otrzymany pomysł jest propozycją rozwiązania całego problemu. Operację tę przeprowadza się systematycznie łącząc wszystkie lub kilka składowych Pk. W trakcie tej operacji istnieje zasada odroczonego wartościowania. Iloczyn morfologiczny jest więc pomysłem, który powstaje przez super pozycje pomysłów składowych Pk. W celu ułatwienia tworzenia nowych propozycji buduje się skrzynki morfologiczne. Każda współrzędna skrzynki reprezentuje poszczególny podproblem lub składową Pk. „Miara współrzędnej” przedstawia kolejny pomysł, morząc przez nie „miary” uzyskuje się iloczyn morfologiczny. W ten sposób powstaje przebogaty zbiór potencjalnych rozwiązań, zawierający rozwiązania oryginalne. Dzięki wymaganiom metodycznym można bowiem połączyć w nową wartość pomysły, które poprzednio wydawały się nie możliwe do zagregowania. Elementy normatywne wprowadza się dopiero po stworzeniu iloczynów morfologicznych. Selekcję pomysłów przeprowadza się względem ustalonych kryteriów. Zwykle w pierwszej fazie dzieli się je na pomysły nierealne, oryginalne, wymagające adaptacji oraz do natychmiastowego zastosowania. Następnie przeprowadza się bardziej szczegółową analizę i ocenę, aby w na tej podstawie wybrać pomysł optymalny.

Syntezę i ocenę pomysłów przeprowadza się wielokrotnie aż do momentu, gdy jesteśmy przekonani, że wyczerpane są możliwości otrzymania pomysłu. Pracę kończy opracowanie kilku sensownych propozycji, z których można wybrać najlepsze. Zwykle zaleca się opracowanie co najmniej 5 propozycji i dopiero spośród nich należy wybrać rozwiązanie optymalne.


5. Gra ze słowami


Gra ze słowami może być wykorzystywana do poszukiwania rozwiązań, pomysłów idei we wszystkich przejawach ludzkiej działalności. Powinna być stosowana przez wszystkie osoby (zespoły) o wysokim poziomie intelektualnym, które charakteryzują się łatwością w znajdowaniu słów i posługiwaniu się nimi. Najczęściej traktuje się ja jako metodę przygotowującą do wprowadzenia innej metody rozwiązywania problemów.
Gra ze słowami należy do metod efektywnych. Zwykle stosuje się ją łącznie z innymi metodami heurystycznymi. Nakłady na poszukiwanie pomysłów są stosunkowo niewielkie.
Badany obiekt (przedmiot, organizacja, zarządzanie, instytucja, jednostka organizacyjne) już przez sam fakt swego istnienia wpływa ograniczająco i demobilizująco na próby modernizacji. Niezależnie od występowania danego obiektu w konkretnej rzeczywistości istnieje on również w słowach, które go opisują i określają. Co więcej, współcześnie staje się coraz bardziej oczywiste i jasne, że słowa tworzą własny świat, własna strukturę, niezależnie od rzeczywistości świata i struktury obiektu.
O naszym wyobrażeniu świata decyduje wychowanie, nabyta wiedza i doświadczenie. Zastana przeszłość silnie wpływa na przyszłość. Jeżeli coś zostało stworzone i występowało w przeszłości to często jest to już wystarczający powód, aby istniało nadal, bez uwzględnienia negatywnych skutków, które powoduje w nowej rzeczywistości. Bardzo często w życiu potwierdza się, ze cos co było nowatorskie, rewelacyjne w minionej epoce, staje się zwykle przeszkodą i wstecznością w nadchodzącej epoce. To coś ma swoje odwzorowanie w słowach. Od słów i gramatyki (odziedziczonej i wypracowanej w toku zmian) zależy myślenie i postępowanie ludzi, grup społecznych i narodów. Mówiąc szerzej, przejście od jednej społeczności do drugiej, od jednej cywilizacji do innej zmienia sposób komunikowania się między ludźmi. Te rozważania natury ogólnej można odnieść do szczegółów, co pozwoli sformułować następującą hipotezę: aby dokonać modernizacji obiektu, trzeba rozkruszyć istniejący opis tego obiektu i stworzyć nowe sposoby jego opisu.
Pobieżna analiza języków specjalistycznych wskazuje na zamknięty w sobie opis danego fragmentu rzeczywistości. Gdy dyskutujemy o rzeczywistości, jest ona tylko podstawą do przekazywania uporządkowanych zbiorów słów; żyją one własnym życiem, często niezależnym od świata, który opisują. Hermetyczność języków specjalistycznych, odmienne znaczenie tych samych słów i pojęć powodują trudności w nawiązywaniu kontaktów i wzajemnym zrozumieniu się specjalistów.
Jeżeli coś chcemy zmienić, to trzeba rozkruszyć stare. Tak więc wprowadzanie zmian dotyczących danego obiektu wymaga rozkruszenia jego istnienia nie tylko w rzeczywistości, ale także zawartego w słowach, które go opisują. W tym celu została opracowana metoda gry ze słowami, która doczekała się kilku wariantów metodycznymi.
Podstawowe wymagania metodyczne gry ze słowami sprowadzają się do dowolnego operowania słowem.

Można wyróżnić trzy podejścia metodyczne:
Analiza słowa – można rozkruszyć monolit obiektu wyrażony w słowach przez analizę poszczególnych słów. Wyróżnia się badanie: etymologii słowa, słowa w językach pokrewnych, słowa w innych językach, ewolucji słowa na przestrzeni wieków, rozmaitych znaczeń słowa, jego podobieństw fonetycznych i znaczeniowych, oraz poszukiwanie synonimów i wyrażeń żargonowych.
Zabawa ze słowami – można rozkruszyć opis obiektu przez zabawę ze słowami, która prowadzi do oswobodzenia umysłu i skierowania go w obszary podświadomości, za pomocą mieszaniny sylab; gry ze słowami, nawet dwuznacznej; kalamburów; gry półsłówek.
Skojarzenia do słów – można rozkruszyć opis obiektu, tworząc skojarzenia do słów, które opisują ten obiekt. Skojarzenia powodują oderwanie się od istniejącego opisu i skierowanie uwagi na inne zagadnienia, które mogą być pomocne do tworzenia nowych pomysłów i idei rozwiązania, przez skojarzenia do obiektu , do cech tego obiektu, a także skojarzenia do fragmentu obiektu.
Tworzenie znaków graficznych ze słów – jest wzbogaceniem procesu poszukiwań w obrazy i skojarzenia, które wywołują. Rysuje się piktogramy jako znaki umowne i symbole rysunkowe; ideogramy reprezentujące pojęcia, a nie głoski; obrazki oznaczające słowa i obrazy do nich skojarzone, aby z nich odczytać nowa treść.
Metafora – odgrywa ważną rolę w naszym życiu. W językoznawstwie istnieje kierunek transformacyjno-generatywny zapoczątkowany przez N. Chomsky’ego z Massachusetts Institute of Technology w Bostonie, w którym gramatyka jest traktowana jako zbiór reguł wyrażonych w języku matematycznym, pozwalającym na tworzenie (generowanie) zdań poprawnych ze słów zebranych w dostępnym słowniku.

Odrębne podejście prezentują G. Lakoff i M. Johanson, którzy wykazali, że język ma charakter symboliczny, rozciągający się wszelkie jego płaszczyzny od fonetyki przez morfologię, składnię, leksykę aż po pragmatykę (używanie wyrażeń językowych) . Tak więc nie tylko struktura, ale i znaczenie jest centralną sprawą języka. G. Lakoff i M. Johanson uświadamiają wszechstronna obecność metafory, jak i ich tworzenie odgrywa istotną rolę heurystyczną przez wielorakość powstających skojarzeń.

Cykl poszukiwania pomysłów metoda gry ze słowami zawiera cztery czynności, które można powtarzać kilkakrotnie:
Opis obiektu – zbieranie informacji na temat obiektu (organizacji, procesu, wyrobu itp.) wybranego do analizy, aby dokonać jego poszczególnego opisu. Na tej podstawie trzeba dokonać krótkiego zdefiniowania obiektu, używając dwóch, trzech wyrazów.
Operacje słowne – przeprowadzenie operacji słownych na wyrażeniach, które opisując obiekt wykorzystują odpowiednie założenia metodyczne: analizę słowa, zabawę ze słowami, skojarzenia do słów. W czasie operacji słownych notuje się i ewidencjonuje pomysły lub idee rozwiązania problemu.
Zebranie pomysłów – ewidencjonowanie i analiza zebranych pomysłów.
Opracowanie wariantów – na podstawie analizy zebranych pomysłów.


6. Lista kontrolna (informacyjna)


Organizator, który integruje różne przejawy działalności jednostki gospodarczej musi opracowywać na swoje potrzeby listy (zestawy, zbiory) kontrolne lub informacyjne. Przygotowanie odpowiednich zestawów ułatwia i zwiększa efektywność pracy.
Lista kontrolna (informacyjna) jest to logiczny uporządkowany zbiór pytań lub twierdzeń, któą w sposób zwarty dla danego problemu wyrażają jego aspekty szczegółowe lub całościowe w celu uzyskania odpowiedzi ułatwiających znalezienie rozwiązania tego problemu. Zestaw powinien być tak dopracowany, aby szybko dostarczyć potrzebnych danych i być źródłem pomysłów. Zestaw informacyjny albo jego pytania lub twierdzenia mogą być łączone z innymi metodami heurystycznymi, np. z burzą mózgu. Przygotowując zestaw dla ustalonego problemu, należy określić podstawowe grupy tematyczne. W ramach każdej grupy gromadzi się w sposób uporządkowany potrzebne informacje.

Zestawy informacyjne wykorzystuje się w celu:
przypominania, aby czegoś się nie zapomniało lub nie ominęło.
szukanie pomysłów przez sugerowanie lub wymuszanie rozwiązań, zakładając, że zebrane w zestawie informacje są rozwiązaniami problemów.
weryfikowanie rozwiązań (szukanie pomysłów), zakładając, że informacje zawarte w zestawie są pytaniami.

Najprostszą listą kontrolną jest podstawowy zbiór pytań organizatorskich: co? gdzie? kiedy? jak? kto? dlaczego? Oczywiście pytania te mogą być znacznie rozbudowane lub łączone między sobą.
Listy kontrolne są bardzo użyteczne w pracach powtarzalnych. Nakłady na ich stosowanie są niewielkie. Dobre opracowanie list jest pracochłonne, lecz korzysta się z niej wielokrotnie.
Istnieją różne sposoby wykorzystania list kontrolnych do znajdowania pomysłów usprawniających. Można jednak ustalić sposób postępowania, który stwarza możliwość uporządkowania rozproszonych obserwacji i wniosków, chroniąc przed zajmowaniem się pozornymi lub fałszywymi problemami.
1. ogólna synteza głównych problemów – całościowa ocena sytuacji pozwala ustalić problemy które będą przedmiotem zainteresowania.
2. szczegółowa analiza – sprecyzowanie warunków, w których każdy szczegółowy problem jest traktowany niezależnie.
3. ustalenie kierunków poszukiwań – ustalenie głównych kierunków podejmowania różnych działań usprawniających.
4. opracowanie listy kontrolnej (informacyjnej) ogólnej (obejmującej listy kluczowe) lub szczegółowej (obejmującej listy fragmentaryczne składające się na dana listę kluczową).
5. poszukiwanie pomysłów usprawniających (modyfikujących) zależnie od pomysłów, które pozwalają na rozwiązanie wybranych problemów, poczynając od listy ogólnej, a potem szczegółowej lub odwrotnie – zaczynając od szczegółowej.


7. Analiza portfelowa


Metoda ta może być zastosowana we wszystkich przejawach ludzkiej działalności. Analizą portfelową rozpoczyna się proces twórczych poszukiwań w zagadnieniach trudnych a szczególnie takich, które mają długą tradycję lub do których istnienia bardzo się przyzwyczajono.
Spośród rożnych podejść klasyfikacyjnych najbardziej przejrzyste i efektywne jest ujęcie P.F. Druckera, które po uzupełnieniu i rozszerzeniu można przedstawić dzieląc produkty na dwie główne grupy, i każdą z nich na pięć podgrup.

Grupa I obejmuje produkty, które zwykle łatwo dają się wyodrębnić i zakwalifikować, a przede wszystkich łatwo jest podjąć decyzje, jak należy z nimi postępować w najbliższej przyszłości, gdyż obecnie prowadzą do decyzji przynoszących efekty ekonomiczne i społeczne.

Należą do nich:
Przodownik stada – jest to dość specyficzny wytwór przedsiębiorstwa. Chociaż sam może być nierentowny, to jednak ciągnie za sobą stado innych produktów, które rekompensują straty poniesione za nim np. drukarka – zyski przynosi papier oraz tusz.
Obecny żywiciel – jest to podstawowy produkt w realizacji celu. To on jest głównym dostawcą „pożywienia”. Wyroby zakwalifikowane do tej kategorii powinny mieć znaczący udział w globalnej sprzedaży, a także w dochodach netto przedsiębiorstwa.
Przyszły żywiciel – marzeniem jest, aby każdy nowo wytworzony wyrób odgrywał tę rolę. Niestety tak nie jest. Każde przedsiębiorstwo powinno mieć takie wyroby, jeśli ich nie ma, to sytuacja jest tragiczna, gdyż w przypadku załamania obecnego żywiciela, brakuje wyrobu mogącego zając jego pozycję na rynku.
Opłacalny produkt uboczny – większość przedsiębiorstw prowadzi produkcję uboczną, która nie mieści się w głównym nurcie jego produkcji masowej. Wyroby te mają odrębnych odbiorców, często wyróżniają się specyficznymi własnościami, są produkowane w ograniczonym zakresie, należą do grupy wyrobów rentownych.
Nieudacznik – jak nazwa wskazuje jest to nieudany wytwór, który zwykle nie sprawia kłopotów przy stawianiu diagnozy – sam się odkrywa i likwiduje.

Grupa II – gromadzi produkty, w sprawie których znacznie trudniej zdecydować, co z nimi zrobić. Ciągną one za sobą znaczne nakłady finansowe i rzeczowe, a nie przynoszą spodziewanych zysków.

Były żywiciel – pozornie niewiele różni się od obecnego żywiciela, ale już traci swoją pozycję. Utrzymuje się na rynku tylko dzięki dotacjom. Jednakże nadal cieszy się sentymentem kierowników, którzy pamiętają, że dzięki niemu osiągnięto dobre zyski i rozwój przedsiębiorstwa. Nic nie zapobiegnie jego klęsce.
Produkt do uratowania – to też były żywiciel, ale ma jeszcze szanse uratować swoją pozycję, jeżeli modyfikacja będzie właściwa i zostanie przeprowadzona szybko i sprawnie.
Niepotrzebny produkt uboczny – to produkt, który wcale nie musi być produkowany przez nasze przedsiębiorstwo. Wprawdzie przynosi efekty ale blokuje moce produkcyjne, czas i środki.
Święta krowa – to produkt będący „dzieckiem” kierownika i zaspokajający jego próżność. Jest przekonany, że już jutro produkt osiągnie powodzenie, ale mijają lata, a to jutro się nie pojawia. Produkt pochłania wciąż nowe środki a efektów nie widać.
Kopciuszek (albo śpiąca królewna) – to produkt, który zdobyłby powodzenie, gdyby dano mu szanse przeznaczając na niego potrzebne środki. Ale kopciuszkiem nie jest każdy produkt, który nie ma poparcia. Jest nim tylko ten, który mimo swojej nienajlepszej pozycji już potrafił uzyskać wyniki lepsze od przeciętnych.

Reasumując trzeba stwierdzić, że w każdym przedsiębiorstwie znajdują się wyroby wszystkich kategorii. Na każde 100 produktów zaledwie jeden będzie prawdziwą rewelacją, dziewiętnaście będzie można zaliczyć do żywicieli przy czym będą się cieszyć większym lub mniejszym szacunkiem. Również jeden poniesie głośne fiasko, przynosząc poważne szkody a dziewiętnaście zginie bez słowa i śladu zanim zdąży spowodować stratę.



8. Technika delficka


Za pomocą techniki delfickiej rozwiązuje się problemy o charakterze strategicznym. Znajduje ona zastosowanie szczególnie w odniesieniu do takich problemów, które tylko w pewnym stopniu można poddać eksperymentom oraz takich, do rozwiązania których najbardziej słuszne jest podejście uwzględniające znaczenie ludzkich sądów.
Ukierunkowany problem stawia się przed grupą ekspertów, których zadaniem jest przedstawienie swoich punktów widzenia, w formie pisemnych odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu, z zachowaniem anonimowości. Opierając się na otrzymanych odpowiedziach konkretyzuje się problem i jego rozwiązanie. Procedurę tę powtarza się kilkakrotnie, a na podstawie analizy odpowiedzi zawartych w ostatnim kwestionariuszu dochodzi się do rozwiązania problemu. W kolejnych etapach uczestnicy są informowani o opiniach kontrowersyjnych oraz o stanowisku większości ekspertów.
Przed rozpoczęciem procedury należy dokładnie określić problem oraz cel jaki chce się osiągnąć rozwiązując go. Decyduje to o ustaleniu składu grupy ekspertów oraz o opracowaniu kwestionariuszy. Za eksperta uważa się w tej technice specjalistę dysponującego wiedza i doświadczeniem z zakresu danego problemu. Oprócz wiedzy i doświadczenia ekspert winien cechować się zdolnością szerokiego patrzenia na problem i umiejętnością pełnego wypowiadania się w dziedzinie będącej przedmiotem badania. Zwoływanie ekspertów na wspólne posiedzenia mogłoby być niepożądane, właśnie ze względu na to, iż każdy z nich przedstawia silną indywidualność. Dlatego ankietyzację prowadzi się anonimowo, korespondencyjnie. Organizowanie wspólnych posiedzeń ekspertów jest ponadto utrudnione ich liczebnością. Pytania w kwestionariuszach (ankietach) powinny być formułowane dokładnie, jednoznacznie i niezależnie, co oznacza, że opinie zawarte w odpowiedzi udzielonej na jedno pytanie nie mogą mieć wpływu na odpowiedzi udzielone na inne pytanie.

Rozwiązywanie problemów technika delficka przebiega przez pięć etapów.
1. Przekazanie ekspertom pierwszego kwestionariusza
2. Analiza odpowiedzi na pierwszy kwestionariusz i rozesłanie drugiego kwestionariusza
3. Analiza odpowiedzi na drugi kwestionariusz i rozesłanie trzeciego kwestionariusza
4. Analiza odpowiedzi na trzeci kwestionariusz i rozesłanie czwartego kwestionariusza
5. Analiza odpowiedzi na czwarty kwestionariusz i sformułowanie wyników końcowych.

W istocie etapów jest cześć, bowiem przekazanie ekspertom pierwszego kwestionariusza musi być poprzedzone etapem wstępnym, obejmującym opis sytuacji problemowej, sformułowanie problemu, opracowanie pytań do kwestionariusza oraz wybór ekspertów. Pytania do kwestionariusza sprawdza się pod względem poprawności ich sformułowania w niewielkim gronie kompetentnych osób. W wyniku tego mogą być wprowadzone poprawki do sformułowanych pytań.
Pierwszy etap obejmuje rozesłanie kwestionariusza do wszystkich ekspertów. Do kwestionariusza powinno być oczywiście dołączone pismo wyjaśniające istotę problemu, cel jego rozwiązania, zasady badania oraz termin nadesłania odpowiedzi. Ponadto w odpowiedzi na pierwszy kwestionariusz eksperci powinni dokonać samooceny swoich kompetencji w zakresie sformułowanego problemu, używając w tym celu 5-punktowej skali ocen. Jest to bardzo przydatne w pierwszym i następnych etapach, pozwala bowiem na grupowanie odpowiedzi według pięciu klas ekspertów: doskonałych, bardzo dobrych, dobrych, średnich i miernych. Obowiązuje umowa, że w trakcie następnych etapów eksperci nie zmieniają swojej samooceny odpowiadając na kolejne kwestionariusze, w oznaczonym miejscu wpisują ustalona przez siebie samych klasę kompetencji.
Etap drugi rozpoczyna się po otrzymaniu odpowiedzi ekspertów na pierwszy kwestionariusz. Może się zdarzyć, że część ekspertów odmówi dalszej współpracy, ograniczając się tylko do odpowiedzi na pierwszy kwestionariusz. Odpowiedzi takie nie mogę być brane pod uwagę w analizie wyników pierwszego etapu. Analizę odpowiedzi przeprowadza się stosując metody statystyki opisowej. W drugim kwestionariuszu przedstawia się elementy statystyczne oraz odpowiedź podaną na pierwszy kwestionariusz. Jeżeli odpowiedź ta nie mieści się w odrębnie rozstępu międzykwantylowego, a ekspert podtrzymuje swoje stanowisko, powinien on przedstawić uzasadnienie swojej racji.
Trzeci etap rozpoczyna się po otrzymaniu odpowiedzi na pytania zawarte w drugim kwestionariuszu. Wyniki drugiego kwestionariusza mogą różnić się od pierwszego rozkładem odpowiedzi, a rozpiętość ich jest mniejsza. Wszyscy eksperci powinni ustosunkować się do tych przeciwstawnych argumentów i zając własne stanowisko, muszą więc wysunąć także argumenty uzasadniające ich stanowisko. Każdy z ekspertów biorąc udział w dyskusji ma zatem możliwość głębszego przemyślenia swojego indywidualnego stanowiska, które po logicznym uzasadnieniu utrzymuje lub zmienia pod naciskiem opinii większości.
Etap czwarty polega na ponownym skonstruowaniu rozkładu i dokonaniu obliczeń oraz rozesłaniu ostatniego kwestionariusza, który oprócz danych statystycznych zawiera kontrargumenty stron reprezentujących skrajne stanowiska. Od ekspertów wymaga się ostatecznie odpowiedzi uwzględniającej zmiany opinii pozostałych członków grupy.
W piątym etapie następuje krystalizacja rozbieżnych opinii. Odpowiedzi porządkuje się według wartości wzrastających, a następnie dzieli się je na cztery ćwiartki. Ćwiartki pierwszą i czwartą odrzuca się, a dla drugiej i trzeciej oblicza się medianę. W wyniku otrzymuje się optymalne rozwiązanie badanego problemu.
Z opisanej procedury wynika charakterystyka omawianej techniki delfickiej. Występuje w niej mianowicie sprzężenie zwrotne pomiędzy indywidualnymi opiniami wszystkich ekspertów, które wpływają na ukształtowanie opinii większości oraz opinie większości która oddziałuje na wypowiedzi indywidualne. Jednocześnie technika ta wykazuje wszystkie istotne zalety wypowiedzi zespołowej a kooperacyjny charakter dyskusji pozwala uniknąć dominacji w zespole tzw. silnych indywidualności przez oddziaływanie ich na pozostałych uczestników, pochopnych i nie przemyślanych opinii oraz odpowiedzi ogólnikowych.


9. ANKOT


Metoda ANKOT, akronim od nazwy analiza kontrastowa obiektów technicznych, powstała z potrzeb kontrastowania opisu obiektu (wyrobu, procesu, zdarzenia, sytuacji, organizacji, zarządzania itp.) w celu uzyskania informacji niezbędnych do pełnej i obiektywnej jego oceny, poszukiwania nowych pomysłów rozwiązywania oraz gromadzenia pełnego zestawu informacji potrzebnych do przygotowywania decyzji. Metoda polega na wymuszonym kontrastowaniu (przeciwstawianiu sobie) kolejnych obrazów, cech, aspektów, atrybutów itp. opisujących badany obiekt.

ANKOT może być zastosowana do:
finalizowania istniejących pomysłów lub nadania celów obiektom istniejącym,
wyobrażania sobie krytycznej oceny przeznaczenia rożnych analizowanych obiektów,
krytycznej analizy obiektów już istniejących,
poszukiwania sposobów zorganizowania element?