Koncepcje i metody zarządzania przedsiębiorstwem.

1. Reengeneering:

Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej(przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).
Przedstawicielami metody reengeneeringu byli przede wszystkim M. Hammer, J. Champy oraz A. Smith.
Metodyka reengeneeringu można oprzeć na następujących etapach postępowania:
· Wybór procesu do rekonstrukcji – analogiczną rolę odgrywa tutaj karta procesów, która zawiera od kilku do kilkunastu procesów nawet bardzo dużego przedsiębiorstwa. Każdy proces zawarty w ogólnej karcie procesów można podzielić na kilka procesów cząstkowych, które łącznie tworzą ramowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalający na selekcję procesów poddawanych reengeneeringowi.
· Utworzenie zespołu roboczego – zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko jednego procesu. Jego liczebność waha się od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie(ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji występujących w rozpatrywanym procesie) oraz osoby pochodzące z zew. procesu a nawet z zew. przedsiębiorstwa(wnoszą nowe spojrzenie).
· Zrozumienie procesu – celem nie jest tu ulepszenie istniejącego procesu nie ma więc potrzeby opisywania go i analizowania w najdrobniejszych szczegółach. Nie chodzi bowiem o zmniejszenie zatrudnienia rzędu 15-20% ale o 80-90%. nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6miesięcy do 5miesięcy, ale z 6miesięcy do, 3 tyg.. Aby zrozumieć proces trzeba się postawić w roli klientów i określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby.
· Rekonstrukcja procesu – opiera się na trzech podstawowych zasadach:
1) Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania
2) Stosowaniu zasad reengeneeringu
3) Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych
· Wdrożenie rekonstrukcji w życie – wyróżniamy 6 etapów:
1) Określenie wymagań klientów (należy wziąć pod uwagę klientów wew. czyli pracowników oraz klientów zew. czyli osoby korzystające z usług przedsiębiorstwa)
2) Ocena rozpatrywanych procesów (prowadzi się pod kontem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości, nakładów czasów)
3) Analiza i modyfikacja stanu istniejącego (można to podzielić na 3 części: rozwiązanie dylematu-czy można go zmodyfikować?-, analiza istniejącego procesu, tworzenie zespołu wykonawczego)
4) Benchmarking procesu (skupia się na znajdowaniu innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem)
5) Projektowanie nowego procesu (dokonuje się uporządkowania wariantów udoskonalenia i próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego)
6) Wdrożenie udoskonalonego procesu (podsumowanie i wykonanie w/w etapów)

------====>>>>>> FOLIA nr 1 <<<<<====------

Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu:
1) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces
2) Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową
3) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
4) Wynagradzanie – efekty a nie aktywność
5) Miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6) Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki
7) Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)
8) Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
10) Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów

2. BENCHMARKING

Wywodzi się od słowa benchmark, które według słownika Webstera oznacza: „punkt orientacyjny geodety, oznaczający pewną pozycję i używany jako punkt odniesienia”. Dla specjalistów w zakresie zarządzania, benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi. Do definicji benchmarkingu przyczynili się: Camp(pionier), Ballma i Kearnsa. Najogólniej biorąc benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Rodzaje benchmarkingu:
1) Wewnętrzny (w tego rodzaju benchmarkingu zakłada się porównanie międzyzakładowe -międzywydziałowe lub nawet między stanowiskowe- lub w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych)
2) Konkurencyjne (jest jedną z najtrudniejszych metod, gdyż zakłada porównanie z konkurentami. Trudność ta polega na tym, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie dzielą się z konkurentami)
3) Funkcjonalny (oznacza, że jeśli chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie to niekoniecznie musimy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji. Możemy się posłużyć porównaniami w stosunku do innych firm, pamiętając jednak, aby nie odejść od macierzystej funkcji, którą chcemy udoskonalić)
4) Ogólny albo horyzontalny (jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Okazuje się bowiem, że istnieją procesy, które mogą przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw czy nawet niezależnie od charakteru instytucji)

------====>>>>>> FOLIA nr 2 <<<<<====------

3. LEAN MENAGEMENT

„Odchudzona” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Została po raz pierwszy zastosowana w japońskim koncernie samochodowym TOYOTA – przez szefa produkcji tego koncernu Ohno. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali inni japońscy producenci aut. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd..

------====>>>>>> FOLIA nr 3 <<<<<====------

Przenosząc to na grunt zarządzania otrzymamy odpowiedź, na czym polega ta koncepcja. Otóż jej myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji zarządzania. Powinno to się przejawiać w spłaszczaniu struktur, eliminacji niektórych zasad Taylorowskiej organizacji pracy (tworzeniu w miarę prostych i zrozumiałych struktur w przedsiębiorstwie), które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości (według badań przeprowadzonych w dużych koncernach niemieckich). Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach(według Stadelmanna i Luxa):

1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem

Zalety lean menagement:
· Zwiększenie zdolności konkurencyjnej – dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość.
· Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
· Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
· Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi
· Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:
·Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
·Stres pracowników i spadek motywacji
·Powierzchowną redukcję pracowników
·Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

4. OUTSOURCING

Wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside -zewnętrzny i recourse –zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:

1) Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)
2) Zakupy kompleksowe
3) Zakup know-how od dostawców
4) Całościowe traktowanie kosztów
5) Długotrwałe partnerstwo
6) Wybrani dostawcy
7) We. i zew. integracja przedsiębiorstwa
8) Strategiczne alianse (sojusze)

Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego.
Zaleca się:
1) Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści
2) Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na logistykę i magazynowanie
3) Zwiększać odpowiedzialność dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości
4) Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów informacyjnych
5) Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu operacyjnym
6) Popierać pracę mające na celu poprawę stanu środowiska

Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.

------====>>>>>> FOLIA nr 4 <<<<<====------

5. TIME BASED MENAGEMENT

Dynamika przemian gospodarczo-społeczno-politycznych wywołuje problemy, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać oraz zjawiska, z którymi musi się uporać.
Należą do nich:
1) Zmiany na rynkach zbytu
2) Skracanie cyklu życia produktów
3) Skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów
4) Wzrastająca produktywność
5) Krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
6) Nasycenie rynku

Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i dostosowania się do nowych warunków. Impulsy płynące z otoczenia spowodują, że firmy będą modelowały swoje wnętrze, a więc zmieniały strategię, strukturę, wprowadzały nowe produkty, skracały czas produkcji i innych procesów. Ogólnie zmiany powinny być dokonywane szybko lub szybciej niż dotychczas. Czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. W koncepcji tej czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że kierownictwo przywiązuje większą uwagę do realizacji procesów oraz do jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi firmy. Oznacza również skierowanie uwagi na zrozumienie klienta a przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb pod wzgl. punktualności, aktualności i nowości. Jest to koncepcja opracowana przez bostońską grupę konsultingową, która opiera się na:
· Orientacja na czynnik czasu
· Orientacja na skok ilościowy (sukces można osiągnąć tylko dzięki operacja na dużą skalę)
· Orientacja na proces
· Orientacja na wartości
· Orientacja na zespół

Główne części TBM:
1) Konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.
2) Ustalenie pojęć
3) Zasady kształtowania optymalnej struktury procesu
4) Zespół
5) Prowadzenie pomiarów
6) Bariery kulturowe
7) Cykl uczenia się

6. UCZĄCA SIĘ ORGANIZACJA

Można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się organizacji:
1) Instytucjonalne – w tym sensie organizacja to pewien system społeczny mający jakąś strukturę informacji i komunikacji, która umożliwia interakcję między jej uczestnikami
2) Funkcjonalne – w jej sensie organizacja traktowana jest jako koncepcja, która jest baza dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów.

Ucząca się organizacja rozumiana jako koncepcja zarządzania opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy – wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.

------====>>>>>> FOLIA nr 5 <<<<<====------

W koncepcji chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby te nową wiedze wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.

Cechy uczącej się organizacji:
1) Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy (jest to kultura otwarta)
2) Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (w takiej organizacji znikają linie podziałów między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem. Chodzi oto, aby doświadczenia obu stron były wzajemnie dostępne)
3) Pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań (kierownictwo takiej organizacji jest głęboko przekonane, że ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników)

Warunki niezbędne do osiągnięcia efektów uczenia się:
1) Otwartość
2) Myślenie systemowe
3) Kreatywność
4) Skuteczność
5) Zdolność uczenia się