Zarządzanie zasobami ludzkimi

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Moim zdaniem zarządzanie przypomina trochę grę w szachy. Często trzeba dokonywać roszad. Cały czas trzeba myśleć, być gotowym na nieoczekiwane posunięcia innych, a przede wszystkim zdawać sobie sprawę z tego, iż nawet jeden ruch może zmienić radykalnie sytuację.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy gospodarowania zasobami ludzkimi doradzają kierownikom liniowym w całej organizacji. Ponadto firma może od czasu do czasu potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego też gospodarowanie zasobami ludzkimi jest procesem ciągłym, zmierzającym do zapewniania organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, wtedy, kiedy będą potrzebni. Funkcja gospodarowania zasobami ludzkimi jest szczególnie ważna przy następującej obecnie tendencji do zmniejszania organizacji.

Planowanie zasobów ludzkich służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to przez analizę:
a) czynników wewnętrznych, takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszenie działów;
b) czynników zewnętrznych, na przykład rynku pracy. Korzystanie z komputerów do tworzenia i utrzymania zbiorów informacji o wszystkich pracownikach znacznie usprawniło planowanie zasobów ludzkich w organizacjach.
Rekrutacja (nabór) służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj poszukuje się za pomocą ogłoszeń w prasie i w czasopismach fachowych, agencji pośrednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spotkań na uczelniach.
Dobór wiąże się z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzaniem rozmów kwalifikacyjnych i testów oraz sprawdzeniem referencji. Celem tych czynności jest ocena i wstępny wybór kandydatów do pracy. Kandydaci są następnie przedstawiani kierownikom, którzy dokonują ostatecznego wyboru i podejmują decyzję o zatrudnieniu.
Wprowadzenie do pracy ma na celu pomoc nowo przyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji. Nowo zatrudnionych przedstawia się ich kolegom, zaznajamia z obowiązkami oraz informuje o kulturze organizacji, zasadach jej polityki i oczekiwanych zachowaniach pracowników.
Szkolenie i doskonalenie zmierza do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczynili się do zapewnienia efektywności organizacji. Szkolenie służy zwiększaniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy. Natomiast programy doskonalenia mają przygotować pracowników do awansu.
Ocena efektywności to czynność polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie na odpowiedniej rekompensacie. Niska efektywność może wskazywać, na przykład dodatkowe szkolenie, przeniesienie na niższe stanowisko (degradację) lub zwolnienie z pracy. Wysoka efektywność może zasługiwać na nagrodę, taką jak podwyżka płacy lub awans. Chociaż oceny dokonuje bezpośredni przełożony danego pracownika, dział gospodarowania zasobami ludzkimi ponosi odpowiedzialność za współpracę z kierownikami wyższych szczebli przy ustalaniu zasad przeprowadzania wszystkich ocen efektywności.
Awanse, przeniesienia, degradacje i zwolnienia z pracy wynikają z przydatności danego pracownika dla organizacji. Ludzi pracujących efektywnie można awansować lub przenosić, aby ułatwić im rozwijanie umiejętności, zaś tych których efektywności jest niska, można przenieść na niższe lub mniej ważne stanowisko, a nawet zwolnić z pracy.
Każda z tych możliwości znajduje odbicie w planowaniu zasobów ludzkich.
Potrzeba planowania zasobów ludzkich może nie być widoczna na pierwszy rzut oka. Jednakże organizacja nie planująca swoich zasobów ludzkich może się przekonać, że ani skutecznie nie zaspokaja potrzeb kadrowych, ani nie realizuje ogólnych celów. Na przykład firma produkcyjna może dążyć do zwiększenia wydajności przez zainstalowanie nowych urządzeń automatycznych, ale jeżeli nie zacznie zatrudniać i szkolić operatorów przed zainstalowaniem tych urządzeń, to mogą one pozostawać bezczynne całymi tygodniami, a nawet miesiącami. Planowanie zasobów ludzkich jest dzisiaj zadaniem trudnym w świetle coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia, przewidywanych niedoborów siły roboczej, zmian demograficznych i nacisków ze strony państwa na ochronę zarówno pracowników, jak i środowiska naturalnego.
Praca działu gospodarowania zasobami ludzkimi może w różny sposób wywierać wpływ na działalność całej organizacji w zależności od tego, na jakich celach firma skupia uwagę.

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:
1. planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami,
2. planowanie równowagi w przyszłym składzie osobowym przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych, którzy zapewne pozostaną w organizacji, co prowadzi do planowania rekrutacji lub zwolnień pracowników, i planowania doskonalenia pracowników, aby zapewnić organizacji stały dopływ doświadczonych i kompetentnych kadr. Jest to ważny aspekt planowania, ponieważ rekrutacja wewnętrzna ma wiele zalet.
Skuteczność działania kierowników odpowiedzialnych za planowanie zasobów ludzkich zależy od uwzględnienia przez nich dwóch głównych czynników.
Pierwszym z nich są potrzeby organizacji dotyczące zasobów ludzkich. Na przykład strategia wzrostu wewnętrznego oznacza konieczność zatrudnienia dodatkowych pracowników. Natomiast kupno innych firm i fuzje zapewne będą oznaczać, że organizacja musi zaplanować redukcje, gdyż fuzje zazwyczaj prowadzą do dublowania lub nakładania się prac, które mogłyby być efektywniej wykonane przy mniejszej liczbie pracowników.
Drugim czynnikiem wymagającym uwzględnienia jest ogólna sytuacja ekonomiczna w przyszłości. Rozkwit gospodarczy może zachęcać do rozbudowy firmy, co zwiększy zapotrzebowanie na pracowników. Jednakże ten sam rozkwit gospodarczy może prowadzić do zmniejszenia bezrobocia, utrudniając nabór i podwyższając koszty przyciągnięcia wykwalifikowanych pracowników. Z podobnymi problemami stykają się organizacje zmierzające do rozszerzenia działalności za granicą.
Firmy coraz częściej się zmniejszają albo restrukturyzują i rekonstruują. Wobec konieczności zwalniania pracowników menedżerowie wielu firm podejmują nadzwyczajne działania, aby pomóc swoim byłym pracownikom znaleźć nową pracę. Na przykład AT&T zamieszczał w gazetach ogłoszenia, reklamując innym firmom swoich zbędnych pracowników i ich kwalifikacje.
Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników. Na przykład firma Sony wciąż poszukuje najbardziej uzdolnionych inżynierów, nie ustalając z góry, gdzie zostaną przydzieleni, a także dobiera ludzi na konkretne stanowiska w firmie.
Przed przystąpieniem do rekrutacji werbownicy muszą mieć jasny pogląd na czynność i odpowiedzialność związaną ze stanowiskiem, które ma zostać obsadzone. W procesie rekrutacji jednym z pierwszych działań jest analiza pracy. Po przeanalizowaniu danej pracy do schematu organizacyjnego dołącza się pisemny opis jej treści oraz miejsca, gdzie się ją wykonuje. Opis ten nosi nazwę bądź opisu stanowiska pracy, bądź opisu stanowiska kierowniczego. Każde stanowisko w schemacie organizacyjnym zostaje; przedstawione z wymienieniem tytuły służbowego, obowiązków i zakresu odpowiedzialności. Na przykład opis taki może mieć następującą treść: „Kierownik sprzedaży: do jego obowiązków należy zatrudnienie, szkolenie i sprawowanie nadzoru nad niewielkim zespołem handlowców oraz kierowanie działem sprzedaży; odpowiada za wykonanie zadań działu; podlega dyrektorowi zakładu.” Po dokonaniu opisu stanowiska opracowuje się odpowiadającą mu specyfikę zatrudnienia (specyfikację stanowiska).
Specyfikacja zatrudnienia określa niezbędne wykształcenie, doświadczenie i umiejętności, jakie są potrzebne do efektywnej pracy na danym stanowisku. Specyfikacja zatrudnienia kierownika sprzedaży może być następująca: „Na stanowisku potrzebna jest osoba z dyplomem magistra zarządzania; pięć lat doświadczenia w pionie sprzedaży i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, o wysokiej motywacji, umiejąca pracować z ludźmi.”
W idealnych warunkach proces doboru wiąże się z decyzją podejmowaną przez obie strony. Organizacja decyduje o tym, czy złożyć ofertę pracy i w jakim stopniu oferta powinna być atrakcyjna, zaś kandydat podejmuje decyzje, czy organizacja i proponowane prace odpowiadają jego potrzebom oraz celom. W rzeczywistości proces doboru jest zazwyczaj bardziej jednostronny. W sytuacjach, w których jest bardzo mało wolnych miejsc pracy i o każde stanowisko ubiega się kilku kandydatów, menedżerowie firmy stosują instrumenty selekcji umożliwiające im wyszukanie najodpowiedniejszego kandydata. Jeżeli jednak brakuje wykwalifikowanych robotników albo jeśli kandydat jest menedżerem lub specjalistą o wysokich kwalifikacjach, o którego ubiega się kilka organizacji, menedżerowie danej firmy muszą uatrakcyjnić swoją propozycję i szybciej podjąć decyzję.
Standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapów. W praktyce proces doboru przebiega rozmaicie w różnych organizacjach i na różnych szczeblach tej samej organizacji. Na przykład rozmowa kwalifikacyjna, przeprowadzana z kandydatem na pracownika niskiego szczebla, może mieć charakter zdawkowy. Zamiast tego kładzie się większy nacisk na wstępną rozmowę kwalifikacyjną lub na testy. Chociaż przy wstępnej selekcji od dawna stosuje się pisemne testy do określania zainteresowań, uzdolnień i inteligencji kandydata, w ciągu ostatnich dwudziestu pięciu lat ich zastosowanie maleje. Okazało się, że wiele testów ma charakter dyskryminacyjny pod względem treści lub wyników, a kiedy zostały zaskarżone do sądów, trudno było udowodnić ich związek z jakością pracy.
Przy doborze kierowników średnich i wyższych szczebli rozmowy kwalifikacyjne bywają znacznie obszerniejsze, natomiast rzadko się stosuje testy pisemne lub w ogóle się z nich rezygnuje. Zamiast składania na wstępie podania o pracę, kandydat może złożyć życiorys. Wypełnianie formalnego podania odkłada się do czasu przyjęcia propozycji pracy. Niektóre firmy rezygnują z badań lekarskich menedżerów zatrudnionych na średnich lub wyższych stanowiskach.
W odniesieniu do wielu stanowisk, zwłaszcza kierowniczych, ważną rolę w decyzji menedżerów o złożeniu oferty pracy i decyzji kandydata o jej przyjęciu lub orzeczeniu odgrywa pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna. Najskuteczniejsze z tych rozmów – te, na podstawie których najlepiej można przewidzieć przyszłą efektywność kandydatów – są zazwyczaj starannie zaplanowane. Najlepiej byłoby, gdyby wszystkim kandydatom na dane stanowisko zadawano te same pytania. Większość rozmówców jest jednak zazwyczaj znacznie mniej ustrukturalizowana i przemyślana.
Na wiarygodność rozmowy mogą wpływać odmienne dążenia obu stron. Ewentualny pracodawca pragnie przedstawić swoją organizację jako dobre miejsce pracy i w związku z tym może wyolbrzymiać jej zalety; potencjalny pracownik chce uzyskać pracę, a zatem może przesadzać w przedstawianiu swoich kwalifikacji. Niektórzy menedżerowie starali się złagodzić ten problem za pomocą realistycznego opisu pracy, w którym informuje się kandydatów zarówno o atrakcyjnych, jak i o nie atrakcyjnych aspektach danej pracy, oraz za pomocą ustrukturalizowanych, ukierunkowanych rozmów kwalifikacyjnych. W ten sposób dążyli do uzyskania dokładnego obrazu prawdopodobnej efektywności każdego z kandydatów.
Wprowadzanie do pracy służy dostarczeniu nowym pracownikom potrzebnych im informacji aby mogli bezkonfliktowo i skutecznie działać w organizacji. Zazwyczaj otrzymują oni trzy rodzaje informacji:
1) ogólne informacje o codziennej rutynie pracy;
2) przegląd historii firmy, jej dążeń, operacji, wyrobów i usług oraz wskazanie, w jaki sposób praca danego pracownika przyczynia się do zaspokojenia potrzeb całej organizacji;
3) szczegółowe przedstawienie (czasem w postaci broszury) zasad polityki organizacji, regulaminu pracy i świadczeń przysługujących pracownikom.
Z wielu badań wynika, że pracownicy rozpoczynający pracę w organizacji odczuwają niepokój. Niepokoją się o to, czy będą potrafili dobrze wykonywać swoje zadanie; czują się niekompetentni w porównaniu z bardziej doświadczonymi pracownikami; martwią się o to, czy potrafią sobie ułożyć stosunki z kolegami. Skuteczne programy wprowadzenia do pracy zmniejszają niepokój odczuwany przez nowych pracowników dzięki dostarczeniu im informacji o środowisku pracy i o przełożonych, przedstawieniu ich kolegom i zachęceniu do zadawania pytań.
Pierwsze doświadczenia w pracy – kiedy oczekiwania pracownika i organizacji albo okazują się zbieżne, albo kolidują za sobą – często odgrywają krytyczną rolę w zawodowej karierze danego pracownika w organizacji. Jeżeli oczekiwania są rozbieżne, pojawia się niezadowolenie. Fluktuacja niemal zawsze jest najwyższa wśród nowo przyjętych pracowników danej organizacji. Ważnym warunkiem zadowolenia w pracy – dla wszystkich – jest spowodowanie, aby pracownicy mogli pracować dla dobra organizacji bez zaniedbywanie swoich rodzinnych obowiązków. Jednym z najbardziej palących zagadnień w tej dziedzinie jest zadowalająca opieka nad dziećmi.
Niewielu rodziców potrafi dobrze pracować, jeżeli się martwi o swoje dzieci. Jednakże taki jest los milionów pracujących ojców i matek, którzy nie mogą znaleźć odpowiedniej, niezbyt kosztownej opieki nad swymi pociechami. Ponad 50% matek niemowląt i małych dzieci pracuje poza domem, a wciąż rośnie liczba gospodarstw domowych, w których obydwoje rodzice pracują. Ponadto młodzi specjaliści często żyją z dala od dziadków, którzy i tak na ogół sami pracują. Tak więc potrzeba zapewnienia godnej zaufania opieki dziennej nad dziećmi, na którą można sobie pozwolić, jest ważnym zagadnieniem w miejscu pracy.
Podaż usług dziennych ośrodków opieki nad dziećmi nie zaspokaja popytu. Zmniejsza się również liczba kobiet, które można zatrudnić do opieki nad dziećmi w domu.
Nowi pracownicy muszą zdobyć nowe umiejętności. Ze względu na wysoki poziom ich motywacji stosunkowo łatwo można ich nauczyć umiejętności i zachowań, których się od nich oczekuje na nowym stanowisku. Natomiast szkolenie doświadczonych pracowników może stwarzać problemy. Nie zawsze łatwo da się określić potrzeby szkoleniowe takich pracowników, a nawet jeśli to się uda – mogą oni z niechęcią odnosić się do żądanej od nich zmiany dotychczasowego utrwlonego sposobu postępowania.
Kierownicy mogą korzystać z czterech metod określania potrzeb szkolenia pracowników:
I. Ocena wyników – dokonuje się pomiaru pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska.
II. Analiza potrzeb stanowiska pracy – analizuje się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk: pracownicy którzy nie mają niezbędnych umiejętności lub wiadomości, stają się kandydatami do szkolenia.
III. Analiz organizacji – analizuje się efektywność i skuteczność w osiąganiu celów, aby ustalić, gdzie pojawiły się odchylenia.
IV. Ankieta wśród pracowników – proszeni są zarówno kierownicy, jak i niekierownicy o opisanie problemów, z jakimi stykają się w prac, oraz działań potrzebnych do rozwiązania tych problemów.
Po określeniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownik zasobów ludzkich powinien zainicjować odpowiednie działania szkoleniowe. Istnieją rozmaite metody szkolenia. Najczęściej stosowane to: szkolenie na stanowisku pracy, obejmujące też niekiedy rotację stanowisk, polegającą na przenoszeniu pracowników kolejno na różne stanowiska pracy, aby nauczył się wielu odmiennych umiejętności; staż (aplikacja), w ramach którego szkolenie zawodowe łączy się z odpowiednią nauką w salach wykładowych; system czeladniczy, wktórym pracownik uczy się pod kierunkiem doświadczonego współpracownika.
Szkolenie z oderwaniem od pracy odbywa się poza miejscem pracy, ale dąży się w nim do symulowania rzeczywistych warunków pracy. Program taki obejmuje szkolenie w hali produkcyjnej, w której pracownicy korzystają z prawdziwego sprzętu i uczą się w warunkach zbliżonych do ich warunków pracy, choć odbywa się to w innej hali niż ta, gdzie pracują na co dzień. Chodzi tu o unikanie jakichkolwiek nacisków występujących w pracy, które mogłyby zakłócić proces uczenia się.
W szkoleniu behawioralnym stosuje się takie metody, jak ćwiczenia symulacyjne, gry przemysłowe i opisy sytuacyjne, tak aby pracownik za pomocą inscenizacji mógł się nauczyć zachowań właściwych w danej pracy. Szkolenie z oderwaniem od pracy może się również odbywać głównie w sali wykładowej (seminaria, wykłady, filmy instruktażowe) albo też może się wiązać z nauczaniem wspomaganym komputerowo, które zarówno skraca czas potrzebny na szkolenie, jak i zapewnia większe korzyści poszczególnym uczestnikom.
Doskonalenie kierowników służy zwiększeniu ich ogólnej efektywności na stanowiskach obecnie przez nich zajmowanych oraz przygotowaniu ich do zwiększonego zakresu odpowiedzialności po awansie.
Systematyczną ocenę sformalizowaną przeprowadza się zazwyczaj raz na rok albo raz na pół roku. Ocena sformalizowana ma cztery główne cele:
- aby oficjalnie powiadomić pracownika o tym, jak się ocenia ich bieżące efektywności,
- aby wyróżnić pracowników zasługujących na podwyżki związane z osiągniętymi wynikami w pracy,
- aby ustalić, którym pracownikom jest potrzebne dodatkowe przeszkolenie,
- aby wyróżnić kandydatów do awansu.
Ważną sprawą jest odróżnienie przez kierowników bieżącej efektywności od zdolności awansowej (potencjalnej efektywności) pracowników. W wielu organizacjach kierownicy nie dokonują tego rozróżnienia, ponieważ zakładają, że człowiek, który dobrze wykonuje jakąś pracę, automatycznie będzie dobrze pracować na stanowisku innym lub związanym z większym zakresem odpowiedzialności. Dlatego często awansuje się ludzi na stanowisku, na którym nie potrafią zadowalająco wywiązać się ze swoich obowiązków.
Kto odpowiada za oceny formalne? W organizacjach są stosowane cztery główne sposoby postępowania. Pierwszy i najczęstszy to ocena pracownika przez jego kierownika. Jednakże zdobywają popularność także inne sposoby, które mogą być cennym uzupełnieniem przeprowadzanej przez jedna osobę. Drugim pod względem częstotliwości stosowania sposobem jest ocena pracownika przez grupę kierowników. Pracownicy są oceniani przez komitet kierowników albo też kolejno przez kilku kierowników wypełniających odrębne arkusze. Sposób ten jest często skuteczniejszy niż ocena przez jednego kierownika, ponieważ uwzględnia różne punkty widzenia. Jednakże jest czasochłonny i osłabia poczucie podporządkowania pracownika jego bezpośredniemu przełożonemu. Trzeci sposób polega na ocenianiu pracownika przez grupę złożoną z jego kolegów. Danego pracownika oceniają indywidualnie na piśmie jego współpracownicy na tym samym szczeblu hierarchii w organizacji. Czwarty sposób to ocena szefów przez pracowników. Sposób ten jest stosowany w niektórych uczelniach, gdzie prosi się wykładowców o dokonanie oceny pracy dziekana według pewnej liczby kryteriów efektywności.
Ważnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest ruch kadrowy (fluktuacja) w organizacji – awansowanie pracowników, przeniesienia, degradacje i zwolnienie z pracy . W praktyce decyzje o tym, kogo awansować, a kogo zwolnić z pracy, mogą się zaliczać do najtrudniejszych i najważniejszych z tych, jakie kierownik musi podejmować.
Możliwość awansu często służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taka efektywność. Jest zatem ogromnie ważne, aby awanse były zasłużone, oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Jednakże nawet sprawiedliwe i prawidłowe awanse mogą stwarzać wiele problemów. Jednym z poważniejszych jest to, że członkowie organizacji pominięci w awansach często odczuwają urazę. Może to wywierać negatywny wpływ na ich morale i efektywność. Innym istotnym problemem może być dyskryminacja. Większość ludzi godzi się z potrzebą lub przynajmniej z prawnym obowiązkiem unikania dyskryminacji pod względem rasy, płci, lub wieku w procesie zatrudniania. W organizacjach wprowadza się zatem programy pozytywnego działania, zmierzające do przygotowania do awansu potencjalnych ofiar dyskryminacji.
Przeniesienia służą różnym celom. Stosuje się je do zapewnienia pracownikom szerszego doświadczenia (stanowią wtedy część procesu doskonalenia) i do odsadzenia pojawiających się miejsc wolnych. Przenosi się pracowników także po to, aby otworzyć ścieżki awansowania i aby utrzymać zainteresowanie pracowników ich pracą. Na przykład wielu kierowników średniego szczebla osiąga pułap po prostu dlatego, że nie ma dla nich wyżej miejsca. Kierowników takich można przenosić na inne stanowiska po to, aby utrzymać na poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą.
Można wreszcie przenosić pracowników nie zadawalająco wywiązujących się ze swoich obowiązków po prostu dlatego, że menadżer wyższego szczebla nie chce ich degradować lub zwolnić z pracy. Coraz częściej jednak niektórzy z pracowników nie godzą się na przeniesienie na przykład do innej miejscowości, gdyż nie chcą narażać rodziny na przeprowadzkę.
Kary stosuje się na ogół wtedy, kiedy pracownik narusza obowiązujące w przedsiębiorstwie zasady postępowania albo nie spełnia oczekiwań, a kierownicy muszą działać na rzecz poprawy sytuacji. Kary są zazwyczaj stopniowane – ostrzeżenia, nagana, zawieszenia, okres próby, dyscyplinarne przeniesienie, degradacja i zwolnienie z pracy – do czasu rozwiązania lub wyeliminowania problemu. Niekiedy niesprawnego kierownika poddaje się przeszkoleniu, innego „awansuje” na stanowisko o imponującym tytule służbowym, ale o mniejszym zakresie odpowiedzialności.