Motywowanie pracowników

Termin motywacja rozumiany jest różnie przez różnych autorów. Najczęściej jednak określa się nim czynniki, które nadają energię zachowaniu osobnika i ukierunkowują je, albo stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, W znaczeniu drugim motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek jego aktywności oraz stanowi proces, który steruje czynnościami tak, aby doprowadziły do osiągnięcia określonego celu. Motywacja stanowi, więc wewnętrzną silę człowieka, która uruchamia i organizuje jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu. Mechanizmem sprawczym takiego stanu są popędy, instynkty, życzenia i stany napięć. Od wielkości i struktury motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Motywacja może być: 1.Wewnętrzna - pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś;2.Zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane lub, które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania;3.Pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (Np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko, większa samodzielność pracy itp.);4.negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (Np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).

TEORIE TREŚCI Dotychczas wyróżnione zostały trzy punkty patrzenia na motywację, a mianowicie: teorie treści, teorie procesu i teorie wzmocnień. Teorie treści motywacji - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria potrzeb. Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczebności i struktury należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Masłowa (1954). Twierdzi on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu podstawowych potrzeb.1. Potrzeby fizjologiczne - w zakładach pracy zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i wentylację.2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego) - należy tu potrzeba pewności, stałości, opieki, wolności od strachu, lęku i chaosu, porządku, silnego opiekuna itd. Wyrażają się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura. Mogą one być zaspokajane między innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.3. Potrzeby przynależności - obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów (współpracowników). Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu lub grupy roboczej.4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa różne zespoły potrzeb, tj. pozytywnego obrazu we własnych oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to-by ten miał poczucie sukcesu.5. Potrzeby samorealizacji-obejmują realizacje możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Składają się na nie: pragnienie zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; rozumienie otaczającej rzeczywistości (potrzeby poznawcze); odczuwanie piękna (potrzeby estetyczne).Teoria F. Herzberga (1966). Twierdzi on, że u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze są "wynikiem "zwierzęcej' natury, Np. unikanie bólu, głód, popędy, drugie zaś odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, na przykład zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują:1.Czynniki motywujące, przez które rozumie się elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i wpływające na powstanie zadowolenia. Należą do nich: osiąganie sukcesów, uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu;2. Czynniki higieny - decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą przede wszystkim zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środowiska. Składają się na nie takie elementy, jak: stosunki z przełożonymi, polityka personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste. Powodują zwykle niezadowolenie. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności. Najnowsze ujęcie potrzeb opracował C.P. Aldeifer (1972) i McClelland (1975). Uayton P. Alderfer opracował teorie ERG. Sugeruje on, że potrzeby ludzkie ułożone w trzech kategoriach: l. Egzystencji [E-, existence] - odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa z klasyfikacji Masłowa 2. Kontaktów społecznych [R-, relatedness] - koncentrują się związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym. Są to, więc potrzeby przynależności (afiliacji) i pozyskiwania szacunku innych. 3.Wzrostu, rozwoju [G, - growth] - obejmują wysiłki w kierunku samo doskonalenia i poprawy własnego środowiska, a więc potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji. Teoria ERG sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Na przykład, robotnik motywowany jedynie bodźcami pieniężnymi (potrzeby egzystencji) może otrzymać podwyżkę wystarczającą do zaspokojenia tych potrzeb. Jeżeli zaś próbuje nawiązać więcej związków przyjaźni, by zaspokoić potrzebę kontaktów społecznych i z jakiegoś powodu stwierdzi, że nie uda mu się znaleźć przyjaciół w miejscu pracy, przeżyje rozczarowanie i wróci do pogoni za pieniędzmi, David McClelland. Uważa on, że każda osoba motywowana jest potrzebami: 1. W ł a d z y - wyraża pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. Może przyjmować charakter motywacji negatywnej lub pozytywnej. Z motywacją negatywną mamy do czynienia wówczas, gdy jedna osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu wykazania swojej wyższości, a z pozytywną wtedy, gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiąganie celów zakładu. 2.Afiliacji (miłości, przynależności, powiązania) - wyraża pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Dotyczy, więc potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych. Ludzie o silnie ukształtowanej tego rodzaju potrzebie na ogół preferują prace wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni.3. Osiągnięć (sukcesu, wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji) - wyraża pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Demonstrowana jest najczęściej gotowością do podejmowania odpowiedzialności, pragnieniem natychmiastowych i konkretnych informacji na temat własnych dokonań oraz dążeniem do osiągania dobrych wyników

TEORIE PROCESU Teorie procesu motywacji starają się wyjaśnić, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają ich zaspokojenie po osiągnięciu celów. Kładą, więc nacisk na to, jak się motywuje. Z grupy tej na uwagę zasługują; teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości. Podstawy teorii oczekiwań opracował Victor H. Vroom. Przyjmuje ona, że zachowanie człowieka jest funkcją sił tkwiących w nim samym i jego otoczeniu oraz to, że ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Zakłada ona również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Sugeruje, że motywacja zależy od siły ludzkiego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Jeżeli na przykład osoba przewiduje, że dotrzymanie terminu wykonania czegoś przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzymanie ich niezadowolenie, i jeżeli woli ona pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Jeśli natomiast przewiduje, że dotrzymanie terminu nie przyniesie pochwały, może nie odczuwać motywacji do pracy. Dodatkowym czynnikom motywacji są wartości, które dzięki pracy ludzie mogą osiągnąć, które preferują bądź, których brak odczuwają, a jednocześnie uznają, że ich osiągnięcie jest możliwe. Jeżeli na przykład przewiduje się, że przekroczenie założonych planów przyniesie awans na upragnione stanowisko i jeśli bardzo się tego pragnie, będzie to powodować silną motywację do przekroczenia tych planów. Aktywnością człowieka kierują, więc cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Interesujące rozwiniecie teorii oczekiwań zaproponowali L.W. Porter i E. Lawler. Sugerują oni, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe. Sposób rozumowania autorów jest następujący: osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrzne (szacunek do samego siebie i świadomość Dokonań). Pracownik ocenia słuszność nagród związanych z wydatkowaniem wysiłku i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są sprawiedliwie, dana osoba jest zadowolona. Teoria motywacji J. Stacy Adamsa oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy i sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując je z innymi członkami grupy. Zgodnie z nią wyniki w pracy obejmują: płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą określone nakłady takie, jak: czas. Doświadczenie zawodowe, wysiłek wykształcenie i lojalność. Wniosek, jaki można wysnuć z teorii sprawiedliwości jest taki, że jeżeli zachęty (nagrody) menedżera mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe, a także porównywalne z tymi, jakie otrzymują osoby, z którymi zazwyczaj porównuje się motywowany.

TEORIE WZMOCNIEŃ (modyfikacji zachowań) - zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości. Głoszą, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a pociągające za sobą kary ma mniejsze szansę powtórzenia się. Ich twórcą jest amerykański psycholog B.F. Skinner. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco: BODZIEC => REAKCJA => KONSEKWENCJE => PRZYSZŁE REAKCJE. Oznacza to, że zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje są pozytywne, Pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie on zmieniał swoje zachowania, aby ich uniknąć. Na przykład, jeżeli pracownicy wydajnie i ciężko pracują, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa i otrzymują za to premie lub przywileje, to prawdopodobnie ponowią swoje działania, gdy zostanie ustalony nowy zbiór celów. Jeżeli kierownik pragnie zmienić zachowanie pracownika, powinien modyfikować stosowane „konsekwencje". Na przykład Przypadku pracownika, który często się spóźnia do pracy można zastosować: lekceważenie sytuacji (udawanie jakby niebie nie stało), eliminowanie poprzez Np. okazywanie niezadowolenia albo okazywanie uznania za każde przyjście przed czasem lub na Czas. Skinner i inni badacze zalecają stosowanie przede wszystkim wzmocnienia pozytywnego, bowiem kara wskazuje otrzymującej ją osobie jedynie to, czego nie należy robić, zamiast to, co należy robić. Doprowadza to najczęściej do popełniania kolejnych błędów, w czasie, gdy próbuje ona wyszukać zachowanie, które nie pociągnie za sobą kary. Poza tym kara wywołuje urazę, która z reguły prowadzi do obniżenia efektywności zachowania.
Pobudzanie i utrwalanie motywacji

Jest to, więc system, który stanowi układ bodźców, środków i warunków mających zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób najkorzystniejszy dla zakładu i dający im osobistą satysfakcję. Obejmuje on: 1. Środki przymusu - stanowią rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania. Część z nich {rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają pracownikowi swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania. Najczęściej jednak stosujący środki przymusu przełożeni uważają, że tylko oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni powinni się do nich zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut lekceważenia autorytetu, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony kierownika. 2. Środki zachęty - obejmują obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania jego lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na: 1.Materialne - oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego posiadania (płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe, przywileje nie włączone do wynagrodzeń); 2.Niematerialne - dodają pracownikowi powagi i godności (awanse, uznanie społeczne, udział w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, możliwości samorozwoju). 3. Środki perswazji dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika. Odwołują się, więc do jego motywacji wewnętrznej. Perswazja może być: 1.Jednostronna - oparta na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka. Wykorzystuje się tu wmawianie i sugerowanie między innymi poprzez reklamę i propagandę; 2.Dwustronna - oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara sieje realizować. Warunkiem późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń jest zapewnienie motywowanemu możliwości zachowania dobrego samopoczucia i przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes partnera..