Motywowanie pracowników

Słowo „motyw" pochodzi od łacińskiego wyrazu „moveo", co znaczy poruszać, dźwigać lub wprawiać w ruch. Wielka encyklopedia powszechna wyróżnia kilka znaczeń tego słowa. Raz określa motyw jako „wewnętrzny mechanizm uruchamiający i organizujący zachowanie się", innym razem jako „świadomy powód zarówno wszelkiego zachowania się, jak i wyłącznie celowej działalności kierującej człowieka na osiągnięcie celu".
Encyklopedia pod redakcją Kairowa nadaje temu słowu trzy znaczenia. Wyróżnia między innymi motyw jako pobudzającą siłę wszelkiego działania, jako pobudkę wyjściową dążności ludzkich zmierzających do zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych oraz jako pobudkę popychającą do działania świadomego i celowego.
Już biorąc za podstawę wymienione wyżej źródła wnioskować można, że „motyw" należy do słów wieloznacznych. Wieloznaczność tę pogłębia jeszcze bardziej fakt, że pod tę samą treść podstawia się często różne słowa, takie jak: „instynkt", „popęd", „potrzeba", motyw", „cel".
Problem motywacji to kwestia poruszana obecnie w literaturze nader często. Zauważane jest to szczególnie we współczesnym świecie, gdy znacznie zmieniają się sposoby motywowania pracowników.
Istnieje wiele teorii motywacji, a ponadto szereg teorii uczenia się i teorii osobowości także „częściowo" zajmuje się motywacją. We współczesnej psychologii i zarządzaniu motywacja jest pojęciem ważnym. Zrozumienie, wyjaśnienie lub przewidywanie ludzkiego zachowania się nie jest możliwe bez pewnej wiedzy o „motywacji" - „sile napędowej", leżącej u jego podłoża. Znaczenie motywacji w połączeniu z wielością i różnorodnością teorii motywacji stwarza wielki problem dla psychologów i nauczycieli. Jak bowiem może psycholog spożytkować wszystkie teorie motywacji, skoro każda posługuje się odmiennym „językiem" czy terminologią, co często jest przyczyną pomyłek i zamieszania.
Zarówno nagrody jak i kary odgrywają w procesie motywowania ludzi niebagatelną rolę. Który jednak ze sposobów jest lepszy i skuteczniejszy? Wydaje mi się, że tej akurat kwestii nie można rozstrzygnąć jednoznacznie. Poglądów na to będzie dokładnie tyle, ile motywujących osób. Każdy przecież kieruje się innymi zasadami i ma różne preferencje. Jednak wszyscy zarządzający powinni w swoich działaniach mieć jasno określone jednakowe cele – skuteczność zarządzania i dobro zarządzanych osób.
W stosunkach motywujący - motywowany, prawie zawsze siły są rozłożone bardzo nierównomiernie – motywujący ma o wiele większe możliwości nagradzania czy też karania podwładnego niż podwładny, by nagradzać lub karać przełożonego.
Większość zarządzających przyjmuje postawę wyczekującą, spodziewa się że podwładni w końcu automatycznie rozwiną w sobie wewnętrzną kontrolę, jako bezpośredni rezultat stosowania przez nich kontroli zewnętrznej (dyscypliny). To przekonanie jest zakorzenione we Freudowskiej teorii, zgodnie z którą ludzie dorastając przyswajają sobie nakazy i zakazy, aż wreszcie ta zewnętrzna kontrola zostaje uwewnętrzniona i zamienia się w samodyscyplinę.
Obecnie liczne dowody przeczą jednak tej Freudowskiej teorii w myśl zasady „kot śpi, myszy harcują”. Zgodnie z tym powiedzeniem gdy kontrolujący, choćby na chwilę spuszczą kontrolowanych z oka, ci zwykle wykazują niewiele samokontroli. Zdyscyplinowani pracownicy to ci, którym dano znaczną osobistą wolność. Dlaczego? – aby mogli dokonywać własnego wyboru i mogli podejmować własne decyzje. Nauczą się kontroli zachowań, które przeszkadzają, tylko wtedy, gdy sami zarządzający będą przestrzegać ustalonych zasad. Muszą wiedzieć, że ich zachowanie na pewne granice, które wyznacza przede wszystkim wzgląd na dobro innych. Istnieje jednak wielka różnica pomiędzy sposobem w jaki zarządzani reagują na ograniczenia narzucone z góry przez zarządzających, a tym jak odniosą się do zasad, przy których ustalaniu sami mieli swój udział!
Ta zasada „współudziału” w decydowaniu jest konieczna po to by pracownicy uczestniczyli we wspólnym rozwiązywaniu jakiegoś problemu wymagającego zgody, umowy, reguł i ograniczeń wszystkich stron. Zarządzani są wówczas o wiele bardziej motywowani, żeby przestrzegać zobowiązań, kiedy zarządzający dali im prawo wyboru i samodzielnego ustalenia własnego zachowania. Z obserwacji wynika jasno, że tam, gdzie pracownicy mieli możliwość wzięcia udziału w ustalaniu pewnych reguł, firmy przekonały się, że choć liczba przepisów jest stosunkowo większa, wszyscy ich przestrzegają.
Zasadnicze pytanie brzmi więc nie „Czy ograniczenie i reguły są konieczne?” lecz raczej „Kto powinien je ustalać – sami zarządzający czy też zarządzający i zarządzani wspólnie?”. Wielu dyrektorów staje przed dylematem „Mam być wymagający, czy wyrozumiały i tolerancyjny?”; jak postępować surowo czy łagodnie, stosując ścisłą dyscyplinę czy okazując wyrozumiałość?. Okazuje się, że jest trzecia możliwość. Można nie być ani autorytatywnym, ani pobłażliwym. Trzecie wyjście polega na tym – żeby w ogóle nie być na „skali”.
Żeby nagrody odniosły właściwy skutek muszą być spełnione trzy podstawowe warunki: kontrolowany musi potrzebować albo pragnąć czegoś tak bardzo, by chciał poddać się kontroli; oferowana nagroda musi zaspokajać jakąś potrzebę jak również kontrolowany musi być uzależniony od kontrolującego.
Motywujący posługuje się nagrodą w dwojaki sposób: może obiecać nagrodę pod warunkiem że kontrolowany zrobi to, czego od niego oczekuje. Podobnie, również karanie, by skutecznie wpłynęło na zachowanie, wymaga spełnienia pewnych warunków: kara musi być odczuta przez kontrolowanego jako rzeczywiście ograniczająca, szkodliwa, niechciana – to znaczy musi budzić odrazę na tyle mocno, by to prowadziło do eliminacji niepożądanego zachowania. Motywowany musi być w sytuacji, która uniemożliwia mu uniknięcie kary, musi znajdować się w układzie, w którym kontrolujący może pozbawić go czegoś, czego on nie uzyska inną drogą.
Zarówno kary jak i nagrody powinny mieć charakter zwykłego następstwa postępowania właściwego czy niewłaściwego, a nie – jak to niestety często bywa – charakter objawów zadowolenia lub niezadowolenia zarządzającego. Krytyka kar oparta jest nie tyle na wynikach badań naukowych, ile raczej jest rezultatem pewnych założeń pozanaukowych, a ściślej mówiąc etycznych. Ponieważ stosując kary zadajemy ból, produkujemy strach, stawiamy organizm w sytuacji konfliktowej – przyjmując to założenie które nie wynika z badań, że nie należy zadawać bólu, wywołać przykrych stanów emocjonalnych – stąd wniosek, że nie należy stosować kar. Przeciwnicy tego poglądu wskazują, że kary są nieuniknione w procesie motywowania, natomiast brak jest przekonywujących argumentów, że kary są szkodliwe, a nawet ewentualne drobne szkody, jakie ponoszą karani są kompensowane przez późniejsze korzyści. Jedną z nich jest ukształtowanie się silnego superego, które pozwala człowiekowi przystosować się do życia w społeczności.
Na pytanie która z dwóch metod – nagradzanie czy karanie – jest skuteczniejsza i którą zatem należy przede wszystkim się posługiwać w motywowaniu pracowników – odpowiedzi jednoznacznej nie ma, ponieważ obie te metody dają takie same lub podobne skutki. Porównując skuteczność nagród i kar jako środków aktywizacji motywującego, nie powinno się oczekiwać żadnego prostego rozstrzygnięcia. Niezasłużone nagrody i niesprawiedliwe, mocne kary mogą wyrządzić wiele zła. Zarówno nagroda jak i kara stanowią subtelne środki oddziaływania, trzeba więc pamiętać o tym, że źle zastosowane mogą wyrządzić niepowetowane szkody.
Nie da się jednoznacznie powiedzieć co jest lepsze – nagradzanie czy karanie, bo „sens tak wielu ludzkich spraw ogranicza się do sensu pytań”.