Różne style kierowania

Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog K. Lewin w serii eksperymentów wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grupy i na zachowania poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych:
1. kierownik autokrata: wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków; przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana.
2. kierownik demokrata: zachęca członków grupy do wspólnego dyskutowanie i decydowania o celach, przedmiocie i zakresie aktywności jej członków, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienie obiektywnych podstaw oceny.
3. kierownik uchylający się od interwencji odgrywa przyjacielską, ale pasywną rolę i daje członkom grupy pełną swobodę; na pytania odpowiada zgodnie z oczekiwaniami osoby pytającej i nie przedstawia własnych propozycji; unika oceniania niezależnie od tego, czy ocena byłaby pozytywna czy negatywna.

Badania K. Lewina wywarły wpływ nie tylko na badania w zakresie teorii zarządzania, lecz także na wiele dziedzin psychologii. Dały one jednak przede wszystkim badaniom nad skutecznością kierowania. Szukanie odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, pozwoliły na wyodrębnienie dwóch stylów kierowania: kierowanie zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Ustala sztywne normy pracy; praca jest zorganizowana do najdrobniejszego szczegółu i jest realizowana na podstawie precyzyjnie ustalonych i bezwzględnie przestrzeganych metod, a całość jest ciągle i ściśle nadzorowana. Kierownicy zorientowani na pracowników zachęcają do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu innych decyzji roboczych; utrzymują z podwładnymi przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki. Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji.






Charakterystyka stylów kierowania według
J.W. Reddina

1. Styl podstawowy:
· Towarzyski – koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami.
· Zintegrowany – emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników.
· Separujący się – w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
· Poświęcający się – skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

2. Styl mniej efektowny
· Misjonarz – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
· Kompromista – bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.
· Dezerter – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.
· Autokrata – dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodaktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

3. Styl bardziej efektywny:
· Rozwojowiec – uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
· Administrator – umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
· Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.
· Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.