Jaki jest związek miedzy stylem kierowania, a organizacją pracy menedżera?

Menedżer jest centralną osobą w firmie, wokół niego wszystko się „kręci”, on wydaje polecenia, kontroluje, wynagradza, zatrudnia, zwalnia, daje podwyżkę czy inwestuje. Biorąc pod uwagę w/w funkcje, można dojść do słusznego wniosku, że osobowość menedżera jest równie ważna jak kapitał przedsiębiorstwa. Menadżerów nie można podzielić na dobrych i złych, ponieważ różne zachowania sprawdzają się inaczej w różnych sytuacjach. Można jednak wyodrębnić cechy, które poprawiają skuteczność działania menedżera tj. kreatywność, asertywność, empatia, komunikatywność, zdolności organizacyjne, przedsiębiorczość czy umiejętność myślenia strategicznego.
Sposób, w jaki menedżer sprawuje władzę, ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników. Efektywny menedżer to taki, który zapewnia swoim podwładnym poczucie siły zamiast niemocy, sprawia, że pracownicy czują się odpowiedzialni za własne zachowania, mają panowanie nad nimi i kontrolę. Dobry kierownik wykorzystuje swą władzę, aby wzbudzić zaufanie do własnej osoby.

Kiedy pojawiły się w nauce badania nad efektywnością pracy grupy okazało się, że jednym z ważniejszych czynników wpływających na tę efektywność jest sposób kierowania grupą przez jej menedżera, kierownika, zwierzchnika, dyrektora - nazwa nie jest istotna.
Badacze wyróżnili 2 podstawowe style kierowania autokratyczny (dyrektywny) i demokratyczny (integratywny).
Styl autokratyczny charakteryzuje centralizacja władzy, przewaga decyzji jednoosobowych i poleceń służbowych, duży dystans w kontaktach z podwładnymi itp.
Styl autokratyczny polega na tym, że szef sam dokonuje podziału pracy, nikogo nie pyta o zdanie, działa głównie przez polecenia i kary, utrzymuje dystans w stosunku do pracowników. Autokraci dzielą się na:
• surowych (apodyktyczni lecz sprawiedliwi, pryncypialni, nie delegują swoich uprawnień);
• życzliwych (czują odpowiedzialność moralną za pracowników, chcą im stworzyć jak najlepsze warunki pracy, ale sami ustalają, co jest dla nich dobre);
• nieudolnych (despotyczni, nieobliczalni, a ich stosunek do podwładnych zależy od chwilowego nastroju).
Styl demokratyczny charakteryzuje zaś decentralizacja władzy, partycypacja w zarządzaniu, brak dystansu w układzie przełożony-podwładny itp.Styl demokratyczny: szef demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji, dotyczących celów i zadań oraz ich przydzielania poszczególnym pracownikom. Koordynuje działania pracowników i deleguje swoje uprawnienia. Dba o dobre stosunki w grupie i uczestniczy w ich pracach.
Dwa style przywództwa:
• zorientowany na zadania - ścisła kontrola podwładnych, by wywiązali się z zadań.
• zorientowany na podwładnych - motywacja podwładnych zamiast ścisłej kontroli nad nimi.
Badania uniwersytetów w Ohio i Michigan dowodzą, że oceny podwładnych dotyczących skuteczności kierowników reprezentujących powyższe style zależą od sytuacji: w siłach zbrojnych lepiej sprawdza się kierownik zorientowany na zadania, w dużych przedsiębiorstwach - kierownik zorientowany na ludzi.
Według Roberta Blake i Jane Mounton, twórców siatki kierowniczej działanie kierownika jest najskuteczniejsze wówczas, gdy troszczy się on zarówno o ludzi jak i o produkcję, gdy ludzie mają poczucie przynależności do wspólnoty w przedsiębiorstwie, stanowiącej silnie zintegrowaną znaczącą grupę oraz świadomość, że sami bez swego przełożonego niewiele znaczą i niewiele mogą zrobić dla organizacji.
Koncepcję Blacka i Moutona rozwinął W. J. Reddin. Stworzył on skrzynkę kierowania uwzględniającą trzeci wymiar, czyli orientację na efektywność. Z modelu tego wynika osiem podstawowych stylów kierowania:
• bierny (inaczej wcześniej omawiany styl nieingerujący);
• biurokratyczny charakteryzuje się tym, że kierownik nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi, jest jednak efektywny, ściśle przestrzega zasad i przepisów;
• altruistyczny charakteryzuje się orientacją, na kontakty z ludźmi (styl demokratyczny);
• promocyjny preferuje efektywność i kontakty z ludźmi. Od kierownika altruisty różni się tym, że wymaga i zachęca do pracy;
• autokratyczny-zorientowany wyłącznie na zadania (omawiany wcześniej);
• autokratyczny życzliwy nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Jest odmianą stylu autokratycznego;
• kompromisowy uwzględnia zarówno orientację na ludzi jak i na zadania, ale w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafiący tego założenia zrealizować. Decyzje podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, albo pod bardzo silną presją, otoczenia;
• realizacyjny - jest zorientowany zarówno na ludzi, zadania oraz efektywność. Silnie angażując się w wykonanie zadania jak i w indywidualne sprawy ludzi stwarza bardzo silną motywację do pracy. Stara się, by współpracownicy byli współtwórcami planów pracy i korzysta z ich uwag i sugestii. Stara się kojarzyć potrzeby indywidualne z celami instytucji.
Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl kierowania. Wśród badaczy dominuje podejście sytuacyjne, które zakłada relatywizm oceny stylu kierowania. Zależy ona bowiem od specyficznych warunków funkcjonowania zespołów ludzkich. Uważa się, że kierownik jest tym efektywniejszy im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji w zakładzie pracy.
Przy wyborze stylu kierowania należy rozważyć trzy siły:
• Siłę kierownika - jego wiedzę, wartości i doświadczenia.
• Siłę podwładnych - kierownik może dopuścić się większej swobody, gdy podwładni pragną niezależności, są odpowiedzialni, identyfikują się z celami organizacji, mają dostateczną wiedzę i doświadczenie.
• Siłę sytuacji - styl preferowany w organizacji, istotę zadań grupy roboczej, presję czasu, uwarunkowania środowiskowe.
Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać właściwe zachowania do odpowiednich sytuacji.