Zadania podstawowych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Każde przedsiębiorstwo musi być zorganizowane. Ze względu na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez przedsiębiorstwa konieczny jest podział pracy. Polega on na tym, iż ogół zadań dzieli się na odpowiednie części, czyli zadania cząstkowe, a te z kolei na dalsze elementy, doprowadzając do czynności elementarnych, dalej już niepodzielnych. W wyniku podziału pracy powstają określone stanowiska pracy i komórki organizacyjne.
Stanowiskiem pracy jest odpowiednio wyposażone miejsce pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone jednorodne zadania. Rozróżnia się stanowiska pracy fizycznej (stanowiska robotnicze) i stanowiska pracy umysłowej. Wśród stanowisk pracy umysłowej znajdują się stanowiska kierownicze.
Stanowiska pracy, na których wykonuje się podobne zadania, łączy się w komórki organizacyjne, którymi kierują wyznaczeni pracownicy. Komórka organizacyjna obejmuje zatem kilka stanowisk pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne. Można ją zdefiniować jako grupę lub zespół stanowisk pracy wyposażonych w odpowiednie środki, kierowany przez jednego zwierzchnika, wykonujący określone zadania, podobne pod względem rodzaju lub przedmiotu czynności. Włączeniu do komórek organizacyjnych nie podlegają tzw. samodzielne stanowiska pracy i stanowiska kierujące działalnością przedsiębiorstwa. Komórki organizacyjne można łączyć w większe jednostki organizacyjne.
Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne, czyli zależności. Określają one relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i komórkami.
Najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe typy więzi organizacyjnych:
służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego – ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania zadań i kontroli ich realizacji,
funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu zadań,
techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu,
informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się, zapewniające przepływ informacji.
Każde stanowisko i każda komórka organizacyjna mają sformułowany zakres działania, obejmujący zadania, uprawnienia (kompetencje) i odpowiedzialność. Zadania dla stanowisk organizacyjnych wynikają z podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Przy podziale zadań i przydzielaniu ich poszczególnym komórkom należy zachować odpowiednią przejrzystość, gdyż każda komórka włącza się wówczas łatwiej w ramy organizacji, a współpraca ma harmonijny przebieg. Jasne sprecyzowanie zadań dla każdego stanowiska pracy i każdej komórki organizacyjnej przyczynia się do jednoznacznego ich pojmowania zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Ma to również podstawowe znaczenie dla kontroli wewnętrznej. Wykonywanie zadań wymaga posiadania przez osoby lub komórki odpowiednich uprawnień (kompetencji) i tym samym przyjęcia odpowiedzialności za realizację.
Za istotną trzeba uznać zasadę wzajemnego zrównoważenia zakresu zadań, odpowiedzialności i uprawnień. Brak tej zgodności powoduje zakłócenia w sprawnym funkcjonowaniu jednostki. Ma to miejsce zwłaszcza wtedy, gdy komórki mają zbyt małe uprawnienia do realizowania zadań lub kiedy przywłaszczają sobie uprawnienia przysługujące innym komórkom.
Podział pracy w przedsiębiorstwie na stanowiska pracy i komórki organizacyjne jest podstawą zbudowania struktury organizacyjnej.
Struktura organizacyjna ustala stanowiska i komórki organizacyjne oraz określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi.
Służy ona potrzebom zarządzania, ponieważ porządkuje elementy aparatu wytwórczego, umożliwia sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną.
Ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych rozróżnia się trzy podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych:
liniową,
funkcjonalną,
sztabowo-liniową.
W strukturze liniowej na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden przełożony (kierownik – dyrektor), który kieruje całą jej działalnością. Kierownik niższego szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi szczebla wyższego. Powstaje w ten sposób linia kierowników, która w dużych jednostkach organizacyjnych może obejmować kilka szczebli. Linia ta jest zarówno drogą podejmowania decyzji, jak i przekazywania informacji. Nosi ona nazwę drogi służbowej. Droga ta służy także do kontroli realizacji zadań. Struktura liniowa stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ dróg komunikacyjnych.
(rys. 1)


Zaletą struktury liniowej jest pełne przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa oraz wyraźne, ścisłe rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności. Zależność funkcjonalna pokrywa się w pełni z zależnością hierarchiczną. Przełożony jest równocześnie doradcą – specjalistą o charakterze uniwersalnym. Ujemną stroną struktury liniowej jest skupienie w rękach poszczególnych zwierzchników zbyt wielu zadań, co wymaga od nich wszechstronności, opanowania szerokiego wachlarza zagadnień dotyczących danego odcinka pracy. Struktura
liniowa jest strukturą podstawową i najprostszą, a zarazem historycznie najstarszą.
W strukturze funkcjonalnej podwładni mają przełożonych służbowych (hierarchicznych) – decydujących o tym, co ma być wykonane – oraz przełożonych funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonywania zadań. Pracownik może mieć kilku zwierzchników, wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach. Konstrukcja struktury funkcjonalnej opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej, która przejawia się przede wszystkim w fachowości podejmowania decyzji. Prowadzi to do złamania zasady jednoosobowego kierownictwa.
(rys. 2)

Struktura funkcjonalna czyni zadość postulatowi specjalizacji przełożonych, jednakże zdarza się w niej wydawanie przez różnych przełożonych sprzecznych poleceń, co osłabia dyscyplinę i odpowiedzialność pracowników. Ujemną stroną tej struktury jest ponadto rozbudowany aparat zarządzający.

W strukturze sztabowo-liniowej połączono dodatnie cechy struktury liniowej i struktury funkcjonalnej. W strukturze tej na czele każdej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością. Podporządkowany jest on jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje zadania i wobec którego odpowiada za ich wykonanie. Zasady te zostały przejęte ze struktury liniowej. Kierownik ma jednak do dyspozycji aparat pomocniczy złożony z komórek funkcjonalnych, w których zatrudnieni są odpowiedni specjaliści. Zadaniem ich jest opracowywanie i przygotowywanie materia łów, które umożliwiają kierownikowi podejmowanie odpowiednich decyzji oraz instruowanie i kontrolowanie komórek jemu podlegających. Zasady te w swej istocie zostały przyjęte ze struktury funkcjonalnej. Komórki te nie mają jednak prawa wydawania poleceń. W praktyce do wad tej struktury należy rozbudowanie aparatu funkcjonalnego.
(rys. 3)
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa rozbudowuje się w miarę wzrostu liczby zatrudnionych pracowników oraz rozwiązywania coraz bardziej skomplikowanych problemów. W dużych przedsiębiorstwach tworzy się różne struktury organizacyjne, umożliwiające skuteczną realizację celów. Do tych specyficznych rozwiązań organizacyjnych należą:
1.struktura pionów scalonych, polegająca na specjalizacji pionów organizacyjnych, w których zgrupowane komórki, realizujące określone cele, podlegaj ą jednemu z zastępców dyrektora;
2.struktura dywizjonalna, polegająca na wyodrębnieniu mniejszych jednostek organizacyjnych (dywizjonalizacja) do realizacji stałych, określonych zadań;
3.struktura projektowa, polegająca na powoływaniu zespołów (komórek) do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze;
4.struktura macierzowa, w której występuje podwójne podporządkowanie pracowników – kierownikom stale funkcjonujących komórek (wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach) oraz kierownikom konkretnych przedsięwzięć (zadań);
5.struktura kolegialna, której cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i podejmowanie ważniejszych decyzji przez zespół, a nie przez jedną osobę (jest to struktura typowa dla spółek i spółdzielni).
Zależnie od liczby osób podporządkowanych hierarchicznie jednemu kierownikowi (tzw. rozpiętość kierowania) w przedsiębiorstwie rozróżnia się dwa typy struktur organizacyjnych:
smukłe,
płaskie.
W strukturze smukłej zwiększa się liczba szczebli organizacyjnych i w związku z tym wydłuża linia od bezpośredniego wykonawcy do kierownika najwyższego szczebla. Zmniejsza się jednak liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.
W strukturze płaskiej zmniejsza się liczba szczebli organizacyjnych, ale zwiększa się liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Ze względu jednak na skrócenie drogi od kierownika najwyższego szczebla do bezpośredniego wykonawcy, korzystne jest budowanie struktury płaskiej.



Bibliografia:
- Fragment działu "ekonomika przedsiebiorstw",- Internet,