Ściąga z podstaw zarządzania

Organizacja- grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Zarządzanie- zestaw działań(obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Sprawny- wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

Skuteczny- działający z powodzeniem

Menadżer- osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

Planowanie- wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji

Podejmowanie decyzji- część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

Organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów

Kierowanie ludźmi(przewodzenie)- zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

Kontrolowanie- obserwowanie postępów w realizowaniu jej celów

Szczeble zarządzania- menadżerów można sklasyfikować w zależności od szczebla organizacji; najwyższego, średniego lub pierwszej linii

Dziedziny (obszary) zarządzania- menadżerów można podzielić na menadżerów marketingu, finansów, eksploatacji (operacji), zasobów ludzkich, administracyjnych i innych

Role interpersonalne- role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi

Role informacyjne- role menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji

Role decyzyjne- role menadżera jako przedsiębiorcy, przewidującego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć

Umiejętności techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

Umiejętności interpersonalne- Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup

Umiejętności koncepcyjne- Umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

Umiejętności diagnostyczne i analityczne- Umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

Cele strategiczne- cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji.

Cele taktyczne- cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji.

Cele operacyjne- cele ustalone na najniższym szczeblu i dla menadżerów najniższego szczebla organizacji.

Optymalizacja- równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.

Plan strategiczny- ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plan taktyczny- plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.

Pan operacyjny- plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Plan długookresowy- plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

Plan średniookresowy- plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

Plan krótkookresowy- plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy.

Plan działania- plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.

Plan reakcji- plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

Planowanie awaryjne(planowanie sytuacji nieprzewidzianych, planowanie „na wszelki wypadek”)- określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

Plan jednorazowy- plan przygotowany dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane.

Program- jednorazowy pan dla szerszego zestawu działań.

Projekt- plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.

Plany ciągłe- plany trwałe obowiązujące, opracowywanie dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie.

Wytyczne polityki- plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.

Standardowa procedura działania- plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.

Przepisy i regulaminy- opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności.

Zarządzanie przez cele- proces wspólnego ustalania celów przez menadżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzanie wyników podwładnego.

Podejmowanie decyzji- akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji- rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

Decyzje zaprogramowane- decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością(albo i jedno, i drugie).

Decyzje nie zaprogramowane- decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

Stan pewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.

Stan ryzyka- sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

Stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Klasyczny model decyzyjny- normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menadżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menadżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji- rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty; oceniać każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i oceniać rezultaty wybranego wariantu.

Model administracyjny- model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje1)dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, 2) są ograniczeni w swej racjonalności i 3) mają skłonności do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Ograniczona racjonalność- sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje.

Zadowalanie się- skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności.

Koalicja- nieformalny sojusz jednostek lub grup powołanych dla osiągnięcia wspólnego celu.

Intuicja- wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania.

Narastanie zaangażowania- obstawanie przy podjętej decyzji, mimo że okazuje się ona fałszywa.

Skłonność do ryzyka- zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest do ponoszenia ryzyka.

Grupa interaktywna- grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.

Grupa delficka- forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów.

Grupa nominalna- uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów.

Myślenie grupowe- sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

Organizowanie- decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych. Które mogą być użyte od ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Projektowanie stanowisk pracy- określanie zakresu obowiązku pracownika.

Rotacja między stanowiskami pracy- alternatywa la specjalizacji, zakładająca systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.

Rozszerzanie stanowiska pracy- alternatywa dla specjalizacji, zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

Wzbogacenie stanowiska pracy- alternatywa w stosunku do specjalizacji, zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnik nad stanowiskiem pracy.

Podejście od strony stanowiska pracy- alternatywne podejście w stosunku do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.

Zespoły robocze- alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Grupowanie według wyrobu- grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

Grupowanie funkcjonalne- Grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

Grupowanie według klientów- Grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

Grupowanie według lokalizacji- Grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Rozpiętość zarządzania- liczba osób podległych jednemu menadżerowi.

Delegowanie- proces, w toku którego menadżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

Decentralizacja- proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menadżerom średniego i najniższego szczebla.

Centralizacja- proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menadżerów wyższego szczebla.

Koordynacja- proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Stanowiska liniowe- stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.

Stanowiska sztabowe- mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

Intensywność administracyjna- zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.

Zmiana organizacyjna- każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.

Zmiana planowana- zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza- reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

Doskonalenie organizacji- wysiłek, planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem znajomości nauk behaioralnych.

Ożywienie- wprowadzenie do organizacji zastrzyku nowej energii, żywności i siły.

Motywowanie-zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Podejście od strony treści- podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.

Hierarchia potrzeb Maslowa- teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb- fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Teoria ERG- teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach- egzystencji, związku i wzrostu.

Teoria dwuczynnikowa- teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników- czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Potrzeba osiągnięć- pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przyszłości.

Potrzeba afiliacji – pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Potrzeba władzy- pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.

Podejście od strony procesu- podejście do motywowania, które koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

Teoria oczekiwań- teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku- indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy- indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

Wynik- skutki zachowań w układzie organizowanym, zwykle nagrody.

Wartościowość- indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku( atrakcyjność wyniku dla jednostki).

Teoria wzmocnienia- podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań za sobą karę jest mniejsze.

Wzmocnienie pozytywne- metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu.

Unikanie- metoda wzmacniania zachowanie, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennych od pożądanego.

Kara- oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami.

Eliminacja- oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menadżera.

Harmonogram o stałej częstotliwości- zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty „tygodniówki”.

Harmonogram o zmiennej częstotliwości- zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasy, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego.

Harmonogram o stałym stosunku- zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie.

Harmonogram o zmiennym stosunku- zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Modyfikacja zachowania- technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji.

Modyfikowany tydzień roboczy- strategia motywacji polegająca na dopomożeniu robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystywanie alternatywnych schematów pracy.

System nagradzania- formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza pracownika.

Przywództwo- jako proces: wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji; jako właściwość- zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

Przywódcy- osoby, które potrafią oddziaływać na zachowanie innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.

Władza- zdolność do wpływania na zachowania innych.
Autorytet formalny- władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; władz określona przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska.

Władza nagradzania- władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadania w pracy.

Władza wymuszania- władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego.

Władza odniesienia- osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie.

Władza ekspercka- osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej.

Zachowanie przywódcze zorientowane na zadania- zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na pracę i procedury związane z danym stanowiskiem.

Zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika- zachowanie przywódców, którzy pracują nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników.

Zachowanie „inicjowania struktury”- zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódcy i podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań.

Zachowanie „uważające- zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych i starają się wytworzyć ciepły, przyjazny i korzystny klimat.

Troska o ludzi- część siatki kierowniczej zajmująca się ludzkimi aspektami zachowania przywódczego.

Troska o produkcję- część siatki kierowniczej zajmująca się stanowiskami pracy i zadaniami jako aspektami zachowania przywódczego.

Teoria NLW- teoria przywództwa sugerująca, że właściwy styl przywództwa zmieni się wraz z sytuacją, która może być bardziej lub mniej korzystna.

Najmniej lubiany współpracownik( NLW)- skala pomiaru, na której przywódcy mają opisać osobę, z którą współpraca układa się najgorzej.

Teoria ścieżki do celu- teoria przywództwa sugerująca, iż główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia.

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)- przewiduje, jakiego stopnia partycypacji grupy wymagają różne rodzaje sytuacji.

Model pionowych par powiązań- akcentuje różnorodne typy stosunków przywódców z różnymi podwładnymi.

teoria cyklu życia- model sugerujący, że właściwe zachowanie przywódcy zależy od stopnia dojrzałości jego zwolenników.

Substytuty przywódcy- koncepcja identyfikująca sytuacje, w których zachowania przywódcze są neutralizowane lub zastępowane cechami podwładnych, zadania i organizacji.

Przywództwo transformacyjne- przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie misji, pobudzające proces uczenia się inspirujące nowe sposoby myślenia.

Zachowanie polityczne- działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia, rozszerzenia i wykorzystania władzy oraz innych zasobów dla uzyskania pożądanych wyników.

Kontrola- regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jaj celów.

Norma- zadanie, według którego oceniane będą późniejsze wyniki.

Wyniki- w kontekście kontroli działalność, którą kontrolują menadżerowie.

Kontrola wstępna- zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktyczne częścią systemy.

Kontrola równoległa- zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania.

Kontrola końcowa- polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania.

Kontrola biurokratyczna- forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi.

Kontrola angażująca pracowników- podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i ograniczonych rozwiązaniach strukturalnych , wykorzystujące wkład pracowników.

Kontrola strategiczna- kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.