Zarządzanie strategiczne

Proces budowy strategii:
-gdzie jesteśmy jako przedsię?
-gdzie chcielibyśmy być w przyszłości?
-co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji?
-co powinniśmy zrobić aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną?
Formułowanie strategii przeds
Analiza analiza
Środowiskowa przedsiębior


Analiza i ocena możliwości własnych oraz szanse i zagrożenia ze strony otoczenia

Opracowanie scenariuszy rozwoju. Przewidywanie przyszłych sukcesów i uwarunkowań

Analiza scenariuszy rozwoju. Badanie synergii w układzie przeds-otoczenie.

Sformułowanie zadań dla przyszłości,sformułowanie alternatyw strategicznych.

Ocena możliwych strategii funkcjonalnych –wybór strategii optymalnej i metod jej realizacji.

Koncepcja rozwoju potencjalnych przedsiębiorstw

Dostosowanie projekty
-strefa zarządz -zasoby kadro
-st organizacji -zas techniczn
-st kultury - opracowanie rynku.

Ocena kwantytatywna strategii

Plan strategiczny:
-wielkość zbytu,-ceny i koszty
-zatrudnienie,-inwestycje finansowe,-innowacje i usługi
-inne.
Typy strategii:
-dyfensywna obejmuje:
-rozwój techniki i technologii
-hierarchiczne struktury
-wstrzymywanie innowacji
-motywacja ochronna
-redukcja etapów
ograniczenie asortymentu prod
-koncentracja na istniejących produktach i rynkach
-centralizacja decyzji
-usztywnienie stosunków z otoczeniem
-optymalizacja działania przez oszczędzanie
-inne
skutki strategii dyfensywnej:
trwanie,regres,recesja.
-ofensywna obejmuje:
-motywacja zdobywcza
-wprowadzenie innowacji
-zakup licencji
-struktury sieciowe
-nowe wyroby
-zachowania aktywne
-urozmaicenie asortymentu produkcji
-uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku
-dywersyfikacja rozwojowa
-dywersyfikacja decyzyjna
-racjonalizacja działań
skutki strategii ofensywnej
trwanie,rozwój,ekspansja
analiza strategiczna
Metoda SWOT- konfrontuje przeds z jego rynkowym otoczeniem oceniając jednocześnie stopień jego kompetencji i zasobów do uwarunkowań tworzonych przez to otoczenie.
Analiza zewnętrzna: powinna obejmować środowisko:
-makroekonomiczne
-socjo-kulturowe
-prawne
-polityczne
-demograficzne
-technologiczne
Analiza zewn powinna obejmować:
-analizę konkurencji
-postęp techniczny i technologie
-ocenę stanu gospodarki światowej i krajowej w tym:
-kryzysy,-inflacja,-regulacje prawne,-podatki, -regulacje celne.
Analiza wewnętrzna ma na celu określenie i ocenę czynników sprzyjających rozwojowi przeds lub utrudniających funkcjonowanie obecnie i w przyszłości.
Czyniki marketingowe:
-znaki towarowe
-image firmy
-dysrrybucja
-ranga produktu
-cena
-możliwość sprzedaży
-systemy marketingowe
Czynniki finansowe:
-koszty kapitału
-płynność finansowa
-zyskowność
-struktura aktywów
Czynniki produkcyjne:
-zdolności wytwórcze
-stopień nowoczesności
-systemy produkcyjne
-kontrola jakości
-ekonomika skali
Czynniki personalne:
-poziom kadr
-adaptatywność
-planowane zasoby pracy
-warunki pracy.
Prezentacja graficzna met SWOT:

A) MAXI B) MINI
MAXI MAXI

D) MAXI C) MINI
MINI MINI
Pozycja A:
Najkorzystniejsza sytuacja ponieważ jej atuty w określonych sferach mogą być skutecznie wykorzysta gdyż otoczenie stwarza sprzyjające warunki. Może to być firma działająca w dobrej branży i o chłonnym rynku,dysponująca dużym potencjałem produkcyjnym,kadrowym, innowacyjnym przy braku silnej konkurencji.
Pozycja B: oznacza ona że mimo sprzyjającego układu warunków zewn firma nie korzysta z okazji bądź korzysta tylko w małym stopniu z powodu braku dostarczonych możliwości czy też przeżywanych trudności. Firma zatem musi zminimalizować słabości by okazje te móc choć w części wykorzystać.
Pozycja C: sytuacja jest wyjątkowo niekorzystna zagrożenia zewn wzmacniane są przez jej słabości wewn. praktycznie taka firma nie ma szans rozwojowych.
Pozycja D: zagrożenia zewn nie pozwalają jej wykorzystać posiadanych możliwości, musi ona nadal wzmacniać swoje atuty i minimalizować niekorzystne wpływy otoczenia lub poczekać na zmianę warunków zewn i przepisów prawnych, celnych.
Metody portfelowe ustalenie pozycji przeds i jego produktów polega na dokonaniu oceny różnych towarów i usług wytwarzanych i sprzedawanych na danym rynku z punktu widzenia 2 czynników:
-względnego udziału produktu na rynku
-tempo wzrostu sprzedaży produktów na rynku.
Względny udział w rynku może być określony przez:
-stosunek wielkości danego przeds do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na rynku
-stosunek wlk sprzedaży danego przeds do sprzedaży 3 największych konkurentów
-stosunek wlk sprzedaży danego przeds do sprzedaży największego konkurenta.
Wzrost sprzedaży może być określony przez:
-przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych
------------w cenach bieżących
-prognozę średniego wzrostu w latach następnych
-prognozowany wzrost na następne lata.
Metoda BGC-macierz wzrostu udziału rynkowego.








Relatywny udział w rynku
1.GWIAZDY wymaga dalszego inwestowania oraz utrzymania udziału w rynku.
2.Dojne krowy wymaga inwestycji zastępczych oraz utrzymania udziału w rynku.
3.Dylematy wymaga podjęcia inwestycji cofnięcia już rozpoczętych lub zwiększenia bądź zmniejszenia udziału w rynku.
4.Psy wymaga cofnięcia inwestycji zmniejszenia udziału w rynku lub likfidacji wyrobu.
Metoda McKinseya macierz atrakcyjności branżowej.
Stopień atrakcyjności branżowej określają:
-rozmiar przemysłu
-dynamika wzrostu
-rentowność
-inwestycje
-stabilizacja technologiczn
-konkurencja
-okresowość zmian
Pozycję konkurencyjną firmy określają:
-podział rynku
-technologiczne know-how
-jakość produktu
-serwis po sprzedaży
-konkurencyjne ceny
-niskie koszty operacji
-produktywność
Macierz atrak branżowej:







Metoda Hofera macierz rozwoju przemysłu.
Macierz ta opiera się na założeniach że poszczególne branże podobnie jak produkty mają określony cykl życia.
Wyróżnia się:
-początek działalności – narodziny
-okrzepnięcie
-rozwinięcie wzrostu
-dojrzałość
-starzenie się
Metoda ADL macierz dojrzałości technologicznej przemysłu
Macierz ADL służy do zidentyfikowania tych obszrów działania firmy które należy poprzeć ze względu na ich dobrą pozycję technologiczną a także tych które są dla firmy mało korzystne i z których powinna ona zrezygnować. Stanowi to niewątpliwie cenną wskazówkę dla kierownictwa firmy przy wytwarzaniu kierunków rozwoju technologii w odniesieniu do poszczególnych obszarów swego działania.
Pozycje konk na rynku:
-dominująca
-silna
-korzystna
-do obrony
-marginalna
Controlling to kompleksowe skoordynowane zarządzanie przeds w aspekcie optymalizacji określonych celów przybierających najczęściej postać:
-zysku-w krótkim okresie czas
-pewności egzystencji i rozwoju- w długim okresie cza
Jest to system który służy w rozplątywaniu wysoce skomplikowanych wzajemnych związków między przeds a jego otoczeniem.
Proces budowy systemu Controllingowego:
1.ustalenie sfer obserwacji oraz określenie wskaźników i symptomów ostrzegania wczesnego dla każdej z wyznaczonych sfer.
2.określenie przebiegu procesu
3.określenie jaka instytucja może być nastawiona na wychwytywanie sygnałów wczesnego ostrzegania, zaprojektowanie obiegu i sposobu przetwarzania informacji.
Koncepcja controllingu opiera się na:
-restrukturyzacji kapitałowej z zastosowaniem struktur holdingowych
-planowanie zbudowanych na sprzężeniu zwrotnym
-rachunku kosztów pełnych
-rachunku marży pokrycia
-identyfikacji celów kadry kierowniczej i pozostałych pracowników z celami przeds
-wprowadzanie systemów motywujących.
Strategia marketingowa rozumiana jako zestaw działań za pomocą których przeds zamierza osiągnąć swe długofalowe cele rynkowe. Ma 3 wymiary których wart określają:
-pozycja własnego przeds na rynku w porównaniu z konkurencją
-stany w jakich znajdują się produkty w swoim cyklu życia
-oczekiwany przyszły rozwój gospodarczy.
Strategia penetracji rynku
Zakłada że przeds dąży do rozwoju wykorzystując w pełni możliwości jakie dają dotychczasowe produkty i dotychczasowe rynki.
Jego działania polegają na:
-intensyfikacji spożycia u dotychczasowych odbiorców
-pozyskiwaniu nowych odbiorców dla dotychczasowych produktów przez złamanie lojalności nabywców produktów i usług konkurentów firmy.
-pozyskiwanie odbiorców którzy do tej pory nie kupowali takich produktów.
Strategia ta może być stosowana przede wszystkim w warunkach rynku nasyconego i stabilnego oraz kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.
Strategia rozwoju rynku oznacza że rozwój przeds następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku przez nast. działania:
-wejście i opanowanie nowych rynków poprzez ekspansję
-wniknięcie w rynki dodatkowe poprzez znalezienie nowych zastosowań dla swoich wyrobów
-zdobycie nowych segmentów rynku dzięki radykalnej zmianie systemów dystrybucji.
Strategia rozwoju produktu dokonuje się przez oferowanie na dotychczasowym rynku nowych lub zmodernizowanych produktów, ale ciągle spełniających swoje podstawowe przeznaczenie rozwoju produktu dokonuje się poprzez nast. działania:
-wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu
-produkcję zróżnicowanych pod względem jakości odmian wyrobu
-opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produktu.
Strategia dywersyfikacji to wejście na nowe rynki zbytu i oferowanie nowych produktów, to jedna z najbardziej skutecznych ekspansywnych strategii która:
-stwarza firmie możliwości efektywnego wykorzystania potencjału finansowego,rzeczowego,kadrowego
-redukuje wysoki stopień ryzyka charakterystyczny dla firm jednobranżowych
-stabilizuje dochodu firmy
-zapewnia firmie szanse stałego i zrównoważonego wzrostu a przede wszystkim przetrwania na rynku
Korzyści stosowania tej strategii zależą od rodzaju przedsięwzięć oraz charakteru rynku.