zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne – Wykład I 26.10.02r.
Rozwój koncepcji zarządzania:
1 Orientacja przedsiębiorcza, zarządzanie przez intuicję doświadczenie
2.Zarządzanie funkcjonalne i orientacja produkcyjna rośnie skala przedsiębiorstwa, przemysł wchodzi w fzę produkcji masowej, konieczny jest podział obowiązków, tworzy się struktury organizacyjne (kierownik-kierownik wyższego szczebla)
3.Zarzadzanie marketingowe – rynek trudniejszy, produkcja dostosowana do potrzeb klienta
4. Zarządzanie strategiczne , planowanie strategiczne, ograniczona konieczność zmian w organizacji wewnętrznej firmy.
Szkoły zarządzania strategicznego:
Szkoły – pewne grupy poglądów, grupuje się je w dwa tzw paradygmaty(zbiór tez bazowych dot zarządzania) : -racjonalności strategicznej
-zachowań strategicznych(człowiek w procesach decyzyjnych kieruje się głównie emocjami)
Szkoła Harwardzka – (Business School) w niej zapoczątkowano badania dot relacji przedsiębiorstwo-otoczenie) Modele:
-LCAG (pierwowzór analizy SWOT)
-Kontyngencyjny (brak elementu interakcji otoczenie determinuje strategię)
-Model analizy przemysłu (modele Portera, pięciu sił)
Szkoła Planistyczna – szkoła planowania strategicznego
Szkoła Pozycjonowania Macierzowego –prezentacja pozycji strategicznej przedstawionej w postaci macierzy
Szkoła Ilościowa – modele statystyczne, ekonometryczne, model przesiębirstwa branży, jak powinna kształtować się strategia przedsiębiorstwa
Szkoła Zasobowa – właściwe ukształtowanie zasobów (kadrowych, finansowych, bazy klienckiej, bazy danych)
Szkoła Pozycji Rynkowej, Szkoła Celowa – umiejętność zarządzania zmianą, profesjonalnie zmienić formę, strukturę organizacyjną. Czas-szybkość-pierwsi wygrywają (zdobycie i utrzymanie pozycji na rynku). Gospodarka rynkowa konkurencyjna – interesy akcjonariuszy, giełda, koncepcja grup interesu.
W ramach zachowań strategicznych wyróżniamy 3 szkoły:
Szkoła Behaviora – wykreowała teorię racjonalności, podważającej sens optymalizacji procesów, w organizacji, przedmiotem zainteresowania tej szkoły są rzeczywiste procesy formułowania realizacji strategii w przedsiębiorstwie nie zaś formalne procedury wytyczania i realizacji strategii
Szkoła Systemowa – przedmiotem zainteresowani jest funkcjonowanie pracownika w grupie pracowniczej zwłaszcza w grupie nieformalnej.
Szkoła Inkrementalna – zwolennicy tej szkoły twierdzą iż źródłem poprawy jakości zarządzania jest doświadczenie nabyte w przeszłości oraz budowanie strategii metodą „małych kroków”
Pojęcie i typologia (klasyfikacja) strategii:
Strategia – sposób prowadzenia działań wojennych akcentujących kompleksowość, zarządzanie strategiczne – zarządzanie kompleksowe. Definiowanie strategii może mieć ch-r ogólny, bardzo formalny, bez próby oddania specyfiki problemu. W tak rozumianych ujęciach strategii akcentuje się problematykę celów metod działania, środków realizacji celów. Przykłady definicji:
-wg Ackofa – strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania wpływając na system jako całość
-wg Handlera –strategia to określone głównych długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów.
Kolejna grupa definicji strategii to takie definicje, których autorzy próbują znaleźć pewien merytoryczny wyróżnik np. pozycja w otoczeniu, interakcja z otoczeniem wlaka z konkurencją:
-Strategia to planowanie interpretatywne w obliczu planów konkurencji
-wg Mintzberga -strategia to sposób kształtowania relacji między firmą i jej otoczeniem
Trzecia gr definicji określa strategię jako ogólny sposób zachowania się organizacji lub jako zbiór reguł decyzyjnych precyzujących zachowanie.
-wg Hetberga –strategia to konstrukcja poprze, którą firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy w otoczeniu podejmując w tym celu niezbędne działania
-wg Mintzberga strategia to koncepcja 5p: Plane – strategia to rodzaje planowanie, Pattern-strategia to sformalizowane strukturalizowane działanie, Ploy-strategia to działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu, Position-strategia to szukanie najbardziej korzystnej pozycji w otoczeniu Perspective – strategia to działanie zorientowane na przyszłość.. Koncepcja ta jest przykładem na tzw definiowanie realne, w którym charakterystyka definiowanego przedmiotu następuje poprzez podanie jemu tylko właściwych celch lub elementów, elementów, z których się składa.
Inny sposób definiowania to tzw definiowanie merytoryczne, w którym określa się poszczególne problemy, na których powinna koncentrować się strategia:
-wg Andrusa strategia powinna koncentrować się na 4 podst problemach: zasięgu(określa na jakich rynkach firma będzie konkurować), dystrybucji(to sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania), wyróżniającej kompetencji(to co organizacja robi szczególnie dobrze), synergia(sposób w jaki różne obszary działalności firmy wzajemnie ię uzupełniają i wspomagają)
- Polski model strategii wg Krzysztofa Obója- domena działań(określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty lub usługi), strategiczna przewaga(polega na tym aby w ramach wybranej domeny być bardziej konkurencyjnym niż inne firmy), strategiczne cele(określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy firma realizuje założoną strategię), funkcjonalne programy działania( są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania w poszczególnych jednostkach organizacyjnych firmy i na poszczególnych stanowiskach.
Rodzaje strategii przedsiębiorstwa:
1.Kryterium właścicielskie –strategie menedżerskie (realizowane przez menedżerów) strategie właścicielskie
2.Kryterium sposobu powstawania strategii:
-strategie synoptyczne-są tworzone przez wyspecjalizowane profesjonalne zespoły, wewnątrz firm lub poza firmą, strategie te powstają w sformalizowanych procedurach analityczno-projektowych, są inicjowane przez naczelne kierownictwo, firmy przybierają postać formalnego dokumentu. Wdrażanie strategii jesy stymulowane odgórnie, realizacja strategii podlega formalnej ocenie
-strategie inkrementalne (wyłaniające się)-powstały poza formalnym procesem planowania są inicjowane przez pracowników na różnych szczeblach struktury zarządzania, są wynikiem codziennych działań są swoistą odp (reakcja firmy) na pojawiające się w otoczeniu szanse i zagrożenie
3Kryterium zachowań menedżerskich –
-racjonalne planowanie-strategia wynika z przekonania, że ludzie tworzą racjonalne struktury i w ich ramach racjonalnie działają, wobec powyższego w zarządzaniu należy koncentrować się na właściwym wyborze celu.
-logiczne narastanie-ta strategia zakłada również silną orientację na cele i procesy , przyjmuje się założenie iż pracownicy w sytuacjach decyzyjnych kierują się często przesłankami irracjonalnymi, intuicyjnymi, a to oznacza iż konieczne jest poświęcenie uwagi na formalizację procesu zarządzania w celu ograniczenia wpływu czynników pozaracjonalnych w zarządzaniu firmą
-kierowanie uczenie się, podstawa tej strategii jest nie przewidywalność otoczenia zewnętrznego, a tym samym ograniczonej użyteczności precyzowania celów działania. Jest to strategia o ch-rze adaptatywnym
-szukanie okazji
4.Kryterium wg sposobu utrzymania równowagi z otoczeniem;
-strategia izolacji – polega na minimalizacji powiązań organizacji z otoczeniem (ograniczenie asortymentu produkcji, wyjście z niektórych rynków, zwolnienie niektórych pracowników)
-strategia nadmiaru (redundancji)-polega na utrzymaniu przez organizację nadmiaru różnorodnych zasobów, które pozwalają przetrwać w sytuacjach zagrożeń i pozwalają unikać adaptacji
-strategia adaptacji – polega na możliwie estetycznym przystosowaniu się firmy do zmian zachodzących w jej otoczeniu
5.Kryterium konkurencyjności strategii:
- strategia konkurencji –to strategie oparte na dążeniu do uzyskania przewagi o ch-rze rynkowym (produkt lepszy, tańszy lepsza dystrybucja)
-strategie relacyjne –to strategie opierające się na istnieniu uprzywilejowanej relacji o ch-rze nierynkowym z wybranymi podmiotami w otoczeniu, protekcjonizm państwowy, nieformalne porozumienia z innymi firmami, alianse strategiczne, zamówienia publiczne, strategie politczno-związkowe
TRÓJWYMIAROWY MODEL STRATEGII 2 rodzaje strategii rynkowych i 1 strategia relacyjna:

WARTOŚĆ DZIEDZINY KOMPETENCJE KADR BEZPIECZEŃSTWO
SILNA SŁABA SILNA SŁABA SILNA SŁABA
A X X X
B X X X
C X X X
D X X X
E X X X
F X X X
G X X X
H X X X

A – strategia czempiona (atrakcyjna dziedzina kompetencja kadr)
B – strategia niezależności (dobre produkty, nie potrzeba dodatkowego parasola ochronnego)
C –strategia awanturnicza – (słabe kadry, brak ochrony)
D – strategia usynowienia (atrakcyjna dziedzina, słabe kadry)
E – strategia podopiecznego (dziedzina wytwórczości mało atrakcyjna, słabe kadry)
F – strategia filantropa (marnowany potencjał, dobre silne kadry mało atrakcyjna dziedzina)
G – strategia inżynierska (bazująca na siłe procesów, wiedzy doświadczenia bez ochrony)
H – strategia samobójcy (brak ochrony słabe kadry)
6.Kryterium pozycji organizacji w otoczeniu w kontekście jej potencjału:
-strategia agresywna (silna firma)
-strategia konserwatywna (otoczenie=zagrożenie)
-strategia defensywna (słaba firma w nieprzyjaznym otoczeniu)
-strategia konkurencyjna
7.Kryterium struktury organizacji:
-strategia korporacji (przedsiębiorstwa)
-strategia rodzajów działalności (biznesu)
-strategia funkcjonalna
8.Kryterium rozwoju rynku i produktów:
-strategia penetracji sprzedaż dotychczasowego produktu na dotychczasowy rynek
-strategia nowego produktu, sprzedaż nowych produktów na dotychczasowych rynkach
-strategia nowego rynku dotychczasowe produkty sprzedawane na nowych rynkach
-strategia dywersyfikacji nowe produkty sprzedawane na nowych rynkach.
Wykład II -27.10.02r.
Strategia na poziomie domen:
3problemy konkurencji pozwalające na ustalenie strategii na poziomie domen:
-miejsce, pole konkurencji
-regułu konkurencji
-kierunek, punkt ciężkości konkurencji
Koncepcja strategii wg Milesa i Snowa:
1 PROSPECTOR – strategia tego typu polega na wysokiej mobilności firmy w zakresie układu produkt-rynek. Strategię tego typu realizują firmy, które znajdują się w stanie ciągłego poszukiwania nowych możliwości rynkowych. Wchodzą na nowe rynki i wprowadzają nowy produkt. Domena organizacji realizujących tego typu strategię jest najczęściej szeroka i znajduje się w stanie ciągłej ewolucji. Usuwane są z niej rynki oraz produkty nie rokujące dużych nadziei. Organizacje realizujące strategie typu protektor są kreatorami zmian reprezentowanych przez siebie w branży. Zmiana jest narzędziem osiągania przez te firmy przewagi konkurencyjnej
2.ANALYSER – polega na imitowaniu tych układów produkt-rynek, które zostały już sprowadzone w praktyce przez inne firmy. Firmy realizujące tę strategię mają szeroką domenę i często włączają do niej nowe produkty i nowe rynki. Firmy permanentnie monitorują swoje otoczenie poszukując atrakcyjnych i możliwych do skopiowania strategii produkt-rynek.
3.DEFENDER – polega na skoncentrowaniu się na wysokiej domenie i agresywnej obronie własnej pozycji na obsługiwanym rynku. Dla tego typu strategii typowe są działania zmierzające do wzrostu efektywności gospodarowania (obniżenie kosztów) W celu poprawy efektywności firmy inwestują znaczące kwoty w rozbudowę majątku produkcyjnego.
4.REACTOR – to strategie sprowadzające się do wykorzystywania okazji, które pojawiają się w otoczeniu firmy. Firmy takie nie maja jasno zdefiniowanej strategii w układzie produkt-rynek. Często mówi się , iż są to firmy dryfujące na rynku. Organizację tę cechuje brak jakiejkolwiek regularności dotyczącej zarówno domeny jak i intensywności inwestycji zrzeszonych.
Organizacyjna ekologia : Wyróżnienie tych strategii opiera się na kryterium sposobu eksploatowania przez firmy zasobów niszy rynkowej, w której funkcjonują (nisza rynkowo-branżowa) Zasoby należy rozumieć nie tylko jako zasoby naturalne, ale również jako popyt, na który można odpowiedzieć własną ofertą rynkową:
1.Strategia typu r – polega na poszukiwaniu i wykorzystaniu nowych możliwości eksploatowania zasobów istniejących w ramach danej niszy rynkowej. Realizują ją firmy, które bardzo dynamicznie wchodzą na nowe rynki lub systematycznie znajdują nowe zastosowanie dla oferowanych przez siebie produktów. Sukces tych firm opiera się na tzw. Pierwszym posunięciu bądź otwarciu rynku. Określenia te obejmują definiowanie standardów nowego rynku i czerpania wysokich korzyści z bycia pierwszym na rynku. Firmy tego typu prosperują dobrze w początkujących stadiach rozwoju niszy rynkowych, kiedy natężenie (gęstość) konkurencji jest niska, a stopień niepewności rynku wysoki.
2.Strategia typu K – polega na uzyskaniu wysokiej efektywności w eksploatowaniu zasobów rynku. Przejawia się to w dążeniu do uzyskania niskich kosztów wytwarzania oraz doskonalenia jakości oferty rynkowej. Tę strategię realizują firmy, które inwestują w maszyny i urządzenia przyczyniają się do uczynienia oferty rynkowej ofertą masową, tanią, dostępną szerokiemu kręgowi odbiorców. Zarazem firmy te mają małą elastyczność strategiczną oraz charakteryzują się niską innowacyjnością.
Struktura procesu zarządzania strategicznego:
Koncepcje zarządzania strategicznego różnią się liczbą i kolejnością etapów. Dwa podstawowe rodzaje modeli zarządzania strategicznego:
- modele, w których etapem początkowym procesu jest analiza firmy
- modele, w których etapem pierwszym jest identyfikacja problemu strategicznego, określenie wizji firmy oraz misji, jaką będzie realizowała
1 STEINMANN – analiza wewnętrzna i zewnętrzna; określenie opcji strategicznych; wybór strategiczny; realizacja strategii
2.PEARS – ustalenie misji przedsiębiorstwa; identyfikacja stanu przedsiębiorstwa i otoczenia; analiza opcji strategicznych; ustalenie strategii; ustalenie celów operacyjnych; instytucjonalizacja strategii; kontrola i ocena
3.KOTLER – planowanie (określenie misji przedsiębiorstwa, analiza wew i zew, określenie celów,formułowanie strategii i programu), implementacja (wdrażanie), kontrola (pomiar rezultatów, diagnozowanie rezultatów, działania korygujące)
Zarządzanie strategiczne - to dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia firmie istnienia i rozwoju w długim czasie. To proces identyfikacji oraz implementacji strategii firmy. To proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany w otoczeniu lub wyprzedzające te zmiany, a nawet je wywołujące oraz sprzężony z nim proces wdrażania, w którym zasoby i umiejętności (know-how) są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczać istnienie firmy w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
Analiza strategiczna: interdyscyplinarność, uwzględnianie permanentnej interakcji firmy i otoczenia, rosnący udział w analizach finansowych, uwzględnienie ryzyka, uwzględnienie miękkich czynników zaradzania (kadry, doświadczenie, kultura pracy), odchodzenie od gotowych recept, kompleksowość
Analiza otoczenia – standardowo, otoczenie przedsiębiorstwa dzieli się na dwa komponenty:
a)otoczenie makro- zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, na które przedsiębiorstwo nie ma bezpośredniego wpływu. Składniki otoczenia makro:
–otoczenie ekonomiczne-kondycja gospodarki (poziom inflacji, bezrobocie, wielkość długu publicznego, tempo przyrostu PKB kurs walut)
-otoczenie techniczne
-otoczenie demograficzne
-otoczenie społeczne
-otoczenie infrastrukturalne (stosunek do pracy na rynku, kultura i etyka pracy)
-otoczenie infrastrukturalne (drogi, koleje, lotniska)
-otoczenie międzynarodowe
b)otoczenie konkurencyjne – warunki funkcjonowania, na które firma ma lub może mieć wpływ. Składniki otoczenia biznesowego
-klienci firma, dostawcy firmy, rynek pracy, rynki finansowe, konkurencja
Podstawowe metody analizy makrootoczenia:
1 Metody bezscenariuszowe:
-metoda ekstrapolacji trendów – metoda ta zakłada, iż z miany w otoczeniu przedsiębiorstwa zachodzą w sposób stopniowy, ewolucyjny, tym samym obserwowane w przeszłości trendy rozwojów istotnych dla przedsiębiorstwa zjawisk będą kontynuowane
-metoda delficka – polega na ocenie przyszłego kierunku rozwoju w oparciu o opinie ekspertów, metoda quest-uproszczona metoda delficka
-strategiczna analiza luki – polega ona na porównaniu trendu zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa z trendem innego zjawiska wewnątrz przedsiębiorstwa, luka jest wyrazem rozbieżności analizowanych trendów luka: nadmiaru (oznacza przewagę trendu procesu wewnętrznego, który wzrasta szybciej niż trend procesów procesów otoczeniu) sytuacja odwrotna to luka niedoboru i zgodności
2.Metody scenariuszowe – wykorzystuje się w praktyce 3 rodzaje scenariuszy;
-scenariusze możliwych zdarzeń – przy tworzeniu scenariuszy możliwych zdarzeń konieczne jest określenie tzw kluczowych parametrów wewnątrz firmy i poza firma, określenie stopnia wpływu tych parametrów
-scenariusze symulacyjne – bazują na wykorzystaniu metod numerycznych (ilościowych) zakłada się w nich, że określone otoczenie firmy można opisać przy pomocy modelu a następnie można dokonać symulacji tego modelu.
-scenariusze stanów otoczenia – przy tworzeniu tych scenariuszy podobnie jak przy tworzeniu scenariusz możliwych zdarzeń w pierwszym kroku identyfikuje się kluczowe czynniki (parametry) w samej firmie i jej otoczeniu, różnica zaś polega na tym ze tworząc scenariusze zakładamy, że zmienił się poziom wszystkich kluczowych parametrów. W ramach tych scenariuszy przygotowuje się 4 rodzaj e scenariuszy:
scenariusz optymistyczny (zakłada, ze wszystkie kluczowe parametry będą zmieniały się w sposób korzystny dla przedsiębiorstwa), scenariusz pesymistyczny , scenariusz najbardziej prawdopodobny (opisujemy stan otoczenia), scenariusz niespodziankowy (założenia że poszczególne czynniki zmienią się w sposób najbardziej zaskakujący, nieprzewidywalny.



Wykład III – 23.11.02r.
Narzędzia analizy otoczenia biznesowego:
1.Metody portfelowe : wspólną cechą tych metod jest prezentacja asortymentu produktów pojedynczo lub w grupach w układzie współrzędnych



a) BCG macierz ma 2 wymiary, jeśli x=A to udział w rynku, w pionie mamy tempo rozwoju rynku, w prawo udział mały, w lewo udział duży, a B w dół wolny rozwój, w góre szybkorosnący.
-za udział duży uznaje się udział wiekszy niż największy firmy w branży
-za rynek szybko rosnący uznaje się taki, którego wzrost jest co najmniej dwukrotnie wyższy od dynamiki przyrostu PKB powiększonego o wskaźnik inflacji. Arbitralne określenie, że rynkiem szybko rosnącym jesy rynek, na którym przyrost wysokości sprzedaży jest większy niż 10% w skali roku.
-polega na porównaniu wzrostu tempa danego rynku z tempem rozwoju całego sektora przemysłowego i jeśli tempo rozwoju danego rynku jest większe niż tempo rozwoju przemysłowego jest to rynek szybko rosnący
-odniesienie udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału w rynku przedsiębiorstw o porównywalnych wielkościach
1- cash cow – dojne kkrowy, dostarczają najwięcej gotówki
2 – gwiazdy – produkty przyszłościowe (nowe technologicznie)
3 – dylematy – produkty sprawiające najwięcej problemów, mały udział w rynku
4 – dogs – najmniej atrakcyjne produkty, mały udział w rynku mały rozwój
b) macierz Mc Kinsey’a


Przykładowe czynniki atrakcyjności przemysłu: wlk rynku i tempo wzrostu, miara zysku, sezonowośc, ekonomika skali, wymagania technologiczne, kapitałowe, uwarunkowanie ekologiczne, społeczne
Przykładowe czynniki pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: selektywny udział w rynku, zysk w odniesieniu do konkurentów, jakość produkcji, potencjał technologiczny, organizacja dystrybucji
c) macierz AD Little



d)Macierz Hofera –okręgi odpowiadają nie produktom a tzw strategicznym jednostkom biznesu, określa częśc przedsiębiorstwa odpowiedzialne za produkcję i dystrybucje produktu
e) macierze technologiczne – nie produkty nie jednostki biznesu a technologie
2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora – celem tej metody jest określenie tych sektorów, które są najbardziej atrakcyjne, czyni się to poprzez przypisanie pkt-tworzy ranking sektorów. Etapy tej metody: określenie czynników atrakcyjności, przypisanie wag poszczególnych czynników, określenie ocen poszczególnych czynników, wielkość wartości
3.Mapa grup strategicznych – istota koncepcji gr strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektorów, w ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży wartości rynkowej towarów, jest określoną przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku. W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające nowoczesny aparat techniczny realizuje zysk nadzwyczajny zaś przedsiębiorstwa, których poziom k-ów jest wyższy od przeciętnego w danej branży nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego. Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw produkcyjnych. Prowadzi to do konkurencji każdego przedsiębiorstwa z każdym, w danym sektorze, odmiennie problem ten postrzegany jest przez zwolenników koncepcji grup strategicznych, odrzucają oni założenie, że firmy konkurują na zasadzie ”każdy z każdym” twierdząc, ze firmy konkurują w obrębie mniejszych grup w sektorze, w takim ujęciu firmy słabsze nie dążą do dorównania liderom branży jako całości, ale odnoszą swoją strategię, do której należą. Grupy strategiczne można wyróżnić na podstawie nst kryteriów: jakość wyrobu, wykorzystanie technologiczne, specyfikacja asortymentu, strategie cenowe, poziom k-ów produkcji, zakres obsługiwanego rynku, rodzaj klientów, system dystrybucji, stopień integracji pionowej, i poziomej.
4.Krzywa doświadczeń – efekt doświadczeń jest konsekwencją nst zjawisk : ekonomika skali, efekt specjalizacji, efekt innowacji. Efekt doświadczeń mierzy się porównując koszt jednostkowych wyrobu w relacji do wolumenu (wlk) produkcji. Empirycznie stwierdzono, że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały % przy każdym podwojeniu produkcji. Spadek ten waha się w przedziale 10-35% w zależności od branży. Efekt doświadczeń wyraża się często poprzez podanie tzw wskaźnika procentowego, który oznacza tempo w jakim spada krzywa doświadczeń przy podwojeniu się produkcji. Wskaźnik ten zawiera się od 65-90% (80% oznacza spadek 20%)
5.SPACE –



CA-przewaga konkurencyjna, udział w rynku, jakość produktu, system dystrybucji, technologii
IS- siła sektora, potencjał rozwojowy, nakłady kapitałowe, przeciętna marża zysku, natężenie konkurencji
FS- siła finansowa przedsiębiorstwa, przeciętny poziom zysku netto, przeciętna stopa zwrotu z inwestycji, poziom płynności finansowej
ES- stabilność otoczenia – poziom kursu walutowego, inflacji, cła i podatki, poziom deficuty budżetu, tempo przyrostu PKB
Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w nowej 6 pkt skali: dla IS i FS 1pkt to ocena najgorsza a 6pkt najlepsza, Dla CA I ES 6pkt jest oceną najgorszą a 1pkt najlepszą. Następne oblicza się przeciętną wartość pkt dla każdego z wymiaru. Przeciętna wartość pkt IS i CA dodaje się otrzymując wartość pkt na osi X, natomiast dodając przeciętną wartość pkt FS i ES otrzymujemy wartość pkt na osi Y.Otrzymujemy w ten sposób wektor kierunkowy, w jakiej z 4 ćwiartek układu współrzędnych, który to wektor wyznacza rodzaj realizacji strategii.
1-strategia agresywna –oznacza, ąe firma jest silna finansowo, ma co najmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży
2 –strategia konserwatywna – oznacza, ze firma jest silna finansowo, ale ma słabsza pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub co najmniej średnią pozycje konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży
3 –strategia defensywna – oznacza iż firma jest słaba finansowo, jednocześnie ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży, lub ma średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży
4 – strategia konkurencji – oznacza, że firma jest stosunkowo słaba finasowo ale ma co najmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży, lub wysoką pozycje konkurencyjną w średniej branży
6.Model analizy przemysłu Portera – 5 sił



1-groźba nowych wejść nowa konkurencja – z perspektywy firmy istniej obawa przed konkurencją, która ma nadejść. Bariery wejścia: ekonomika skali (zmniejszeni kj wraz ze wzrostem produkcji) zróżnicowanie wyrobów bądź jego brak. (Porter wyróżnił 2 rodzaje produktów: produkty standardowe (mąka) zróżnicowane), potrzeby kapitałowe (im bardziej kapitałochłonne tym gorsze), k-ty zmiany dostawcy, k-ty dot przeszkolenia, k-ty zakupu pomocy techniczne, dostęp do systemu produkcji, gorsza sytuacja kosztowa nie zależnie od skali w istniejącej firmie mogą mieć korzystniejszą sytuację pod względem kosztów nie możliwą do osiągnięcia przez nowych konkurentów nie zależnie od ich wlk osiągniętej ekonomiki skali, polityka państwa Bariery wyjścia :wyspecjalizowane zasoby, stałe koszty wyjścia, współzależność o ch-rze strategicznym, przeszkody o ch-rze emocjonalnym np. tradycje.
2-natężenie konkurencyjne sektora – im mniej komfortowa sytuacja w sektorze tym większa konkurencja. Czynniki sprzyjające dużej konkurencji: duża liczba firm a porównywalnym potencjale, powolny wzrost sektora, kurczenie popytu, wysokie k-ty stałe wynikające ze technologii, brak zróżnicowania, skokowy przyrost zdolności produkcyjnej
3-relacja z dostawcami – liczba dostawców, istnienie substytutów, zróżnicowanie wyrobów, k-ty zmiany dostawcy, udział dostaw w k-ch, znaczenie dostaw dla zysków dostawy, zagrożenie tzw integracją w produkcji ze strony dostawcy
4-relacja z odbiorcami-liczba nabywców, istnienie substytutów, zróżnicowanie wyrobów, znaczenie dostaw dla zysków odbiorców, udział dostawców w k-ch, zagrożenia integracją wstecz
5-substytuty, ryzyko związane z pojawieniem się substytutów, czyli wyrobów, które zastępują wyroby istniejące np. maszyna do pisania – komputer.
3 strategie bazowe Portera –
1.Strategia przywództwa kosztowego- polega na dążeniu do osiągnięcia uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do kontrahentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną produktów.Pozycja niskich kosztów skutecznie broni przedsiębiorców przed wszystkimi siłami konkurencji i pozwala osiągnąć lepszą pozycję:
a)w stosunku do konkurentów, ponieważ daje możliwość oferowania wyrobu po niskich cenach
b)w stosunku so nowo wychodzących firm, ponieważ powoduje podwyższenie barier wejścia do sektora
c)w stosunku do substytutów, ponieważ obniża ich atrakcyjność cenową
d)w stosunku do dostawców, ponieważ danej skali produkcji ułatwia negocjowanie korzystnych cen zaopatrzeniowych
e)w stosunku do nabywców, ponieważ czyni firmy bardziej elastyczne przy negocjacjach cenowych.
Zarazem jednak stosowanie strategii przywództwa kosztowego wyraża się ryzykiem, które może być związane z nst czynnikami: dochodzenie do poziomu niskich k-ów przez inne firmy, zmiana techniczna niwecząca poprzednie inwestycje lub efekt uczenia się, efekt doświadczeni nie wsytępuje we wszystkich gałęziach równym stopniu, a koszt określa drugorzędną rolę w kształtowaniu cen, wybór tej strategii jako wiodącej winien być poprzedzony uzyskaniem odpowiedzi na 3 pytania:
-czy sektor, w którym działa firma daje znaczące korzyści, wynikające z efektu skali i doświadczenia
-czy w sektorze istnieje duża stabilizacja segmentu klientów kierujących się przy zakupie niską ceną
-czy firma jest odpowiednio przygotowana, sensie finansowym, technologicznym i organizacyjnym do realizacji tej strategii.
2.Strategia zróżnicowania – może być realizowana poprzez obniżenie k-ów lub poprzez podwyższenie wartości użytkowej wyrobu ZN poprzez oferowanie produktów unikalnych pod względem wzornictwa, niezawodnych technicznie, ekskluzywnych, ekskluzywnych w małych ilościach egzemplarzy dostosowanych do najnowszych trendów mody, opartych na unikalnych recepturach technologii Strategia ta wymaga najczęściej rezygnacji z dużego udziału w rynku, utrata korzyści skali. Firma ma możliwość stosowania na wyższych od przeciętnych. Z realizacja tej strategii wiąże się ryzyko:
-sytuacja gdy różnice k-ów między firmami realizującymi strategię przywództwa kosztowego, a firmą zróżnicowaną są zbyt duże,
.-w miarę zwiększenia wyrafinowania nabywców zmniejsza się zazwyczaj zapotrzebowanie na to co stanowi przedmiot zróżnicowania
-w miarę dojrzewania danego sektora pojawia się co raz częściej efekt naśladowania ze strony innych producentów
3.Strategia koncentracji – połączenie tych 2-ch strategii oznacza bazy produktów i klientów zarówno w przypadku niskich k-ów jak i zróżnicowania
Wykład IV – 21.12.02r.
Koncepcje życia branży modelu Portera, 3 podstawowe rodzaje sektora:
Sektor pojawiający się – moment wejścia do sektora to główny problem strategiczny, za wczesnym wejściem do produkcji przemawiają nst czynniki:
-możliwość pozyskania klientów
-współudział w kształtowaniu standardów technologii
-współudział w kształtowaniu wzorcowych strategii sukcesu
Przeciwne czynniki- niepewności technologiczne, niepewność kluczowych strategii sukcesu
Sektor dojrzały – relatywna stabilizacja technologii, koncentracja sektora (kontrola rynku przez kilka firm, górnictwo, hutnictwo) Wady-zdolność do podjęcia konkurencyjności poprzez obniżenie k-ów, ograniczenie nadmiaru zdolności produkcyjnej, relatywna redukcja zatrudnienia
Sektor schyłkowy – problemy strategiczne: moment wyjścia z sektora, zaopatrzenie produkcji, strategie reakcji na wyjście:
-realizacja strategii żniw-maks wolumenu sprzedaży aż do momentu kiedy działalność jest dochodowa przy jednoczesnym ograniczeniu lub wyeliminowaniu inwestycji w tym sektorze
-lidera kosztowego-istotą jest zdobycie pozycji lidera kosztowego, co wiąże się z koniecznością realizowania dotychczasowych inwestycji lub koniecznością przejmowania innych firm (zwiększenie skali wyeliminowania konkurentów)
-szybka dezinwestycja – polega na szybkiej sprzedaży majątku produkcyjnego
Globalizacja- to określona koncepcja zarządzania firmą, mianowicie zarządzania w otoczeniu globalnym, zorientowanie na rynki światowe na konkurencję w skali globalnej, bazujące na czynnikach produkcji i traktujące cały świat jako potencjalny rynek sprzedaży. Globalizacja firm prowadzi do jej umiędzynarodowienia, które wyraża się w wysokości zaangażowania firmy w operacje na rynkach światowych oznacza intensywne i wielostronne powiązania międzynarodowe firm. Wyróżnia się 2 podstawowe typy strategii ekspansji międzynarodowej firm:
a)strategia wielonarodowa – opiera się na założeniu iż rynki krajów, w których firma działa, różnią się istotnie co do gustów i preferencji odbiorców, co do warunków konkurencji, warunków prawnych i politycznych. W tym kontekście strategia polega na dostosowaniu cech produktu i całego marketingu mix do gustów i preferencji klientów w danym kraju Strategia ta oznacza również ograniczenie sprzedaży produkcji wytworzonej w danym kraju tylko do rynku lokalnego, oznacza także bazowanie wyłącznie na czynnikach wytwórczych pochodzących z rynku lokalnego. Strategia ta oznacza wysoki stopień decentralizacji decyzji przejawiający się w przekazaniu zarządom spółek na rynkach lokalnych uprawnień do podejmowania decyzji, zarówno o ch-rze operacyjnym jak i strategicznym dot danego rynku. Zalety – podstawową korzyścią jest lepsze przystosowanie cech produktu i marketingu do preferencji rynku lokalnego, większa elastyczność działalności firmy na rynkach lokalnych, będąca konsekwencją mniejszej skali działania. Wady –wyższe koszty wynikające z mniejszej skali działania, i z dyblowania funkcji (obsługa klienta administracji zarządu)
b)strategia globalna –oparta jest na założeniu, iż rynki, na których firma istnieje lub zamierza wejść, są rynkami homogonicznymi (upodobania konsumentów, warunki społ-polit, prawa kulturowe są do siebie podobne bądź są identyczne). Założenie takie oznacza, że firma produkuje i sprzedaje na wszystkich rynkach wyroby identyczne, oraz prowadzi jednorodne działania marketingowe. Produkcja odbywa się w wybranych krajach jest to produkcja na dużą skalę zaś podstawą wyrobu miejsc produkcji poszukiwanie optymalnej relacji ocena czynników wytwórczych, ocena czynników produkcji. Zalety- obniżenie k-ów w skutek efektu ekonomiki skali i wyeliminowania pewnych funkcji (ogniw wartości) Wady – gorsze przystosowanie do preferencji rynku lokalnego, mniejsza elastyczność
Etapy ekspansji globalnej firm wg kryterium stopnia zaangażowania na rynkach obcych i związanego z tym ryzyka, wyróżnia się 6 faz:
1.Eksport
2.Licencjonowanie – to metoda ekspansji międzynarodowej polegającej na umowie wg której zagraniczny licencjobiorca nabywa za określoną opłatą prawo do wytwarzania i sprzedawanie produktów firm udzielającej licencji. Produkt wytwarzany i sprzedawany jest pod marką licencjodawcy. Licencjodawca poza pojedynczą opłatą za udzielenie licencji pobiera także od każdego sprzedanego produktu. Ważnym warunkiem umowy jest utrzymanie jakości produkcji, ponadto zazwyczaj licencjodawca zamieszcza klauzulę, która ogranicza liczbę rynków, na których licencjobiorca może sprzedawać produkt po to, by nie tworzyć większej konkurencji na rynkach przez siebie obsługiwanych.
3.Franczyza – to metoda ekspansji międzynarodowej polegająca na sprzedaży praw ograniczonych do używania nazwy firmy zagranicznemu przedsiębiorstwu. Franczyzobiorca z reguły otrzymuje technologię, urządzenia system zarządzania i marketingu. Biorca franczyzy z reguły wnosi jednorazową opłatę na rzecz firmy udzielającej frnaczyzy oraz dodatkową przekazuje na rzecz firmy udzielającej w umowie części zysku. Umowa franczyzy obliguje biorcę do ścisłego przestrzegania norm jakościowych, technicznych, do realizowania urzędniczego systemu działań marketingowych. Do zarządzania firmą w sposób sprecyzowany w umowie. Standardem umów franczyzy jest częsta bezpośrednia kontrola ze strony firmy udzielającej franczyzy.
4.Alianse strategiczne
5.Joint venture –(wspólne przedsięwzięcie) –polega na utworzeniu nowego przedsiębiorstwa ze środków przedsiębiorstwa na rynku lokalnym i zagranicznym, którego celem jest wejście na rynek lokalny poprzez podjęcie produkcji bezpośrednio na tym rynku.
6.Tworzenie „od podstaw” – oddziałów firmy za granicą w pełni finansowane własnymi środkami
Strategie dywersyfikacji –mogą dotyczyć produktów, rynków, odbiorców, dostawców, bazy badawczo-rozwojowej, środków finansowania, technologii.
W odniesieniu do produkcji dywersyfikacja oznacza wprowadzenie nowych dotychczas nie wytwarzanych wyrobów w relacji do produktów dotychczas wytwarzanych. Pojęcie dywersyfikacja często i błędnie jest utożsamiane z 2 innymi Zróżnicowanie wyrobów (polega na proponowaniu wielu modeli danego wyrobu dostosowanych do potrzeb różnych odbiorców) i dyferencjacji (oznacza dążenie do odróżniania się danej firmy od jej konkurentów poprzez aspekty rynkowe tj odmienny system sprzedaży, odmienna kolorystyka, konfekcjowanie wyrobów) Porównując te dwa pojęcia można powiedzieć, że zróżnicowanie związane jest z aspektem produkcyjno-technologicznym, a dyferencjacja z aspektem rynkowy.
Podstawowe rodzaje dywersyfikacji –
a) dywersyfikacja horyzontalna (pozioma) –oznacza rozszerzenie działalności firmy na inne produkty należące do sektora, w którym dotychczas działa firma. Oznacza to tym samym rozszerzenie asortymentu produkcji o wyroby oparte na pokrewnej technologii, sprzedawane na rynkach o podobnych cechach i za pośrednictwem posiadanego przez firmę systemu sprzedaży. Dywersyfikacja taka pozwala na wykorzystanie synerrgii technologicznej i rynkowej. Korzyścią jest także zwiększenie udziału w rynkach i obniżenie k-ów jednostkowych działalności w skutek wzrostu skali działania. Słabą stroną jest pozostanie prze firmę w tym samym sektorze oraz pozostanie na tych samych bądź podobnych rynkach, a to oznacza utrzymanie tego samego poziomu ryzyka związanego z potencjalną dekoniunkturą w danym sektorze lub rynku.
b)dywersyfikacja wertykalna (pionowa) – oznacza rozszerzenie działalności przedsiębiorstwa na wcześniejsze lub późniejsze fazy rozwoju technologicznego w stosunku do fazy dotychczas realizowanej Zalety – ekonomika skali, możliwość centralnej koordynacji rozwoju technologii, ograniczenie k-ów transakcyjnych (marketingowych), Wady – problem przystosowania zdolności produkcyjnej, utrata samodzielności
c)dywersyfikacja koncentryczna – polega na wyjściu firmy poza swój sektor przy zachowaniu pewnej części z produkcją dotychczasową to więź może mieć ch-r rynkowy lub technologiczny, oznacza ekspansję firmy w kierunku sektorów, w której występują podobne problemy technologiczne, rynkowe organizacyjne.
d)dywersyfikacja konglomeratowa – polega na rozszerzeniu działalności przedsiębiorstwa na odmienne od dotychczasowych rodzajów działalności. Przy tego typu dywersyfikacji nie występuje powiązanie między produkcją dotychczasową, a nową ani poprzez rynek czy technologię. Zaletą jest obniżenie poziomu ryzyka, na które narażone jest firma w związku z falowaniem koniunktury gospodarczej. Wady- wchodząc w nowe sektory produkując nowe wyroby nie zawsze dysponujemy podstawową wiedzą (know how)
Dywersyfikacja w ogóle niezależnie od jej rodzaju może być realizowana metodą:
-wewnętrzną – to samodzielne opracowanie nowych produktów produktów samodzielne otwieranie nowych rynków
-zewnętrzną – polega na przyjęciu innej firmy, a tym samym rozszerzeniu dotychczasowych asortymentów produkcji i wejścia na nowe rynki
Dywersyfikacja :
1.Wirgley – 2 podstawowe rodzaje pokrewna(oznacza ekspansję firmy na nowe wyroby, których produkcja i sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy)i nie pokrewna(oznacza wprowadzenie nowych produktów wymagających umiejętności leżących poza rdzeniem umiejętności danej firmy). Centralnym elementem koncepcji Wirgley’a rdzenia umiejętności, który jest definiowany jako zdolność firmy do sprawnego łączenia wiedzy rynku i technologii w celu osiągnięcia zysku i przetrwania na rynku, na którym firma funkcjonuje.
2.Seltee, Wenbuild – dewersyfikacja ma ch-r pokrewny jeżeli występuje co najmniej jedna z 4 nst cech:
-nowy produkt jest sprzedawany na rynkach podobnych do tych, na których firma dotychczas funkcjonowała i za pomocą podobnych systemów dystrybucji
-produkt jest wytwarzany przy ujęciu podobnej technologii
-nowy produkt został opracowany w oparciu o dotychczasową bazę badawczo-rozwojową
-nowe obszary działalności firmy znajdują się dotychczasowym łańcuchu wartości firmy.
Dywersyfikacja jest nie pokrewna gdy nie występuje żadna z wymienionych cech
Dywersyfikacja globalna –
-dywersyfikacja pokrewna z wysokim udziałem i zróżnicowaniem rynków zagranicznych
-dywersyfikacja pokrewna z niskim udziałem i zróżnicowaniem rynków zagranicznych
-dywersyfikacja nie pokrewna z wysokim udziałem rynków zagranicznych 9>70%)
-dywersyfikacja nie pokrewna z niskim udziałem rynków zagranicznych
Metody oceny poziomu dywersyfikacji
D = 1 –Σ Pi D-stopień dywersyfikacji Pi-udział produkcji i-tego wyrobu
N-liczba wyrobów wytwarzanych przez firmę
Gdy D=0 gdy firma produkuje 1 wyrób, zbliża się do jakości w miarę wzrostu liczby wyrobów oraz w miarę wyrównywania się udziałów poszczególnych wyrobów w całkowitej wartości produkcji
Gdy D>1 zaproponował różne wlk % stopnia dywersyfikacji firm
1.Jeden rodzaj działalności (single bussines) odpowiada to sytuacji, w której co najmniej 90% dochodów firmy przychodzi ze sprzedaży jednego wyrobu
2.Dominujący rodzaj działalności (dominant) odpowiada sytuacji 70-90% dochodów firmy przychodzi ze sprzedaży jednego wyrobu, bądź powiązanego wertykalnie łańcucha wyrobów.
3.Pokrewne rodzaje działalności-oznacza sytuacja, w której firma różnicuje swoją działalność na dziedziny rynkowo, technologiczne pokrewne przy czym wartość żadnej z tych działalności nie przekracza 70% całkowitej wartości sprzedaży
4.Odmienne rodzaje działalności –j.w przy czym dywersyfikacja dotyczy produktów produktów rynków na powiązanych z działalnością dotychczasową
3. Rumelt - 3 stopnie dywersyfikacji
-Dominujący rodzaj działalności (95%) pionowy powiązany, skojarzony, odmienny,
-Pokrewne rodzaje działalności: pokrewne powiązania (bliskie rdzeniowi) pokrewne skojarzone (mniej bliskie rdzeniowi)
-Odmienne rodzaje działalności: odmienne nabyte (kupno przedsiębiorstwa) odmienne bierne (rozwój wew)
Alianse strategiczne –


X-cechy konkurencyjności w porównaniu z najlepszymi firmami w branży
Y-strategiczne znaczenie działalności
D-wybór dostawcy P-samodzielna produkcja IiP-inwestycje i produkcja A-alians strategiczny
W przeciętnej sytuacji kiedy występuje względnie ograniczona ze strony zasobów i umiejętności (know how) firma w przypadku kiedy rozpatrywany jest rodzaj działalności ma niewielką wagę strategiczną powinna wybrać opcję zaopatrywania się u zewnętrznych dostawców, nawet jeśli jest w stanie samodzielnie wytworzyć dany produkt, podzespół, część z efektywnością zbliżoną do średniej branżowej. Pozwoli to firmie uwolnić pewne środki i umożliwić skoncentrowanie działań, na tych obszarach, które posiadają przynajmniej średnią wagę strategiczną, i w których firma ma co najmniej średnią pozycję konkurencyjną w branży.
Działalność inwestycyjną należy skoncentrować na obszarach o dużej wadze strategicznej, w której firma posiada cechy konkurencyjności na co najmniej średnim poziomie.
Pozostałe obszary są obszarami, dla których najlepszym rozwiązaniem jest strategia współpracy z innymi firmami przybierająca przykładowo postać aliansu strategicznego
Strategia współpracy partnerskiej firm w coraz szybszym tempie staje się uzupełnieniem bądź zastępuje strategię konkurencji. Strategia ta umożliwia firmą, które nie posiadają pewnych cech konkurencyjności lub pewnych zasobów, połączone własnym potencjału z innymi podmiotami o komplementarnych umiejętnościach i zasobach.
Pozwala to partnerom zdobyć wspólną przewagę konkurencyjną ponadto strategia współpracy z reguły zakłada ograniczony czas działania współpracy, dają dodatkową korzyść w postaci większej elastyczności.
Wykład V – 12.01.03r.
Definicje Aliansu
1.Alians – to związek między przedsiębiorstwami, którego założeniem jest realizowanie przez partnerów wspólnego celu. W świetle tej definicji alians odróżniają 4 atrybuty:
-podział odpowiedzialności
-utrzymanie tożsamości organizacyjnej i prawnej każdego z partnerów
-stały transfer zasobów miedzy partnerami
-niepodzielność, integralność projektu realizowanego w ramach aliansu
Aby mówić o aliansie muszą być spełnione nas warunki:
-wyróżnienie z definicji celu
-co najmniej średnioterminowy ch-r przedsięwzięcia
-różnorodność zasobów wnoszonych przez uczestników aliansu
-aktywny udział firm tworzących alians w zarządzaniu
2.Alians –to formalna lub nieformalna współpraca przedsiębiorstw konkurencyjnych w ramach tego samego lub pokrewnego sektora
3.Alians – to różne formy współpracy między potencjalnymi lub aktualnymi konkurentami, który postanowili prowadzić wspólne przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, łącząc o koordynując swoje zasoby środki i umiejętności
Klasycznie rozumiany alians oznacza brak zjawisk o ch-rze kapitałowym pomiędzy przedsiębiorstwami alians tworzącymi
Czynniki kształtujące alians:
1.Wzrost znaczenia kosztów (obniżenie)
2.Wzrost kosztów rozwoju (technologia)
3.Skrócenie cyklu życia produktu
4.Globalizacja duży rynek
Macierz Larange




X-pozycja firmy w sektorze L-pozycja lidera N-pozycja naśladowca Y-znaczenie strategii
P-sektor peryferyjny K-sektor kluczowy
1-poprawa pozycji w sektorze 2-obrona 3-utrzymanie się w sektorze 4-restrukturyzacja opuszczenie sektora
Alians jest czasowo ograniczony, co daje elastyczność (5-10lat)
Alianse: formalne (umowa dokument) nieformalne
Cele strategiczne partnerów aliansu:
Lynch – badał alianse strategiczne STROI (stopa wzrostu) wyróżnił 5 grup celów strategicznych:
1.wzrost rynku – znalezienie nowych nisz rynkowych, wzrost udziału w rynku, dostęp do nowych kanałów dystrybucji, skrócenie cyklu rotacji produktów, poprawa wizerunku firm.
2.zwiekszenie potencjału organizacyjnego – szybsze i efektywne podejmowanie decyzji, poprawa sunergii pomiędzy poszczególnymi działami firm, skrócenie cyklu od pomysłu do produktu w fazie komercjalizacji, poprawa pracy zespołowej
3.podniesienie zdolności innowacyjnych – obniżenie kosztów badań i wdrożeń większa liczba innowacji produktowych i doskonalenie procesu produkcyjnego, także innowacje w zakresie finansowania
4.przewagi konkurencyjne – poprawa zdolności konkurowania, zdobycie pozycji lidera kosztowego, stworzenie nowych barier wejścia do sektora wczesne wejście na rynek, kontrolowanie nisz rynkowych
5.cele finansowe – skrócenie cyklu przepływów finansowych, spadek k-ów poprawa rentowności, poprawa stopy zwrotu z inwestycji
Cele aliansów deklarowane przez IBM i General Motors:
-redukacja k-ów, redukcja ryzyka, przyspieszenie opanowania rynku, poprawa elastyczności funkcjonowania i szybkości reakcji, przyspieszenie transferu umiejętności (know how), osłabienie konkurencyjności firm spoza aliansu, obserwowanie konkurentów w aliansie.
Formy organizacyjno prawne aliansu; autorem SA Francuzi 2 typy logiki tworzenia aliansów:
1.Logika konkurencyjna – polega na dążeniu umacniania pozycji przedsiębiorstwa przez zwiększenie skali działania i wykorzystanie efektu doświadczeń, partnerzy łączą tego samego rodzaju zasoby, zaplecze badawczo rozwojowe i sieć sprzedaży
2.Logika transakcyjna – polega nasz szukaniu korzyści w wyniku wykorzystania specjalizacji i komplementarności zasobów, partnerów w aliansie, każda z firm w tym aliansie wnosi zasoby w innym charakterze, co pozwala każdemu z partnerów poprawić swój łańcuch wartości i umocnić pozycję konkurencyjną
Typologia aliansów:
1Alianse komplementarne – łączą przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane, w takim przypadku produkt wprowadzony przez jednego z partnerów nie powinien być ściśle konkurencyjny od pozostałych. Tego typu alianse zazwyczaj ograniczają się do wspólnej dystrybucji, produktu już opracowanego przez partnera, większość tych aliansów związano w praktyce po to, aby wejść z jakimś produktem na nowe obszary rynku.
2.Alianse ścisłej integracji – są tworzone przez firmy, które zamierzają uzyskać korzyści ze skali w zakresie wytworzenia jakiegoś podzespołu lub wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego. Wytworzone podzespoły, części są następnie włączone do własnej produkcji każdego z partnerów, czasami także sprzedawane są na rynku. Ścisła integracja jest najczęściej ograniczona do wspólnego prowadzenia prac badawczo-rozwojowych i produkcji, np. alians Renault Peugota Volvo.
3.Alianse addytywne – polega na zintegrowanie połączeniu wszystkich ogniw łańcucha wartości wszystkich firm w aliansie. Wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej produkcji i sprzedaż zazwyczaj jednego wyrobu. Współpraca w ramach tego aliansu wymaga całkowitego wyłączenia konkurencji między partnerami, którzy zachowują się jak gdyby dokonali fuzji, połączenia, np. alians firmy Airbus (samoloty)
Fazy rozwoju aliansy: jest dynamiczny zmienia się w czasie,zabiegi, negocjacje, utworzenie aliansu, kontynuacja, trwanie aliansu, zakończenie aliansu.
Efekty pojawiają się z opóźnieniem, korzyści po pewnym czasie:, samoistna wartość aliansu, wartość wynikająca z połączenie, znika po zakończeniu aliansu.
Efektywność aliansu – alians jest efektywny jeśli spełnia nst warunki:
-osiąga konkretne zamierzone cele,
-przynosi dodatkowe nieplanowane wcześniej korzyści,
-jest prowadzony w sposób etyczny,
-cieszy się dobrą reputacja w firmach tworzących ailans,
-cieszy się dobrą opinią w branży
Fuzje i przejęcia, łączenie przedsiębiorstw:
Fuzje przedsiębiorstw – to jedna z form współpracy między aktualnymi bądź potencjalnymi konkurentami, którzy zdecydowali się prowadzić przedsięwzięcie lub rodzaj działalności integracyjnej, łącząc swoje zasoby i umiejętności. Fuzja zachodzi wówczas gdy w lub więcej podmiotów początkowe autonomicznych, autonomicznych wyniku umowy łączy się tworząc nową spółkę.
Cechy fuzji – jest zasadniczo zgodna, dobrowolna, są to partnerzy o podobnych potencjale (A+B=C)
Przejęcie firmy -może również zaistnieć sytuacja, gdy przedsiębiorstwa łączą się w taki sposób, że jedno z przedsiębiorstw zostaje przyłączone do drugiego, tracą swoją osobowość prawną. W takim przypadku mówimy o przejęciu firmy (A+B= A lub B)
Opcja nabycia innej firmy ma przewagę nad rozwojem wewnętrznym jak i nad aliansami strategicznymi gdyż przyspiesza realizację zamierzonej strategii, i eliminuje przynajmniej w części problemy zarządzania nowym podmiotem utworzonym po połączeniu się.
Podstawowe rodzaje przejęć (akwizycja):
-akwizycje strategiczne celem jest trwałe wyłączenie przejmowanego podmiotu w struktury firmy przejmującej w celu zrealizowania zakładanych celów strategicznych. Akwizycje poziome, pionowe, koncentryczne, konglomeratowe
-akwizycje okazyjne – to te, których celem jest nabycie innej firmy na określony czas z zamiarem jej odsprzedaży, firma przejmująca postrzega obiekt, który chce przejąć jako relatywnie tani, wie jak podnieść jego wartość i jest przekonana, iż uda się sprzedać tę firmę w przyszłości po korzystnej cenie.
Etapy procesu przejmowania :
- zdefiniowanie kryteriów strategii
-określenie kryteriów zakupu: kryteria efektywnościowe(wlk zysku, udział rynku, profil asortymentu, potencjał technologii) kryteria sektorowe(atrakcyjność sektora, stopie komplementarności sektora, w którym firma występuje w relacji do sektora w którym się znajduje)
-analiza przedsiębiorstwa, atrakcyjność dostępność
-wycena wypatrzonego obiektu,
-przejęcie firmy
-integrowanie firmy przejmowanej w przejętą
Procedura zminimalizowania ryzyka zw z nabywanie firm:
-ograniczenie nabywania przedsiębiorstwa w branżach nie związanych z obszarem działalności, w której firma nabywcy ma doświadczenie
-przeprowadzić wewnętrzną ocenę własnej firmy pod kątem celowości łączenie się z innymi firmami
-wyselekcjonowanie kilku sektorów i poszukiwanie w nich ewentualnych kandydatów do nabycia,
-określenie możliwie precyzyjnych kryteriów wyboru kandydatów kandydatów podział tych kryteriów na obligatoryjne i preferowane
-szybka integracja firmy przejętej.

Pełna wersja w załączniku.