Zarządzanie strategiczne w/g definicji Gryfina.
Zarządzanie jest to zestaw działań obejmujących planowanie, organizowanie, przewodzenie
i kontrolowanie skierowanych na zasady organizacji ludzkie, rzeczowe i informacyjne, podejmowanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji sprawnie i skutecznie.
Zarządzanie jest szerszym pojęciem niż planowanie. Planowanie jest jednym z elementów zarządzania. Właściwie jeśli mówimy o planowaniu i zarządzaniu strategicznym to zaczęło się od planowania strategicznego. W tej chwili już przechodzimy znacznie dalej i mówimy o zarządzaniu całą organizacją nakierowanym na realizację planów strategicznych.
Sytuacja w jakiej funkcjonujemy w ostatnim okresie ulega ogromnej zmianie, mówimy że żyjemy w burzliwych czasach i otoczeniu. Następują ogromnie dynamiczne i szybkie zmiany w otoczeniu funkcjonowania organizacji. Zmiany te wiążą się z przemianami gospodarczymi. Przede wszystkim następuje upadek niezależności gospodarczej państwa, powstają różnego rodzaju wspólnoty gospodarcze, które powodują zacieranie się różnic między krajami a to z kolei wymusza konieczność dostosowania się wielu gospodarek do poziomu przeciętnego. Postępuje globalizalizacja działań gospodarczych, czyli właściwie firmy zaczynają działać na rynku globalnym, mają klientów w różnych częściach świata i kierują do nich swoje produkty. Zmienia się także podejście ludzi do pracy, życia, działania. Piter Draker twierdził: „duch przedsiębiorczości krąży po świecie”. Społeczeństwa są coraz lepiej wykształcone, coraz bardziej świadome, mają coraz większe potrzeby i aspiracje ale także wykazują się coraz większą przedsiębiorczością. Ostatnio zauważa się w gospodarce światowej wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw. Może to brzmieć dziwnie, bo to wielkie koncerny, molochy to wszystko wchłaniają, ale są to molochy produkcyjne. Natomiast jeśli chodzi o całą sferę usług to zauważamy, że tych małych i średnich firm jest coraz więcej. Wiąże się to m.in. z tym że ludzie mają coraz więcej wolnego czasu tj. przesuwanie się zatrudnienia ze sfery produkcji do sfery usług. Tydzień pracy się skraca, co w konsekwencji powoduje, że ludzie mają coraz więcej czasu wolnego i to też przenosi aktywność w stronę możliwości zapełnienia tego wolnego czasy. Widoczne jest również w coraz większym upodmiotowienie pracownika. Pracownik nie jest trybikiem w maszynie ale jest człowiekiem, jest podmiotem pracy na który należy zwracać uwagę. Wiąże się to z większymi wymaganiami stawianymi przez pracowników. Po pierwsze są lepiej wykształceni, po drugie są bardziej świadomi, po trzecie mają coraz większy dostęp do informacji. Właściwie w tej chwili dostęp do informacji staje się prawie nieograniczony. To wiąże się ze stylem zarządzania, kierowania organizacjami. Następuje właściwie nieodwracalna zmiana w stylach zarządzania. Kończą się organizacje bardzo scentralizowane. W coraz większym stopniu idziemy w kierunku decentralizacji i działania. Ważne jest aby uświadomić sobie, że w coraz większym stopniu musimy zwracać uwagę na przyszłość, czyli wydłuża się horyzont planowania. Wiąże się to z jednej strony z oczekiwaniami pracowników, z drugiej strony z burzliwością zmian zachodzących w otoczeniu. Aby można było w odpowiedni sposób znaleźć się w takiej sytuacji konieczne jest myślenie strategiczne. Aby myśleć strategicznie musimy zwrócić uwagę na kilka elementów. Dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celu i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą na wiele lat w przód. Musimy przewidzieć jak ta przyszłość będzie wyglądała. W związku z tym należy stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń, gromadzić niezbędne do tego informacje. Musimy umieć ocenić sytuacje aktualną i przyszłą, charakteryzować się stanem umysłu i wolą zmiany obszarów i sposobów działania zgodnie ze zmianą stanu otoczenia.
Mówiąc o myśleniu strategicznym musimy zwrócić uwagę na to że konieczne są zmiany, że zmiany są nieodwracalne, musimy nieustannie wprowadzać zmiany i dostosowywać się do potrzeb otoczenia.
Musimy ekstrapolować, antycypować przyszłość. Ale nie możemy mówić tylko o przewidywaniu przyszłości ale musimy bardzo mocno oprzeć się na dotychczasowych doświadczeniach.
W każdej sytuacji, w momencie kiedy zaczynamy działać najlepiej jest krytykować
i stwierdzać, że nasi poprzednicy zrobili absolutnie wszystko źle, odcinamy się od tego co było. Jeśli zarządzamy firmą to musimy być świadomi tego, że my nie możemy wszystkiego zlikwidować i zacząć od początku. Mamy pewną bazę, doświadczenie, zasoby które są i na bazie tych zasobów dopiero możemy budować przyszłość. W naszym kraju obecnie totalnie krytykuje się to co było dotychczas, biorąc jeszcze pod uwagę niestabilność polityczną to tego typu działanie może spowodować wiele zamętu w firmach gdzie stara się wszystko zaczynać od początku. Podstawowym zasobem organizacji są ludzie. Wprowadzając strategię do firmy nie możemy wszystkich pracowników zmienić z dnia na dzień, nie możemy doprowadzić do tego, że nagle zaczną inaczej myśleć, pracować. Strategię musimy dostosować do ludzi których mamy m.in. Można ich szkolić, dążyć do ich rozwoju, ale to zajmuje ileś czasu.
Żeby stworzyć coś absolutnie nowego, konieczna jest odrobina szaleństwa czyli tzw. koncepcje irracjonalne. Ale same koncepcje irracjonalne nie wystarczą do tego by można mówić o sprawnym zarządzaniu. Koncepcje irracjonalne są potrzebne żeby wskazać kierunek, znaleźć coś absolutnie nowego ale muszą zostać sprowadzone do rzeczywistości czyli do koncepcji racjonalnych. Myślenie strategiczne jest konglomeratem, mieszankom koncepcji irracjonalnej ale sprowadzonej do rzeczywistości czyli koncepcji racjonalnych, zracjonalizowanych można byłoby powiedzieć koncepcji irracjonalnych.
Mówiąc o strategicznym działaniu musimy zwrócić uwagę na pewną filozofię działania organizacji czyli organizacja nie powinna koncentrować się tylko i wyłącznie na zysku, ale na poprawie konkurencyjności. Jeśli firma jest konkurencyjna to w konsekwencji dobrze sobie radzi na rynku i osiąga zysk. Nie szukamy wyłącznie okazji które dadzą nam zysk, ale staramy się budować własne kompetencje tak byśmy mogli sprawnie działać na rynku i być konkurencyjni. Powinniśmy się uniezależnić od jednego rodzaju działalności. Jeśli będzie działo się coś niekorzystnego w jednej sferze to my mamy możliwość przejścia znalezienia się w innej sferze. Równie ważne jest stałe badanie sytuacji w jakiej organizacja funkcjonuje, stałe dostosowywanie się do tej sytuacji. Konieczne jest tutaj ustalanie celów dla całej organizacji i ich konsekwentne realizowanie. Możemy powiedzieć, że firma w której działa się strategicznie ma pewien spójny zestaw celów w miejsce wiązki często sprzecznych z sobą. Jeśli mamy ustalone cele dla całej organizacji to wszystkie obszary funkcjonalne powinny współdziałać aby te cele osiągnąć. W związku z tym może być mniej konfliktów pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi, bo każdy z tych obszarów: produkcja, marketing, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi wszyscy powinni dążyć do osiągnięcia, zrealizowania celów całej organizacji, powinni współpracować, współdziałać powinni być świadomi tego co trzeba zrobić. Ważne jest konsekwentne stosowanie strategii.
W myśleniu strategicznym istotne jest uświadomienie sobie tego jak postrzegamy rzeczywistość. Tu ważna jest teza „w myśleniu strategicznym znaleźliśmy naszego wroga
i tym wrogiem jesteśmy my”. Managerowie interpretują nowe zjawiska jako wersje starych zjawisk, dlatego odpowiedź na nowe przyjmuje starą formę. Tu pojawia się tendencja do upraszczania rzeczywistości i niezdolność do łączenia przyczyn i skutków.
Interpretacja nowych zjawisk jako wersja starych zjawisk.
W miarę nabierania doświadczenia, w miarę pracy w firmie bardzo często popadamy w rutynę. nabieramy coraz większego doświadczenia i w momencie pojawienia się problemu staramy się rozwiązać go tak jak sobie radziliśmy z tym dotychczas i to przynosiło sukcesy, ale bardzo często jest tak że nowych problemów nie da się rozwiązać za pomocą dotychczasowych metod.
Psychologowie amerykańscy prowadzili badania dotyczące umiejętności twórczego, kreatywnego myślenia. 95 % badanych dzieci w wieku 5 lat posiadało cechy kreatywnego myślenia, 40 % ośmiolatków, 3 % czterdziestolatków. Wytłumaczono to w następujący sposób. W miarę nabierania doświadczenia ludzie w coraz mniejszym stopniu starają się wykorzystać swoje dotychczasowe zasoby wiedzy, nie starają się tworzyć czegoś nowego.
Przyczyny tego zaczynają się już od naszej edukacji szkolnej, kiedy dziecko zaczyna się sprowadzać na określone tory. Managerowie starają się rozwiązywać nowe zjawiska w sposób który potrafią. Dość paradoksalnie brzmi tendencja do upraszczania rzeczywistości. Uczymy się że w zarządzaniu należy upraszczać, ale ta tendencja sprowadza się do tego, że bardzo często analizujemy tylko jeden wariant rozwoju przyszłości. Jeśli zamierzamy wprowadzić jakąś zmianę, zamierzamy zrobić coś nowego, bardzo często nie chcemy albo nie dopuszczamy takiej myśli do siebie aby przy okazji zbadać skutki w innych obszarach. Czasami przynosi to skutki nienajlepsze.
Konsekwencją tego że organizacja jest systemem jest fakt iż składa się ze wzajemnie powiązanych ze sobą, odziaływujących na siebie podsystemów. W związku z tym zmiana w jednym podsystemie bardzo często pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach. Czasami zwolnienie lub zatrudnienie pracownika może spowodować bardzo daleko idące konsekwencje, bo firma jest zestawem naczyń połączonych. Tendencja do upraszczania rzeczywistości powoduje, że nie zdajemy sobie sprawy, że skutki naszych działań będą daleko idące.
Nieumiejętność łączenia przyczyn i skutków. Nie ma żadnego zjawiska w rzeczywistości, które nie ma swojej przyczyny. Często okazuje się że przyczyny zjawisk negatywnych które są w tej chwili tkwią gdzieś w przeszłości i bardzo często trudno jest dotrzeć do tego co rzeczywiście spowodowało taką a nie inną sytuację. Trudno jest znaleźć w przeszłości działania, decyzje, które spowodowały obecne kłopoty. Jeśli w tej chwili podejmujemy jakąś decyzję, szczególnie decyzję dotyczącą przyszłości to musimy sobie uświadomić, że my teraz wprowadzamy zmiany a skutki będą widoczne dopiero za jakiś czas. Czasami przyjmuje się pracownika, który ma pewne niepokojące cechy osobowościowe, ale mimo wszystko przyjmuje się go nie zdając sobie sprawy z tego jakie on może wprowadzić zamieszanie. Inne decyzje to zmiana profilu działalności firmy, wprowadzenie nowego produktu, wejścia na nowe rynki itd. W działaniu strategicznym powinniśmy myśleć w kategoriach przyczyna – skutek.
Ewolucja myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie
Pojęcie to wiąże się z rozwojem zarządzania. Zarządzanie jako takie pojawiło się pod koniec XIV w. Zaczęto wtedy mówić o naukowym zarządzaniu, zaczęto zwracać uwagę na wydajność pracy. Człowiek był przysłowiowym trybikiem w maszynie i robiono wszystko by ten trybik robił jak najwięcej. Na początku XX w. zaczęto się już zajmować zarządzaniem jako takim. Fajol nazywał to „administrowaniem” W Związku Radzieckim zaczęto tworzyć plany wieloletnie, ale również w Japonii przed wojną był bardzo scentralizowany system planowania, specyficzny sposób zarządzania. Gospodarka była niesamowicie scentralizowana. Okazuje się, że Japończycy przed wojną doświadczenia w centralnym planowaniu czerpali troszeczkę inaczej wykorzystywali z doświadczeń Związku Radzieckiego. Już przed drugą wojną światową zaczęto przygotowywać wieloletnie plany. dopiero po drugiej wojnie światowej w znacznie większym stopniu zwrócono uwagę na planowanie długookresowe. Z resztą w Polsce przeżywaliśmy różne plany długookresowe – plan 3 letni, 6 letni, później plany 5 letnie. Przy czym ze względu na nasze doświadczeni historyczne bardzo trudno jest mówić o planowaniu długookresowym, bo jak mówimy o planowaniu długookresowym to zaraz kojarzą nam się te pięciolatki i było to postawione zupełnie na głowie, bo sam proces planowania był postawiony na głowie, bo sama idea planowania długookresowego jest znakomitym rozwiązaniem. Dopiero pod koniec lat pięćdziesiątych, w 59 roku grupa badaczy amerykańskich stworzyła metodę, która bardzo duży nacisk kładła na badanie otoczenia. Przyjęto założenie, że jeśli mówimy o planowaniu długookresowym to musimy się zastanowić i przeanalizować jak będzie zmieniało się otoczenie i musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za jakiś czas i musimy planować dla potrzeb tegoż otoczenia.
To jest metoda analiza SWOT . Trudno jest mówić o przygotowywaniu jakichkolwiek planów bez zrobienia analizy SWOT. To jest faza planowania zorientowanego na zewnątrz, to są lata 60. Analiza pozycyjna organizacji w tym oszacowanie konkurencyjności, ocena alternatyw strategicznych, czyli wychodzimy bardzo mocno na zewnątrz, staramy się przewidywać, jak będzie wyglądało otoczenie i staramy się dostosować do tego otoczenia. Krok dalej to jest kreowanie przyszłości czyli to zarządzanie strategiczne. Mamy tutaj zrestrukturyzowane, sformalizowane założenia strategiczne. Strategicznie zorientowana organizacja oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia, współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez alianse, czyli przez połączenia, rozwój zewnętrzny. Jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, czyli o tym co w tej chwili już być powinno, jest to kreowanie przyszłości czyli nie tylko dostosowywanie się do tego co będzie, nie pozostawanie biernym, ale próba tejże przyszłości. Żeby można było mówić o kreowaniu przyszłości musimy się zastanowić co będzie, jak będzie wyglądała rzeczywistość, w którym kierunku pójdą zmiany. Bardzo dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego daje się zauważyć w latach 80, 90, to jest ten ostatni okres.
Manager jest to osoba która realizuje funkcję zarządzania w organizacji) Jeśli mówimy o działaniu managera musimy zwrócić uwagę na to, że managerowie muszą podejmować ryzyko. Zarządzanie organizacją wiąże się stale i nie ustająco z koniecznością podejmowania ryzyka. Możemy mówić o pewnej przestrzeni ryzykownych zachowań managera. Mówimy o sytuacji ryzykownej wtedy, kiedy nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie będą efekty naszego działania, kiedy pojawia się niepewność w ocenie przyszłości. Jeśli mówimy o działaniu strategicznym to musimy być świadomi tego, że to działanie strategiczne powoduje jednocześnie konieczność znalezienia się w różnych sytuacjach, przewidywania tego jak będzie wyglądała sytuacja w przyszłości. Mówiąc o ryzyku managera mamy strefę całkowitej pewności, ryzyka dopuszczalnego, hazardu. Manager zarządzając organizacją musi liczyć się z tym, że odpowiada za siebie i za innych członków organizacji. W związku z tym nie może sobie pozwolić na podejmowanie zbyt daleko posuniętego ryzyka, ryzyka zagrażającego funkcjonowaniu i działaniu organizacji, innych członków tej organizacji.
Mamy strefę całkowitej pewności to są tzw. sytuacje sprawnościowe, mamy tutaj pełną wiedzę o zależnościach przyczynowo – skutkowych. W zasadzie nie ma możliwości działania w strefie całkowitej pewności. Są managerowie którzy bardzo chętnie starają się działać w strefie pewności, starają się minimalizować ryzyko, ale oni bardzo często charakteryzują się nadmierną ostrożnością, co w konsekwencji powoduje utratę szans i niejednokrotnie koncentrują się na zabezpieczeniach. Managerowie, którzy chcą działać w strefie całkowitej pewności, są to managerowie, którzy bardzo wolno podejmują decyzję. Każda decyzja musi być przemyślana, przeanalizowana, dokładnie zbadana. Ten bardzo długi proces podejmowania decyzji powoduje w konsekwencji to iż niejednokrotnie managerowie ci nie są w stanie podjąć decyzji. Oni bardzo często tracą szanse, które są w otoczeniu, bo inni te szanse wykorzystają, ale niejednokrotnie zdarza się że managerowie którzy mają takie podejście do rzeczywistości starają się zabezpieczyć przed odpowiedzialnością i przed skutkami i przed skutkami swoich decyzji. W związku z tym starają się mieć jakieś podkładki, ekspertyzy żeby w sytuacji kiedy decyzja będzie złą mogli powiedzieć, że oni dobrze chcieli ale ktoś im tak doradził. Zupełnie na przeciwnym biegunie są sytuacje losowe tzn. strefa hazardu. Strefa hazardu jest również niewskazana dla managera, ponieważ jest to wykorzystywanie wszystkich szans, stworzenie schematu wpływu, kryteria zmiany celu działania. Managerowie działający w strefie hazardu, nadmiernego ryzyka wykorzystują szanse, okazje. Bardzo często zmieniają cel swojego działania, szukają możliwości najlepszego podjęcia decyzji. To jest ta grupa managerów o których się potocznie mówi „raz na wozie, raz pod wozem”, ale jeśli mają dobrą intuicję do podejmowania decyzji zupełnie przyzwoicie radzą. Mamy sytuacje mieszane, strefa ryzyka dopuszczalnego, wiedza o planie działania, zależności, decyzje, strategie. To jest strefa w której powinni działać managerowie
i ona jest tak na pograniczu strefy całkowitej pewności i strefy hazardu. Managerowie muszą prowadzić analizy, muszą badać, ale nie robić tego zbyt długo. Muszą znacznie szybciej podejmować decyzje, ale te decyzje nie powinny być decyzjami o charakterze hazardowym , powinny być przygotowywane. Konieczne jest badanie, analizowanie, wchodzenie głębiej w zagadnienia których dotyczy decyzja. Amerykanie prowadzili badania managerów, analizowali skuteczność i jakość decyzji podejmowanych przez tychże managerów. Przebadali ponad 2000 tysiące managerów z różnych firm, przy czym wszyscy managerowie mieli ponad 40 lat. Jest to o tyle istotne że byli to ludzie, którzy już mają pewne życiowe
i biznesowe doświadczenie. Można stwierdzić, że ludzie którzy się nie sprawdzili w biznesie, jako managerowie, przestali tymi managerami być. Okazało się, że część tej grupy przygotowywała decyzje. Jeśli mówimy o procesie decyzyjnym to musimy określić problem decyzyjny, zebrać informacje dotyczące sytuacji decyzyjnej, musimy przygotować, ocenić warianty decyzji i wybrać najlepsze. Część managerów podlegających badaniu nie przygotowywała decyzji tylko podejmowała je intuicyjnie. W grupie managerów przygotowujących decyzje jakość tych decyzji była zbliżona do siebie, na dość wysokim poziomie. Natomiast w grupie managerów podejmujących decyzje intuicyjnie, doświadczonych managerów, były decyzje znakomite, znacznie lepsze od decyzji podejmowanych przez tychże managerów przygotowujących te decyzje, ale były decyzje całkowicie nietrafione, fatalne. W związku z tym jak się wzięło średnią, przeciętną to one były na tym samym poziomie, ale amplituda między najlepszymi a najgorszymi w tej drugiej kategorii była ogromna. Wniosek. Managerowie przygotowujący decyzje działali w tej strefie ryzyka dopuszczalnego. W związku z tym ileś czasu zajmowało im przygotowanie decyzji, z góry niejako odrzucali decyzje które przypuszczali, że mogą być nie trafione, ewentualnie nadmiernie ryzykowne i właściwie realizowali tylko to i podejmowali takie decyzje które były dla nich dopuszczalne, możliwe do zastosowania. Druga grupa tj. managerów działających intuicyjnie to już było bardziej działanie hazardowe. Jeśli człowiek ma bardzo duże doświadczenie, intuicję to bardzo często decyzje nieprzygotowane są decyzjami lepszymi, ale takich ludzi jest bardzo niewiele. W związku z tym jeśli mówimy o podejmowaniu decyzji, zawsze bezpieczniej jest te decyzje przygotować, zebrać informacje.
Zasadnicze cechy, cele, funkcje planowania i zarządzania strategicznego.
Celem planowania strategicznego jest zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji. Ważną rzeczą jest wytworzenie przyszłych przestrzeni działania w celu zapobieżenia wypadkom czyli tzw. przymusu rzeczowego i czasowego. Staramy się stworzyć sobie pewien obraz przyszłości, pewne zjawiska które będą miały miejsce w przyszłości, a to w konsekwencji pozwoli nam na zmniejszenie ryzyka przymusu rzeczowego i czasowego, czyli będziemy mieć więcej sytuacji, rzeczy dających się przewidzieć. Chodzi o to, żeby pewne zjawiska nas nie zaskakiwały, żebyśmy byli na nie przygotowani. W pewnym sensie następuje redukcja złożoności poprzez stabilizacje sposobów działania i oczekiwań. Jeśli mamy plany długookresowe, jeśli przewidujemy co będzie w przyszłości to dzięki temu jesteśmy w stanie uprościć nasze działania, przewidzieć co będziemy robić, uporządkować to co robimy i w związku z tym znacznie łatwiej jest nam określić czego oczekujemy, co byśmy chcieli. Tutaj wiemy do czego dążymy. Następnie integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem istniejących czynników ograniczających działanie. Jeśli planując strategicznie ustalimy pewien zestaw celów do osiągnięcia przez całą organizację to wówczas będziemy mogli połączyć , doprowadzić do współdziałania celów, które są w całej organizacji ale jednocześnie powinniśmy uwzględniać (łatwiej jest nam to zrobić w układzie całej organizacji) czynniki ograniczające, blokujące działanie. To są podstawowe cele planowania strategicznego.
Zarządzanie strategiczne ukazuje przede wszystkim długoterminową perspektywę. Przechodzimy od planowania do zarządzania czyli troszeczkę dalej patrzymy na to co się dzieje, musimy mówić o tym co będzie w przyszłości. To jest pewna sztuka, albo się to potrafi albo nie. Opiera się nie tylko na danych ilościowych ale także jakościowych. To jest ogromny problem w zarządzaniu strategicznym. Ponieważ dane jakościowe mają charakter opisowy, są obarczone bardzo dużą dozą subiektywizmu. W związku z tym musimy sobie uświadomić, że zarządzanie strategiczne to nie tylko dane ilościowe czyli nie tylko wielkości które dadzą się zmierzyć, porównać to również dane jakościowe tj. nasza ocena, nasze widzenie świata, nasza interpretacja. W bardzo wielu przypadkach kiedy mówimy o zarządzaniu strategicznym, o robieniu czegokolwiek w ramach zarządzania strategicznego, poczynając od analizy strategicznej a kończąc na opracowywaniu strategii robimy to w grupie, zespole. Nie robią tego pojedyncze osoby żeby uniezależnić się od subiektywizmu, występuje w nim znaczny poziom niepewności.
Metody analizy strategicznej pozwalają nam na przewidywanie rozwoju otoczenia umożliwiają nam wskazanie kierunków rozwoju tego otoczenia i przygotowanie się poprzez kształtowanie w firmie odpowiednich umiejętności i zwrócenie uwagi na obszary w których powinniśmy zachowywać się bardzo elastycznie, tak byśmy mogli znaleźć się w tejże przyszłości. Jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach tj. znowu problem który jest istotny dlatego że w zarządzaniu strategicznym my nie mamy jakiejś jednej spójnej koncepcji. Tutaj są bardzo różne formuły, mało tego, jeśli my przygotowujemy, są różne sposoby przygotowywania, podejścia do strategii, to w konsekwencji powoduje spory bałagan, ale nie istnieje jeden najwłaściwszy sposób formułowania strategii., czyli zawsze możemy znaleźć inny sposób, w inny sposób podejść do badania, do formułowania strategii, co w konsekwencji powoduje, że nigdy nie mamy pewności, że wybraliśmy ten jedyny, dobry sposób. Twórcy strategii spotykają się z krytykanctwem, negatywną oceną ze strony innych członków organizacji, zawsze pada zarzut, że można było zrobić inaczej, lepiej. Tu nie ma sposobu takiego, żebyśmy mogli powiedzieć, że zrobiliśmy to najlepiej jak się dało, najlepiej przy zasobie posiadanej przez nas wiedzy np. w danym momencie. W formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne jak i dedukcyjne, czyli na pewno badania, ale na pewno też nasze koncepcyjne, twórcze myślenie czyli w jakiś sposób musimy do tego dojść. Występują bardzo duże trudności w syntetyzowani wyników prac teoretycznych
i empirycznych dot. zarządzania strategicznego. W zarządzaniu strategicznym właściwy problem polega na tym, że strategie które opracowujemy powinny być bardzo ściśle skorelowane z firmą, z tym co jest w firmie, z aktualną sytuacją w firmie. Sytuacja ta powoduje, że jest bardzo trudno porównać strategie określone w jednej i drugiej firmie. Są różnorodne formuły, kryteria wyróżniania strategii, podejść do tworzenia, budowy strategii, ale generalnie jest niezwykle trudno uogólnić te indywidualne przypadki, to szycie na miarę porównując do krawiectwa. Zarządzanie strategiczne ma cel tylko wtedy, kiedy jest bardzo mocno osadzone w firmie, organizacji i musi być dostosowane do potrzeb tejże organizacji, stwarza ramy dla codziennych decyzji. to może być paradoksalne ale jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, strategii to są to cele długookresowe, cele które podejmujemy, przyjmujemy na ileś lat. W związku z tym podejmując bieżące decyzje dotyczące działalności firmy, czy np. wybrać tego kontrahenta czy innego, czy wejść na dany rynek czy na inny, itd. Wszelkie decyzje dot. bieżącego funkcjonowania organizacji powinny być oceniane pod kątem zgodności ze strategią, czyli jeśli dana decyzja jest zgodna z naszą strategią to ją podejmujemy jeśli nie to musimy się wnikliwie zastanowić. Jeśli mamy alternatywy decyzyjne, a takie powinniśmy mieć to powinniśmy wybrać ten wariant ten wariant decyzyjny, który w większym stopniu jest zgodny z naszą strategią, i w tym zakresie mówimy, że strategia stwarza ramy dla codziennych decyzji.
W zarządzaniu strategicznym można wyodrębnić dwie podstawowe fazy: fazę formułowania strategii i fazę wdrożenia.
Fazę formułowania strategii jest trudna, złożona, skomplikowana, wymaga to ogromnego wysiłku umiejętności, czasu, umiejętności dyskusji, współdziałania itd. Sformułowana decyzja jest na papierze. Możemy bardzo ciężko pracować nad opracowaniem strategii, ale w konsekwencji są to tylko teoretyczne rozważania. W praktyce zaczynamy dopiero w fazie wdrożenia sprawdzać na żywym organizmie jak ta strategia działa, jaka ona faktycznie jest. najlepiej przygotowana strategia niekoniecznie musi się sprawdzić na etapie wdrożenia. Wdrażając strategię te wszelkie założenia strategiczne staramy się wdrożyć, zastosować, a to już jest bardzo często istotny problem. W związku z tym podejmując, jeśli mówimy o fazie formułowania strategii i fazę wdrożenia, to równie intensywnie musimy pracować nad sformułowaniem strategii, jak później bardzo intensywnie pracować, nadzorować, kontrolować, monitorować wdrażanie strategii, bo tylko wtedy strategia ma szanse powodzenia.
Zarządzanie strategiczne spełnia trzy zasadnicze funkcje. Pierwszą funkcją jest stałe badanie otoczenia, wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Tutaj podstawową rolę odgrywa proces prognozowania. Badamy otoczenie w kontekście określania szans i zagrożeń jakie to otoczenie może dla nas stwarzać. Jeśli mówimy o szansach, to mamy tutaj na myśli wszelkiego rodzaju pozytywne, sprzyjające naszemu rozwojowi czynniki. Czynniki dzięki którym mamy szanse rozwoju, wchodzenia na wyższy poziom rozwoju. Zagrożenia to są te wszelkie czynniki, które utrudniają rozwój. Następnie jest analiza organizacji ze względu na jej słabe i silne strony. Jest diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości organizacji, czyli analiza samej organizacji. Analizując organizację musimy określić co jest atutem organizacji, jej silną stroną, a co słabością. to jest bardzo ważne, ponieważ dzięki tej analizie wewnętrznej możemy sobie powiedzieć co stanowi podstawę do rozwoju firmy, w oparciu o co możemy budować swoją pozycję konkurencyjną, w oparciu o co możemy się rozwijać. to jest naszym atutem. Ważne jest również uświadomienie sobie co może być, co jest naszą słabością. Jest to istotny problem, dlatego że w naszej mentalności mocno zakorzenione jest powiedzenie „mierz siły na zamiary”, jak coś chcesz, to to się da zrobić. Zresztą wszystkie działania związane z pozytywnym myśleniem są na to nastawione, jak czegoś bardzo chcesz to to osiągniesz.
Ostatnia trzecia funkcja zarządzania strategicznego tj. wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces w którym analiza zarówno organizacji jak i otocznia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii. Jeśli mówimy o analizie, o opracowywaniu strategii to w zasadzie stale
i nieustająco musimy działać zgodnie z przyjętą strategią. w związku z tym musimy być bardzo mocno nastawieni na to, by tę strategię realizować, by cały czas na tę strategię zwracać uwagę. tutaj pojawia się pytanie. Co to jest strategia?.
Strategia w/g def. prof. Penca. Jest to określona koncepcja systemowego działania, polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających ich optymalne rozmieszczenie
i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.
Generalnie rzecz biorąc jeśli mówimy o strategii, to musimy sobie uświadomić, że strategia polega na formułowaniu celów długookresowych, zbioru. Czyli w strategii musimy mieć określone długookresowe cele, które organizacja będzie realizowała. Ale oprócz tych celów musimy określić jakie zasoby i środki są potrzebne do tego żeby te cele mogły zostać osiągnięte. Mamy w organizacji cztery rodzaje zasobów: Zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i organizacyjne. W związku z tym, jeśli mówimy o przygotowywaniu strategii to oprócz celów, musimy sobie również powiedzieć jakie zasoby są nam potrzebne, żeby te cele osiągnąć i w jaki sposób te cele będziemy osiągać. W zasadzie ta strategia mówi nam już o kompleksowym działaniu nakierowanym na przyszłość i my to wszystko musimy przewidzieć. Strategia, jest to nie zawsze strategia w pełnym tego słowa znaczeniu, bo np. jest roczna strategia marketingowa, czyli słowo plan jest zastępowane określeniem strategia. Rzeczą niezwykle ważną jest przy określaniu strategii pomyślenie w którą stronę chcemy pójść, co chcemy robić w przyszłości i dostosowanie swoich działań do tego obrazu przyszłości. Najgorzej jak nie wiemy dokąd dążymy i gdzieś tam kręcimy się w kółko. W większości firm jest opracowany dokument „strategia rozwoju firmy”, bo się nie dostanie kredytu np. Podejmując jakieś działania z kontrahentem ważnym trzeba mu przekazać taką strategię, pokazać że ona jest. Tylko że jest wyraźna różnica między fazą opracowania a fazą wdrożenia, to że jest opracowana strategia to nie znaczy, że jest realizowana. Żeby sformułować strategię musimy sobie przyjąć szereg założeń i nie zawsze udaje nam się wszystko zrealizować w praktyce. Najczęściej jeśli zaczynamy realizować strategię, dochodzimy do wniosku że coś nam nie wychodzi, to co robimy?, zaczynamy działać po swojemu. I to jest ten zasadniczy błąd, bo w tym momencie należałoby skorygować strategię, dostosować do sytuacji która jest i cały czas działać zgodnie z przyjętą strategią.
Zasady zarządzania strategicznego w formie pytań. Określają jak podchodzimy do strategii.
Musimy sobie odpowiedzieć na 6 zasadniczych pytań:
1. Po co istniejemy ?. Po co istnieje nasza organizacja. Jest to fundamentalne pytanie. powinniśmy je sobie zadać na początku przygotowywania strategii a później powinniśmy je sobie zadawać co jakiś czas w celu zweryfikowania czy rzeczywiście nie zmieniamy tego podstawowego celu istnienia naszej organizacji. Odpowiedź na to pytanie jest zawsze taka sama. Jeśli jest ona dobrze sformułowana na początku to nie powinna ulegać zmianie przez cały czas istnienia organizacji, ewentualnie niewielkim modyfikacjom.
2. Gdzie jesteśmy tu i teraz. Jaka jest nasza aktualna sytuacja, kto jest naszym konkurentem, klientem,
3. Jaki jest rynek?, jakie są warunki w których funkcjonujemy czyli gdzie teraz jesteśmy.
4. Dokąd zmierzamy?. Pytanie dokąd zmierzamy jest bardzo często niezwykle trudnym pytaniem do udzielenia odpowiedzi. Jesteśmy, działamy, idziemy w jakąś stronę, w jakimś kierunku, tylko nie zawsze do końca wiemy w jakim. Pytanie dokąd zmierzamy powinno być zadawane raz na jakiś czas a odpowiedź na nie powinna się zbyt często zmieniać.
5. Co, w jaki sposób zamierzamy osiągnąć?. Jest to ewidentne pytanie o strategię.
6. Co nam może przeszkodzić w osiągnięciu, realizacji tych celów?. Bardzo często zdarza się, że mamy wspaniałe plany, zamiary, tylko niestety okazuje się, że z realizacją tych planów jest znacznie gorzej, bo pojawiają nam się przeszkody. Znacznie łatwiej jest pokonać nawet duże przeszkody jeśli jesteśmy na nie przygotowani. Natomiast jeśli jesteśmy nieprzygotowani na istnienie przeszkód, zakładamy że wszystko pójdzie dobrze, to nawet najdrobniejsze odchylenie może spowodować klęskę. .Jeśli jesteśmy przygotowani na różnego rodzaju przeciwności które się pojawią, to znacznie łatwiej jest sobie z nimi poradzić, nawet jeśli będą takie których nie przewidywaliśmy, będziemy po prostu duchowo nastawieni na to że coś może pójść nie tak jak zakładaliśmy. Natomiast jeśli zakładamy jeden wariant rzeczywistości, jeden kierunek, że to absolutnie nic się nie zmieni, bo tak musi być, to wtedy może być dla nas niezwykle bolesne, trudne do przezwyciężenia.
Zarządzanie strategiczne opiera się na pewnych wartościach. Jest to otwartość. Strona A
Podkreślanie również z tego, że wzajemne zaufanie jest znacznie więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż nawet najbardziej sprawne systemy organizacyjne. Następną wartością jest kompleksowość. Kompleksowość przede wszystkim polega na tym, że powinniśmy się skoncentrować na rozwiązywaniu problemów, a nie pełnieniu funkcji. To jest bardzo ważna rzecz. Czyli istotą zarządzania jest rozwiązywanie problemów skuteczności działania a nie tylko pełnienie funkcji. Przykład: pytam się studenta czy umie, a on odpowiada, że się uczył. Jeśli mówimy o firmie, o działaniu organizacji, to nie chodzi o to, żeby ona pełniła funkcję i realizowała określone działania, ale o to aby rozwiązywała problemy, aby osiągała określone cele.
Konieczne jest traktowanie organizacji jako części elementu otoczenia. Musimy zwrócić baczną uwagę na bezpośrednie relacje organizacji z otoczeniem. Zresztą mówimy o organizacji, że jest systemem otoczenia, ale to zachowanie się otoczenia, szanse i zagrożenia, które pojawiają się w otoczeniu, determinują sukces bądź klęskę organizacji. Organizacja musi to odpowiednio wykorzystać bądź temu przeciwdziałać. Od tego jak zachowuje się otoczenie zależy w dużym stopniu sukces organizacji. Bardzo ważną rzeczą w przypadku kompleksowości jest uwzględnienie w zarządzaniu człowieka, czyli dla sprawności działania, dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwój ludzi, rozwój pracowników. W nowoczesnym zarządzaniu ciągle podkreśla się znaczenie człowieka.
Orientacja na przyszłość.
Bardzo ważna cecha, ponieważ zarządzanie strategiczne opiera się na wizji, na obrazie przyszłości nawet bardzo dalekiej. My mamy ten obraz tworzony dokąd zmierzamy. To jest pytanie na które musimy odpowiedzieć i staramy się dążyć do doprowadzenia organizacji do takiego stanu do jak zamierzaliśmy. Rozwiązując aktualne problemy powinniśmy mieć na uwadze skutki tych problemów (myślenie przyczynowo-skutkowe). Ale rozwiązując bieżące problemy musimy zwracać uwagę na skutki przyszłości (co się pojawi w wyniku rozwiązania tych problemów). Następnym elementem charakteryzującym tę wartość orientacji na przyszłość jest również stałe nastawienie na rozwój, postęp. Konieczne jest uświadomienie, że postęp, rozwój w organizacji jest znacznie ważniejszy niż tylko i wyłącznie jej przetrwanie.
Kreatywność.
Kreatywność to inaczej twórczość, czyli umiejętność tworzenia. Czyli przyjęcie założenia, że wiedza ludzka, umiejętne jej wykorzystanie jest często nawet ważniejsze od jej zasobów rzeczowych. Respektowanie woli zdobywania nowych informacji, z woli rozwoju pracowników. Poszukiwanie, wspieranie liderów, czyli osób, które mogą stworzyć coś zupełnie nowego. Ale także rozwijanie w ludziach potrzeby i umożliwienie im tego, by mieli osiągnięcia i sprawdzali się w pracy. Czyli jest to do pewnego stopniu rywalizacja, ale rywalizacja związana z rozwojem ludzi i organizacji.
Orientacja na wyniki.
Konieczne jest określanie celów i dążenie do ich osiągania, czyli tutaj bardzo dużo nacisk kładzie się na rozwój zasobów organizacji. Zwracanie uwagi na efekty działania, a nie tylko na to, że działamy, że działania są podejmowane. To jest dość złożona sprawa, z punktu widzenia sprawności działania istotne jest działanie zgodne z planem. Ale nie chodzi tylko o samo działanie w zarządzaniu organizacją, ale również o to by osiągać efekty, cele. I nacisk na działanie, na to by poszukiwać nowych sposobów działania, nowych podejść do organizacji.
Ostatnią z tych wartość jest współdziałanie.
Tj. dążenie do współpracy, do poszukiwania współpartnerów, czyli stworzenie takiej atmosfery w organizacji, która umożliwia współdziałanie, nie prawa dżungli. Uświadomienie sobie, że razem możemy zrobić znacznie więcej niż działając samodzielnie. Konieczna jest umiejętność negocjowania, poszukiwania consensusu, doprowadzania do zgodności wspólnych celów. Wiąże się to także z samą budową organizacji, ze stworzeniem określonych struktur organizacyjnych, które nastawione są na współdziałanie, współpracę a nie dominację. Są to działania polegające na decentralizacji. Decentralizacja polega na przenoszeniu, przekazywaniu władzy z góry na dół. Czyli dawanie większych uprawnień decyzyjnych na niższych szczeblach. To także uczy współpracy i współdziałania. Jak sami podejmujemy decyzję, to jest to decyzja lepsza niż ta jak nam ja ktoś narzuci. Jest to takie czysto psychologiczne zagranie. Ale rzeczywiście ma to znaczenie w tym aspekcie. Ale demokracja jest bardzo droga, czasochłonna. Nie ma mowy by mówić o organizacji jako o bardzo scentralizowanej formie organizacji.
Zarządzanie strategiczne.
Opiera się na takich kilku komponentach zarządzania. W literaturze można znaleźć bardzo wiele komponentów. Przedstawię koncepcję prof. Szelocha. One są inaczej przedstawiane. Ale jest taki ciąg zarządzania strategicznego w każdym z ujęć. Mamy misję organizacji, która odpowiada na pytanie po co istniejemy. Mamy wizję organizacji, dokąd zmierzamy. Mamy sytuację wyjściową - gdzie jesteśmy. I mamy analizę strategiczną. Bo jest ona tym elementem, który pozwala nam na zbadanie stanu aktualnego, i na przewidywanie jak otoczenie będzie się zmieniało w przyszłości. Jak to będzie wyglądało, i co my będziemy mogli zrobić i w jaki sposób.
Analiza strategiczna w kontekście zasad zarządzania strategicznego odpowiada nam na pytanie gdzie jesteśmy, podobnie jak sytuacja wyjściowa. Odpowiadamy też na pytanie w ramach analizy strategicznej co nam może przeszkodzić w osiągnięciu naszych celów.
Wyróżniamy strategię ogólną i strategie szczegółowe.
Ogólna mówi nam co zamierzamy osiągnąć, a szczegółowe już konkretnie odpowiadają nam w jaki sposób zamierzamy osiągnąć nasze długoterminowe cele.
Mamy dalej dwa komponenty: wdrożenie i kontrolę. W tej koncepcji oddzielone jest wdrożenie od kontroli, ale w praktyce jest to bardzo trudne do oddzielenia, dlatego że wdrażając strategię zaczynamy działać zgodnie z tą strategią, ale w trakcie wdrożenia musimy stale kontrolować jak wygląda, czy idziemy zgodnie z naszym planem czy nie, czy następują jakieś odchylenia. W związku z tym jeśli mówimy o wdrożeniu strategii, to cały czas musimy nadzorować i monitorować. Wdrażając strategię musimy sobie uświadomić, że bardzo często wdrożenie strategii wiąże się z koniecznością wprowadzenia zmian w organizacji, z koniecznością modyfikacji struktury organizacyjnej. Niejednokrotnie wdrożenie strategii powoduje konflikty w organizacji, z którymi też trzeba sobie w jakiś sposób poradzić. Wdrażając strategie musimy z jednej strony realizować cele organizacji wynikające z otoczenia, a z drugiej strony bardzo często należy pokonywać bariery, które pojawiają się w organizacji, które są i które musimy bezwzględnie pokonać. Tu bardzo często na etapie wdrożenia następuje dostosowanie wszystkich elementów wewnętrznych organizacji do potrzeb tej organizacji, do działania, do funkcjonowania.
Kontrola może być prowadzona w różny sposób. Mówiąc o niej mówimy o sprawdzeniu stanu aktualnego z oczekiwanym i wyłapaniu odchyleń.
Kontrola ma bardzo stymulujący charakter, w trakcie kontroli powinniśmy stwierdzić gdzie ewentualnie pojawiają się odchylenia, czego te odchylenia dotyczą i powinniśmy usprawnić to, co jest źle. Czyli kontrola powinna nam pomóc w sprawnym zarządzaniu. Kontrola zazwyczaj nam się nie podoba (przykłady już z dzieciństwa). Nie lubimy kontroli, boimy się jej. W konsekwentnym zarządzaniu strategicznym musimy spokojnie podchodzić do kontroli. Jeśli przyjmiemy, że kontrolujemy, żeby usprawnić i poprawić, a nie żeby znaleźć winnego, to ta kontrola będzie rzeczywiście spełniała swoje założenia i swoje zadania.
Na wszystkich etapach ma wpływ kultura organizacyjna. Kultura organizacyjna jest to zestaw norm, wartości, postaw obowiązujących w danej organizacji. Kultura organizacyjna jest to coś co jest w organizacji, jest to atmosfera w organizacji. Są to pewne zasady działania, postępowania, które regulują zachowania ludzi w organizacji. Kultura organizacyjna jest czymś bardzo specyficznym, dlatego że jest niepisana. To są pewne zachowania, które nie są nigdzie napisane. Ale wiemy pracując w firmie, pracując w określonej organizacji, co wypada robić a czego nie wypada, jak się należy zachować a jak nie należy, jakie zachowania są akceptowane przez to środowisko w którym jesteśmy a jakie nie są. Dotyczy to np. sposobu zwracania się do siebie, sposobu współpracy, współdziałania, sposobu traktowania przełożonych, podwładnych, sposobu traktowania klientów, czyli osób trafiających do nas z zewnątrz, tj. sposób ubierania się, postawa, którą przyjmujemy, ale także jest to nastawienie członków organizacji do wprowadzania zmian. Jeśli mamy kulturę organizacyjną czyli atmosferę panującą w organizacji, nastawioną na zmianę, otwartą, nastawioną na innowacje. To jeśli ktoś w takiej organizacji trafi się kto nie lubi zmian, kto stwarza opory wobec tych zmian, to nie będzie on akceptowany przez grupę. One nie będzie akceptowany przez środowisko. W takiej organizacji, uwzględniającej w swojej kulturze wprowadzanie zmian, zdecydowanie łatwiej jest nam zarządzać strategicznie, wprowadzać zmiany, nowe elementy zarządzania. Jeśli mamy sytuację, że organizacja jest skostniała, że ludzie są w tej organizacji skostniali, to zmiana np. ustawienia biurka może wywołać ogromny bunt. Są firmy, ludzie w tych organizacjach, którzy nie znoszą zmian. W związku z tym my na każdym etapie zarządzania strategicznego musimy uwzględniać fakt istnienia określonej kultura organizacyjnej, określonej atmosfery w organizacji. Tj. „wszedłeś między wrony, kracz tak jak i one”. Jeśli przychodzimy do firmy z zewnątrz, to mamy alternatywę albo się dostosujemy albo nie będziemy pracować. Bardzo trudno jest nam zmienić atmosferę panującą w tej firmie, chyba że jesteśmy szefem. Są to zagadnienie niezwykle istotne.
Analiza strategiczna polega na takiej diagnozie otoczenia i podstawowych elementów organizacji byśmy mogli stwierdzić jak jest w obecnym momencie, ale także jakie zmiany będą zachodzić w otoczeniu w przyszłości. W związku z tym jeśli mówimy i analizie organizacji pojawia nam się problem otoczenia.
Ogólnie możemy powiedzieć, że organizacja albo otoczenie wewnętrzne to te elementy, które są wewnątrz organizacji, czyli będą to: struktura, sposób zarządzania, kultura organizacyjna, a więc wszystkie te elementy, które wiążą się z samą organizacją. Będą wchodziły w to zasoby, umiejętności, czyli to co stanowi o sile, o potencjale organizacji. Ale każda organizacja jest systemem otwartym. Oznacza to, że zachodzą stałe interakcje między organizacją a otoczeniem. Czyli organizacja współpracuje z otoczeniem, a otoczenie (wszystko to, co jest na zewnątrz organizacji) oddziałuje na organizację.
Mówimy o dwóch elementach otoczenia zewnętrznego: otoczenie celowe (bliższe) i otoczenie ogólne (makrootoczenie).
Otoczenie celowe są to konkretne organizacje, które dają się zidentyfikować, które dają się wyróżnić. Otoczenie celowe to: konkurenci (z nimi współzawodniczymy na tym samym rynku, oferujemy produkty do tych samych klientów), klienci, dostawcy, sojusznicy strategiczni [z którymi współpracujemy w zakresie realizowania określonych celów (z nimi nie konkurujemy, tylko współpracujemy). Np. sojusz strategiczny może polegać na korzystaniu ze wspólnych kanałów dystrybucji. Nie wytwarzamy pełnej gamy produktów, a więc nawiązujemy kontakt z inną firmą, które wytwarza produkty uzupełniające gamę naszych wyrobów. Często są zawierane w firmach motoryzacyjnych: jedna oferuje samochody osobowe, inna terenowe, jest to uzupełnienie oferty. Są też często zawierane w dziedzinie badań i rozwoju, ze względu na ogromne koszty (wspólne finansowanie badań: Renault, Peugeot i Citron mają wspólną fabrykę silników, mimo to konkurują ze sobą)], agencje regulacyjne [to instytucje, organizacje, organy, które mają prawo kontrolować, albo w inny sposób wpływać na to co dzieje się w organizacji. Np. może to być bank, który bardzo istotnie ingeruje u swoich kredytobiorców, organy kontrolne np. Sanepid, NIK, Inspekcja Pracy. Wchodzą tu także organy administracji państwowej i samorządowej], związki zawodowe [są one traktowane jako element otoczenia celowego, w układzie wpływu na sferę społeczną działalności organizacji], właściciele [są traktowani jako dostarczyciele kapitału, aby organizacja mogła funkcjonować, w zasadzie nie jest on członkiem organizacji, nie ma prawa bezpośredniego oddziaływania na organizację, organ założycielski, który reprezentuje interesy właściciela. Właściciele są widoczni bardziej w firmach, w których da się wyróżnić konkretne osoby, które tego kapitału dostarczają, poziom zainteresowania jest również inny. Właściciel może oddziaływać na firmę tylko i wyłącznie poprzez radę nadzorczą, chyba że zostanie członkiem zarządu, czy władz spółki, co jest spotykane w mniejszych spółkach. Jest to bardzo ważny element otoczenia celowego, bo może bardzo istotnie wpływać na to się dzieje w firmie].
Relacje między organizacją a otoczeniem bliższym są wzajemne. W pewnym sensie kierownictwo organizacji ma możliwość jakiegoś wpływu na te elementy.
Otoczenie ogólne.
Są to bliżej niesprecyzowane wymiary i siły, które w sposób bezpośredni lub pośredni wpływają na funkcjonowanie organizacji. W przypadku otoczenia ogólnego, pomijając nieliczne ogromne korporacje, które poprzez lobby w organach władzy mają jakiś wpływ, generalnie rzecz biorąc są to wymiary i siły, wśród których działa organizacja i organizacja nie ma na nie absolutnie żadnego wpływu.
Pierwszym wymiarem jest wymiar ekonomiczny. Jest to ogólnie sytuacja gospodarcza kraju. Sytuacja ekonomiczna kraju, środowiska w którym organizacja funkcjonuje. Rozpoczynając od tak ogólnych wskaźników jak poziom dochodu narodowego który określa poziom życia i poziom rozwoju w kraju; tutaj będą wchodziły takie czynniki jak np. stopa inflacji, stopa bezrobocia, idąc dalej oprocentowanie kredytów. Sytuacja gospodarcza kraju ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania firmy. Wymiar ekonomiczny stymuluje bądź ogranicza możliwości rozwojowe każdej firmy, organizacji. W związku z tym jeśli analizujemy sytuację organizacji, również dla potrzeb planowania strategicznego my bezwzględnie musimy zwrócić uwagę na poziom rozwoju gospodarczego. Wymiar technologiczny z kolei to jest poziom techniki i technologii. Problem polega na tym, że niewielka liczba firm w świecie określa ten poziom rozwoju technicznego i technologicznego. Natomiast obowiązuje pewien poziom techniki i technologii, wiąże się to np. z jakością produktu, z jakością wytwarzania. Przy pomocy gorszych metod nie ma możliwości utrzymania np. odpowiednich parametrów jakościowych. Poziom techniki i technologii wyznacza pewien standard działania, wyznacza minimalny poziom który musi być wykorzystany w każdej firmie. Zresztą poziom, wymiar technologiczny jest stymulatorem rozwoju. Wymiar socjokulturowy tj. sfera społeczno-demograficzna. Musimy określić jaka jest struktura wieku, wykształcenia, płci, może struktura zawodów, miejsca zamieszkania. Tutaj istotne są migracje między różnymi częściami kraju, czy wieś-miasto. Jeśli mówimy o aspekcie demograficznym, to czynniki demograficzne wyznaczają nam możliwości rynku pracy, czyli z kim będziemy mieć do czynienia. Aspekt demograficzny jest stosunkowo prosty do przewidzenia, szczególnie jeśli chodzi o wiek i liczbę ludzi, bo jeśli mówimy o rynku pracy, to w wiek produkcyjny ludzie wchodzą mając lat kilkanaście. W związku z tym można przewidzieć na kilkanaście lat wcześniej jaki ten rynek będzie, ilu będzie potencjalnych pracowników. Z drugiej strony aspekt demograficzny wyznacza nam klientów Inne są potrzeby ludzi młodych, ludzi dojrzałych i ludzi w wieku podeszłym. To jest już kwestia potrzeb, kwestia produktów, być może kwestia stopy życiowej. Stopa życiowa jest nie bez znaczenia w przypadku aspektu socjokulturowego. Jeśli mówimy o drugim członie tego wymiaru czyli aspekcie kulturowym, to tutaj bardzo istotnym elementem jest środowisko, np. stosunek do pracy, podejście do życia, etos pracy. To jest związane z aspektem kulturowym w wielu przypadkach: kwestia podejścia do pracy, stosunków międzyludzkich, potrzeb, które pojawiają się w określonych środowiskach. To charakteryzuje zarówno potencjalny rynek pracy (pracowników) jak również klientów. W przypadku aspektu socjokulturowego bierzemy pod uwagę model życia, czyli jak ludzie spędzają wolny czas, co robią, jakie są ich potrzeby, na co przeznaczają środki, czy są bardzo oszczędni czy raczej nastawieni do życia bardzo konsumpcyjnie itd. To są te czynniki, które znacznie wpływają na sytuację firmy.
Wymiar polityczno-prawny.
Jest to polityka gospodarcza kraju, która jest prowadzona w odniesieniu do przedsiębiorstw. Wiąże się z tym cała sfera prawna. Czyli system prawa gospodarczego regulujący funkcjonowanie firmy, np. podatki. Będzie tu też wchodził kodeks pracy, który reguluje stosunki pracodawca-pracownik, to też jest czynnik, który musi być uwzględniany w działaniu. Będą tu też prawa: handlowe, cywilne, które w dużym stopniu regulują zasady współdziałania gospodarczego. Przede wszystkim przepisy podatkowe, celne, polityka państwa prowadzona w stosunku do różnych gałęzi, dziedzin gospodarki czyli np. protekcjonizm państwowy w odniesieniu do określonych branż, czyli chronienie własnego rynku, czy wręcz przeciwnie – dopuszczanie wchodzenia na dany rynek wielu podmiotów gospodarczych, otwarcie granic, zwolnienia podatkowe (wakacje podatkowe), co w dużym stopniu ułatwia możliwość wejścia do określonych branż, sektorów.
Wymiar międzynarodowy.
Dotyczy to firm, które współdziałają na rynku międzynarodowym, które prowadzą współpracę zagraniczną. Przy obecnym otwieraniu się granic nie ma firm, które by nie musiały uwzględniać aspektu międzynarodowego.
Strona B
Jeśli mówimy o aspekcie międzynarodowym, to jest to konieczność uwzględniania tych czynników, które wiążą się np. z konkurencją międzynarodową, z wychodzeniem przedsiębiorstwa na zewnątrz, czy dostosowaniem swojego obszaru działania do wymogów międzynarodowych, np. konieczność przestrzegania określonych norm technicznych; to ułatwia wymianę pomiędzy poszczególnymi krajami.
Jeśli mówimy o otoczeniu organizacji, wewnętrznym i zewnętrznym, żeby można było opracować strategię, to musimy określić jakie są mocne i słabe strony otoczenia wewnętrznego czyli naszej organizacji i jakie szanse i zagrożenia stwarza nam otoczenie zewnętrzne; czy ono będzie sprzyjało naszemu rozwojowi czy będzie hamowało. Do tego służą określone metody analizy otoczenia zewnętrznego – od bardzo ogólnych: analizy delfickiej, analizy trendów poprzez np. metody uwzględniające istnienie zjawisk nieciągłych – metody scenariuszowe, dalej analiza otoczenia konkurencyjnego – model 5 sił Portera, gdzie analizuje się konkurencję firmy; mapę grup strategicznych, czy ogólna metoda charakteryzująca cały sektor, profil ekonomiczny sektora czy idąca dalej metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora. Mapa grup strategicznych - graficzna metoda, która pozwala nam zakwalifikować firmę do określonej grupy strategicznej, czyli stwierdzić z kim my i w jakim zakresie konkurujemy. Metody analizy wewnętrznej samej organizacji muszą nam pomóc znaleźć odpowiedź na pytanie co jest naszą słabością a co naszym atutem. Wyróżniamy dwa podejścia do analizy wewnętrznej: zasobowe (opiera się na założeniu, że o potencjale organizacji decydują jej zasoby i umiejętności, które posiada) i procesowe (tu stwierdza się, że organizacja jest zbiorem procesów i analizując organizację musimy tak zmienić procesy w organizacji, by znacznie lepiej mogły zaspokajać potrzeby otoczenia). W podejściu zasobowym wychodzimy z założenia, że zasoby są bardzo istotne, i na tych zasobach budujemy swoją przewagę konkurencyjną. W związku z tym musimy bardzo dokładnie określić te zasoby. W podejściu procesowym określamy czego oczekuje od nas otoczenie i koncentrujemy się na sposobach zaspokojenia potrzeb otoczenia. Najczęściej stosowane jest podejście zasobowe. Te metody analizy wewnętrznej czy otoczenia są stosowane jeśli organizacja ma jednorodny profil działania. Jeśli ten profil jest zróżnicowany i firma posiada różne strategiczne jednostki działalności, czyli ma np. różne produkty, różne branże, pojawia się problem jak określić co jest lepsze, co jest gorsze mniej czy bardziej atrakcyjne, w którym obszarze działać, z którego się wycofać. W związku z tym w roku 1966 po raz pierwszy zaprezentowano tzw. metodę portfelową. Są to metody, które przy pomocy jednego narzędzia pozwalają nam zbadać, scharakteryzować różne produkty i umiejscowić je na tle branż sektora, w którym są. W wyniku metod portfelowych możemy określić zalecenia strategiczne jak zachować się w odniesieniu do poszczególnych produktów (jaką przyjąć strategię działania). Są to metody zmatematyzowane.
Analiza SWOT.
Jest to podstawowa metoda. Musimy w niej sporządzić listy szans i zagrożeń, które mogą pojawić się w otoczeniu i atutów, czyli mocnych i słabych stron organizacji. Można sporządzać analizę SWOT jako samą analizę SWOT, natomiast jeśli jest ona wynikiem systematycznie prowadzonej analizy strategicznej, jest znacznie większe prawdopodobieństwo, że uda nam się zdiagnozować komplet informacji dotyczących zarówno otoczenia jak i samej organizacji. W efekcie zastosowania analizy SWOT również możemy zaproponować określone kierunki strategiczne. Nowa metoda – analiza TOWS-SWOT; przeprowadzamy analizę SWOT, sporządzamy listy mocnych i słabych stron, ale istota tej metody polega na tym, że badamy, analizujemy, staramy się określić jak otoczenie może wpłynąć na organizację, tzn. czy szanse pojawiające się w otoczeniu wzmocnią organizację czy zagrożenia wpłyną negatywnie na organizację. Z drugiej strony na ile atuty organizacji są w stanie pokonać zagrożenia czy lepiej wykorzystać szanse, na ile słabości organizacji utrudnią znalezienie się w otoczeniu.
Skutki decyzji czy przyjęcia strategii dzisiaj będą widoczne dopiero za kilka lat, a więc im trudniejsza, istotniejsza, ważniejsza decyzja tym lepiej musimy zebrać informacje. Im lepsze informacje mamy, tym ta decyzja będzie lepsza. Musimy przewidzieć podejmując tą decyzję o wyborze celu naszego działania w warunkach dużej niepewności, bo musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za kilka lat. Przygotowanie strategii dla firmy musi się opierać na solidnych analizach. Większość metod, które są stosowane w analizie strategicznej, szczególnie tych metod które dotyczą przewidywania przyszłości, są to metody o charakterze jakościowym. Są więc obarczone ogromną dozą subiektywizmu. W bardzo wielu sytuacjach te działania są realizowane w grupie, w zespołach, tzn. metody analizy strategicznej nie są stosowane przez pojedyncze osoby. Chodzi o to, że oprócz wiedzy merytorycznej, którą każdy z członków tego zespołu posiada, każdy z członków zwraca uwagę na inne elementy, inne elementy dla niego są ważne i istotne; kładzie się nacisk na to, aby następowała wymiana doświadczeń, myśli i interakcje między członkami zespołu, tak aby można było najpełniej przedstawić uwarunkowania w jakich w tej chwili funkcjonujemy i jakie mogą się pojawić w przyszłości.
Metoda delficka.
Powołuje się grono wybitnych ekspertów w danej dziedzinie (muszą się oczywiście zgodzić), następnie przygotowuje się specjalną ankietę, która zawiera zestaw pytań dotyczących tempa rozwoju i kierunków rozwoju danej dziedziny, której dotyczy problem i prosi się ekspertów, by udzielili odpowiedzi na te pytania. Wyniki ankiet są opracowywane. Część odpowiedzi jest zbliżona, część jest zupełnie inna. Opracowując wyniki ankiety zwraca się uwagę na te aspekty, które pojawiały się najczęściej. Podaje się te zmienne rozbieżne stanowiska. Po czym znowu przygotowuje się ankietę, która rozsyłana jest do ekspertów razem z wynikami badań z tej pierwszej tury. Wyraża się prośbę do ekspertów, aby udzielając odpowiedzi na pytania z ankiety uzasadnili swoje stanowisko, gdy ich odpowiedzi będą odbiegały od najczęściej pojawiających się odpowiedzi (dlaczego ich zdanie jest inne niż to najczęściej pojawiające się). Odpowiadają z uzasadnieniami innego stanowiska, wyniki są opracowywane (one coraz bardziej zbliżają się do jakiegoś wspólnego stanowiska) i w następnej turze wysyłane są znowu wyniki badań, ale z uzasadnieniami rozbieżności. Zdarza się, że te uzasadnienia są na tyle logiczne, że eksperci zmieniają swoje dotychczasowe stanowisko, modyfikują. I tak ta ankieta powtarzana jest wielokrotnie, aż dojdzie się do jakichś uzgodnionych wielkości. Po co się przeprowadza metodę delficką (to jest kosztowna metoda, pracochłonna i czasochłonna); są sytuacje kiedy jest to najlepsza metoda, gdy chcemy określić kierunki rozwoju. Tutaj eksperci z danej dziedziny nie kontaktują się ze sobą bezpośrednio, a więc istnieje duże prawdopodobieństwo, że spektrum odpowiedzi, pomysłów będzie dość szerokie. Ponadto w tej metodzie w fazie wstępnej nie pojawia się zjawisko tzw. myślenia grupowego, gdzie ktoś kogoś zasugeruje i idziemy w jednym kierunku, co jest niebezpieczne. Ważne tutaj jest to, że przy zmianie swojego stanowiska jest prośba o uzasadnienie tej zmiany. Konieczność uzasadnienia stanowiska wymaga głębszego zastanowienia się i rozważenia czy rzeczywiście jest to słuszne czy nie. Nie buduje się strategii wykorzystując tylko i wyłącznie metodę delficką. Jest ona wykorzystywana do tworzenia scenariuszy w fazie przygotowawczej. Fakt, że eksperci nie kontaktują się ze sobą powoduje, że mają oni różne punkty widzenia, a te różne punkty widzenia już dają różne pomysły. To nie jest podstawa budowy scenariusza, jest to jedna z metod wspomagających.
Bardzo często stosowaną metodą aczkolwiek obarczoną ogromnym błędem jest analiza trendu. Może być stosowana tylko i wyłącznie w przypadku zjawisk dających się skwantyfikować (dających się policzyć). Analiza trendu polega na tym, że staramy się określić jak rozwijało się określone zjawisko w przeszłości np. jak kształtował się potencjał rynku, jak kształtowała się wielkość sprzedaży, jak kształtowało się zatrudnienie, zapotrzebowanie na jakieś produkty czy usługi. Staramy się znaleźć ileś okresów w przeszłości i na tej podstawie musimy znaleźć pewne zależności matematyczne. Później dokonując ekstrapolacji tego trendu przewidujemy jak dane zjawisko będzie się kształtowało w przyszłości. Zakładamy więc, że trendy, które były w przeszłości będą również w przyszłości. Czyli nie nastąpią żadne zmiany o charakterze nieciągłym; te tendencje z przeszłości będą w przyszłości. To jest niebezpieczeństwo polegające na tym, że przyszłość traktujemy jako kontynuację przeszłości. Jest to metoda bardzo prosta do zastosowania, dlatego często się ją stosuje. Jeśli analiza trendu jest jedną z kilku metod, które stosujemy, to jest znakomita, ponieważ pokazuje nam, gdzie ewentualnie moglibyśmy się znaleźć w przyszłości. Staramy się znaleźć trend, czyli jakieś zależności, które były w przeszłości. Może dojść do błędu, jeśli będzie się stosowało tylko i wyłącznie analizę trendu, szczególnie dotyczy to zjawisk, które rozwijają się bardzo dynamicznie. Przykład z przemysłem motoryzacyjnym (sprzedaż samochodów w Polsce).
Inną metodą opartą na analizie trendu jest analiza luk. Np. mamy trend rozwoju organizacji o trend rozwoju otoczenia, czyli staramy się znaleźć jakieś prawidłowości i trendy rozwoju i trendy otoczenia organizacji. Pierwsza luka to tzw. luka zgodności, tempo rozwoju naszej firmy jest takie jak tempo rozwoju rynku. Jest to dość korzystne dla naszej firmy, ponieważ w przypadku luki zgodności jeśli nie pojawią się jakieś nieprzewidziane zjawiska, czyli np. jakiś bardzo dynamiczny rozwój któregoś z konkurentów, czy nie pojawi się jakiś nowy konkurent na naszym rynku, to my mamy szanse w miarę spokojnie na tym rynku funkcjonować jeszcze przez jakiś czas, bo możemy się w sposób naturalny rozwijać zgodnie z naszymi planami i będziemy mogli ulokować nasze produkty na rynku. Luka nadmiaru (drugi rodzaj), to sygnał bardzo dla nas niekorzystny, dla naszej firmy. Bo my rozwijamy się znacznie szybciej niż przewidujemy, że będzie rozwijał się rynek. Jakie są tego konsekwencje? Z jednej strony może uda nam się jakiegoś konkurenta wyeliminować i przejąć jego część rynku. Luka nadmiaru zapowiada ostrą konkurencję i trudności, jakie mogą na tym rynku wystąpić. Jest to sygnał dla firmy, że może trzeba szukać jakichś innych rynków, segmentów, bądź innych źródeł aktywności. Luka niedoboru to sytuacja, w której rynek