Podstawowe pojęcia organizacji i zarządzania (Ewolucja teorii organizacji i zarządzania)
PODSTAWOWE POJĘCIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA (EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA)
I. ISTOTA KIEROWANIA, ZARZĄDZANIA I ORGANIZACJI
Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową i zorganizowaną pracę, aby osiągnąć wspólny cel, tam kluczową rolę odgrywa zarządzanie. Skuteczne zarządzanie stanowi już dzisiaj odrębną dziedzinę wiedzy, która ewoluowała przez ostatnie sto lat i ukształtowała się w zbiór przyjętych zasad, praktyk i terminologii. Stwierdzenie to można uzupełnić następującymi uwagami:
1) nauki zarządzania (przedsiębiorstwem) są stosunkowo "młode" i dlatego w miarę uzyskiwanych doświadczeń praktycznych ulegają procesowi ciągłego doskonalenia,
2) w procesie tym można wyróżnić istnienie wielu poglądów, co istotnie wpływa na kształtowanie nauki o zarządzaniu, a ponadto znajduje odzwierciedlenie w bardzo różnych podejściach do zarządzania przedsiębiorstwem.
Wyjaśnienie podstawowych pojęć, takich jak: nauka o organizacji i zarządzaniu, kierowanie, zarządzanie i organizacja oraz pojęć pokrewnych stanowi podstawowy warunek porozumiewania się w obrębie każdej złożonej problematyki.
Warto od razu na początku zwrócić uwagę na często występujące zjawisko niedoceniania przez teoretyków zarządzania znaczenia doświadczeń praktyków życia gospodarczego, jak i na zjawisko odwrotne - niedoceniania teorii zarządzania przez praktyków gospodarczych. Sprowadza się to do odpowiedzi na podstawowe pytanie: czym są nauki o zarządzaniu - wiedzą (nauką) czy też tylko umiejętnością (sztuką)?
Czołowy przedstawiciel nauk zarządzania L. Gulick w przemówieniu na jednej z międzynarodowych konferencji określił kierowanie jako dziedzinę wiedzy", która dąży do zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują, aby osiągnąć określone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi. Dodał przy tym, że dziedzina kierowania stanie się naprawdę nauką ścisłą, gdy teoria zdoła wskazać kierownikowi, co zrobić w konkretnej sytuacji.
Z kolei H.M. Boettinger (przemysłowiec i wykładowca w dziedzinie zarządzania) argumentuje, że kierowanie jest sztuką, a więc twórczym "porządkowaniem chaosu organizacyjnego". Wskazuje przy tym, że każda dziedzina sztuki i literatury wymaga trzech składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła i skutecznego komunikowania się. W związku z tym stwierdza, że pod tymi względami kierowanie jest sztuką, gdyż wymaga tych właśnie składników. W tym miejscu warto również przytoczyć stwierdzenie R.A. Webbera, który twierdzi, że wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) i sztuka bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację oraz niemożność przekazania wiadomości i wykorzystania ich w praktyce.
M. Crozier wypowiadając się w tej sprawie pisze, że jeżeli uznać, iż zarządzanie jest sztuką praktyczną, to zgodzić się. trzeba, że nie może ono być stosowaniem doktryn, lecz odpowiedzią na rzeczywiste problemy i ograniczenia zależne od tego, na ile ludzie zdolni są do odkrywania i stosowania właściwych rozwiązań. W związku z tym stwierdza, że zarządzanie było i będzie w połowie nauką, a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności. Z powyższych stwierdzeń wynika, że zarządzanie obejmuje zarówno wiedzę (naukę), jak i umiejętności (sztukę)
II. POJĘCIE KIEROWANIA I ZARZĄDZANIA
W literaturze przedmiotu można spotkać dużą dowolność w definiowaniu pojęcia kierowanie. Niektóre sposoby pojmowania tego terminu są na tyle zaskakujące i oryginalne, a przy tym trafne, że warto je zaprezentować, mimo że nie pretendują do ujęć naukowych. Przykładowo jeden z autorów twierdzi, że kierowanie jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi. Również interesujący jest pogląd, że kierowanie polega na wskazywaniu dróg oraz na kontroli działania podwładnych. Jednak większość autorów podkreśla w kierowaniu aspekt pobudzania ludzi do działania.
J. Zieleniewski rozróżnia kierowanie w znaczeniu ogólnym i węższym.
Przez kierowanie w znaczeniu i ogólnym rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Można kierować np. maszynami (samochodem, koparką itp.), a więc rzeczami nieożywionymi oraz istotami żyjącymi, czyli ludźmi i zwierzętami. W tym znaczeniu w każdym działaniu kierowniczym można wyróżnić trzy elementy:
- kierującego,
- proces kierowania
- kierowanego.
Kierujących rzeczami innymi niż ludzie nazywamy zależnie od kontekstu kierowcami, woźnicami, maszynistami, operatorami, pilotami, sternikami itp. Termin "kierowanie" zastępuje się w tych przypadkach potocznymi pojęciami sterowania, powożenia, prowadzenia, pilotowania itp. Kierowanie w węższym znaczeniu odnosi się wyłącznie do kierowania ludźmi.
Istnieje wiele szczegółowych definicji określających pojęcie kierowania. Większość z nich jest jednak zgodna co do tego, że kierowanie sprowadza się do działania zmierzającego do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem kierującego.
Chodzi więc o wpływanie (oddziaływanie) przez kierującego na podwładnych (kierowanych) w tym sensie, aby realizowali oni wolę kierownika, który zmierza świadomie i celowo do wywarcia określonego wpływu na zachowanie się innych.
Zależnie od dziedziny, sposobu lub szczebla kierowania kierownik (zwierzchnik) bywa nazywany dyrektorem, szefem, naczelnikiem, dowódcą, prezydentem, prezesem, sołtysem itp. Władza kierownika nad innymi wypływa z tego, że zajmuje on w organizacji formalnej (oficjalnej) pozycję o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych. W organizacji nieformalnej (nieoficjalnej) funkcje kierownicze spełnia przywódca. Okazuje się jednak, że nie zawsze kierownik jest jednocześnie przywódcą. Przykładowo, w grupie studenckiej bywa i tak, że przewodniczący może nie być jednocześnie przywódcą grupy, którym jest inna osoba ciesząca się w grupie z różnych względów większym autorytetem i zaufaniem. Proces kierowania napotyka wówczas na różnego rodzaju przeszkody i perturbacje znajdujące odzwierciedlenie w niskiej sprawności funkcjonowania organizacji. Dlatego klasyczna teoria organizacji zaleca, aby kierownik był nie tylko przełożonym formalnym danej grupy, ale również ich autentycznym przywódcą. Kierownik powinien więc nie tylko kierować, ale także przewodzić.
W ujęciu potocznym, a także w znaczeniu ogólnym kierowanie i zarządzanie są synonimami, a więc można je stosować zamiennie. J. Zieleniewski wprowadza jednak rozróżnienie kierowania i zarządzania traktując to ostatnie jako jedną z form kierowania. Oznacza to, że kierowanie ma szerszy zakres pojęciowy od zarządzania.
Podobnie uważa B. Gliński, który stwierdza, że: zarządzanie to rodzaj kierowania, przy którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadane organy reprezentujące właściciela środków produkcji.
W przedsiębiorstwach państwowych dyrektorzy mają pełnomocnictwa od właściciela środków produkcji, którym jest państwo.
W Encyklopedii organizacji i zarządzania zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.
Zarządzanie (tak, jak i kierowanie) dotyczy tylko ludzi, ale jedynie w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji, a wiec zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii i środków finansowych. Uważa się, że zarządzanie realizowane jest jedynie na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne. Wiążą się one z dysponowaniem powierzonymi przez państwo środkami produkcji, tj. z podejmowaniem decyzji dotyczących ich kupna, sprzedaży, zamiany itp. Dlatego w odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu dyrekcji lub zarządu (dyrektor, zastępcy dyrektora, prezesi), natomiast w stosunku do niższych szczebli hierarchicznych właściwe jest posługiwanie się terminem kierowanie.
W dalszej dyskusji dotyczącej zarówno wyjaśnienia pojęć, jak również formułowania problematyki i treści kierowania i zarządzania, przyjmijmy następujące stwierdzenia:
1) pojęcie "kierowanie" (ludźmi) jest pojęciem szerszym od "zarządzania", ponieważ dotyczy całego obszaru przedsiębiorstwa (wszystkich stanowisk kierowniczych),
2) w ramach przedsiębiorstwa używać będziemy pojęcia "zarządzanie" odnoszonego do wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, tj. do środków rzeczowych i ludzkich (mając na uwadze, że to ludzie są silą sprawczą i decydującą): pojęcie "kierowania" odnosić będziemy natomiast tylko do kierowania ludźmi (zespołami pracowniczymi),
3) niezbędne jest określenie zakresu "zarządzania przedsiębiorstwem" i "kierowania ludźmi", między innymi w formie celów, zadań i funkcji (zespołu czynności) realizowanych przez kadrę kierowniczą i odpowiednie służby przedsiębiorstwa.
Nasuwa się również uwaga natury ogólnej: studenci (przyszli kierownicy lub specjaliści) powinni na podstawie literatury, i swoich przemyśleń dążyć do ukształtowania własnego poglądu na istotne problemy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Wymaga to zapamiętania o prawideł francuskiego filozofa Kartezjusza (Rene Deskartes) zajmującego się sposobami skutecznego działania. Jedna z nich głosi, że: nigdy nie należy przyjmować za prawdziwą żadnej rzeczy, zanim jako taka nie została rozpoznana w sposób oczywisty, tzn. należy unikać pośpiechu i uprzedzeń oraz nie zawierać w swych sądach nic ponad to, co jawiłoby się przed umysłem jasno i wyraźnie, że nie ma żadnego powodu, by o tym powątpiewać.
H. Fayol uznawany powszechnie za ojca nauki zarządzania opublikował wiele prac naukowych, w tym najcenniejszą pt. ?Administracja przemysłowa i ogólna? (w 1916 roku). Na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń w kierowaniu koncernem górniczo-hutniczym oraz analiz badawczych wyodrębnił szeroko rozumiane funkcje przedsiębiorstwa, do których zaliczył:
a) techniczne, dotyczące produkcji wyrobów,
b) handlowe, obejmujące zakup, sprzedaż i wymianę towarów,
c) finansowe, dotyczące pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania,
d) ubezpieczeniowe (ochrona majątku i personelu),
e) rachunkowości (inwentaryzacja, koszty i analizy),
f) administracyjne.
W ramach funkcji (czynności) administracyjnych, w dzisiejszych ujęciach funkcji zarządzania, H. Fayol wyróżnił pięć funkcji zarządzania w ścisłym tego słowa znaczeniu, a mianowicie:
1. przewidywania, dzisiaj określaną jako planowanie,
2. organizowania,
3. rozkazodawstwa, dzisiaj traktowaną szerzej jako motywowanie,
4. koordynowania,
5. kontrolowania.
Pod pojęciem przewidywania rozumiał prognozowanie przyszłości i formułowanie planu działania przez kierownictwo. Organizowanie łączył z pozyskiwaniem i mobilizowaniem materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzania planów w życie oraz z tworzeniem struktury przedsiębiorstwa. Rozkazywanie to wyznaczanie kierunków działań i uruchamianie aktywności pracowników w realizacji zadań. Koordynowanie zmierza do zapewnienia harmonii w funkcjonowaniu zasobów i działań organizacji. Kontrolowanie Fayol pojmował jako nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń. Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.
Ważnym osiągnięciem H. Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, którymi sam skutecznie posługiwał się w praktyce kierowniczej. Były to:
1. Podział pracy
2. Autorytet i poczucie odpowiedzialności
3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa
5. Jednolitość kierownictwa
6. Podporządkowanie interesów osobistych interesów ogółu
7. Wynagrodzenie personelu
8. Centralizacja
9. Hierarchia
10. Ład
11. Ludzkie traktowanie pracowników
12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa
14. Zgranie personelu
III. SPOSOBY POJMOWANIA ORGANIZACJI
Termin "organizacja" jest pojęciem wieloznacznym. Organizacja może być społeczna, gospodarcza lub polityczna, często organizujemy spotkania, imprezy czy działalność jakiejś firmy. Nierzadko oceniamy jakieś przedsięwzięcie stwierdzając, że jest dobrze lub źle zorganizowane. Ta różnorodność interpretacyjna pojęcia "organizacja" stwarza konieczność zdefiniowania i określenia głównych znaczeń tego terminu.
Pojęcie "organizacja" pochodzi od łacińskiego słowa "organum" oznaczającego pierwotnie narzędzie, a następnie narząd, czyli część organizmu żywego. Organizm złożony jest z powiązanych i ściśle współpracujących ze sobą narządów (organów wewnętrznych) realizujących swoje specyficzne funkcje, ale tworzących jednak zwartą całość podporządkowaną wspólnemu celowi. Tego typu analogie biologiczne zaważyły na współczesnych sposobach rozumienia organizacji. T. Kotarbiński stwierdził np., że: organizacja jest to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
Inaczej mówiąc "organizację" można pojmować jako jakąkolwiek wyodrębnioną względnie z otoczenia całość ludzkiego działania, mającą określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.
Analiza przytoczonych definicji pozwala określić podstawowe własności każdej organizacji. Są to: Celowość - istnienie celu ogólnego oraz dążenie części do realizacji celu lub celów ważnych dla całości.
Złożoność - wielość różnorodnych części składających się na całość.
Odrębność - wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczeniem tych celów i struktury.
Termin "organizacja" można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:
- rzeczowym (instytucjonalnym) - jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparatura), a więc w narzędzia, maszyny, materiały, które łączą określone więzi; w tym znaczeniu mamy na myśli rzeczy zorganizowane, czyli konkretne instytucje,
- atrybutowym (strukturalnym) - oznaczającym cechę przedmiotów złożonych,
- czynnościowym - stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np.: zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp.
Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie oraz ze środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu. O organizacji w tym znaczeniu mówimy zatem w odniesieniu do różnych instytucji, takich jak: przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, partie czy też zespoły pracownicze.
Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut, czyli cechę (własność) rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania (niedoorganizowania, przeorganizowania, dezorganizacji itp.). Organizacja w tym znaczeniu to tyle co struktura (budowa, ustrój, układ współzależności, organizacja wewnętrzna) jakiegoś złożonego przedmiotu. Odnosząc w tym znaczeniu organizację do przedsiębiorstwa mamy na myśli strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Organizacją w znaczeniu czynnościowym lub organizowaniem nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu synergii (efektu organizacyjnego). Organizowanie to tworzenie organizacji w znaczeniu rzeczowym lub/i atrybutowym.
IV. EFEKT ORGANIZACYJNY
Można z całym przekonaniem stwierdzić, że dobra organizacja pozwala człowiekowi działać wysoce efektywnie. Jest to jeszcze lepiej widoczne w działalności zespołowej. Stanowisko to znajduje potwierdzenie w spostrzeżeniu, że efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazwano efektem synergicznym, zwanym również efektem organizacyjnym albo efektem "2 + 2 = 5" Ktoś określił to osobliwe zjawisko paradoksalnym powiedzeniem, że "suma organizacyjna jest większa niż arytmetyczna suma jej elementów". Myśl tę można również uzupełnić Arystotelesowską tezą, że "całość to więcej niż suma części".
Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Można więc mówić o wzajemnym wzmacnianiu lub potęgowaniu się sił współdziałających elementów. W wyniku synergii powstaje efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawia się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem. Uzyskany wynik jest w takich przypadkach wyższy od wyniku osiąganego w rezultacie swobodnej kooperacji osób indywidualnych lub działania tych osób pracujących oddzielnie i nie połączonych żadnymi więziami organizacyjnymi. Przykładem powstawania efektu może być usuwanie przez grupę osób przeszkody z drogi, gdy wiele osób jednocześnie współdziała w tej samej niepodzielnej operacji. Oddzielne próby usunięcia przeszkody czynione przez każdego (nawet najsilniejszego) człowieka z grupy, ale dokonywane z osobna nie dadzą żadnego rezultatu. Wynika stąd, że wysiłki jednostek w wielu przypadkach nie dają takiego efektu, jak praca zespołowa. W produkcji seryjnej lub masowej podział pracy, specjalizacja i dobra organizacja sprawiają, że 100 osób pracujących razem w ciągu 8 godzin wytworzy o wiele więcej niż 100 pojedynczych pracowników pracujących oddzielnie po 8 godzin dziennie lub jeden pracownik pracujący 100 dni z rzędu.
Wyjaśnienie przyczyn powstawania w zorganizowanym działaniu zespołowym efektu organizacyjnego nie jest łatwe. Już osiemnastowieczny ekonomista A. Smith wskazuje, że pojawia się on głównie w wyniku:
- osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań,
- zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności,
- umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie (przykład podnoszenia dużego ciężaru),
- wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi (człowiek lubi pracować w towarzystwie i współzawodniczyć, by wypaść jak najlepiej w oczach kolegów i kierownika)
- możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.
Osobliwe zjawisko efektu organizacyjnego można porównać do maszyny, która wytwarza więcej energii niż jej zużywa.
Może nam oczywiście ktoś zarzucić nienaukowość argumentując, że uzyskiwanie w naszym świecie czegoś za nic jest niemożliwe. Tadeusz Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację polegającą na potęgowaniu się efektu wskutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego. Kataliza polega na ogólnym przyspieszeniu szybkości reakcji syntezy spowodowanej obecnością (często bardzo drobnych ilości) substancji katalizatora, która sama nie ulega zmianom w czasie tej reakcji.
Czasami wystarczy jedynie asystencja (asystowanie), aby podnieść wynik działania. Na przykład kibice w czasie meczu oddziałują na swoją drużynę gorącym dopingiem tak dalece, że może mieć to wpływ na wynik gry, chociaż sami nie popychają piłki. Wynika stąd, że źródłem owej "nadwyżki" w postaci "dodatkowego" efektu jest właśnie samo jednostronne asystowanie, w tym przypadku efekt publiczności lub asystencja korzystna zarówno dla całego zespołu, jak i jego uczestników. Zjawisko to pojawia się wyłącznie w zorganizowanym działaniu zespołowym. Przykładem wykorzystania efektu asystencji może być praca zespołu pracowniczego w dużej hali fabrycznej, pośrodku której zlokalizowano na podwyższeniu kantorek majstra "mającego oko na wszystkich".
Inną z przyczyn pojawiania się efektu organizacyjnego jest sama możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego występująca między wszystkimi współdziałającymi osobami. Występuje wówczas wielostronne oddziaływanie ludzi na siebie wywołujące mimo woli pewnego rodzaju naturalną rywalizację i współzawodnictwo, tworząc dodatkowe korzyści w postaci tzw. efektu facylitacji (facylitację stosują długodystansowcy w biegu zespołowym w celu uzyskania lepszego wyniku aniżeli w biegu samotnym).
Okazało się, że zjawisko pojawiania się efektu synergicznego, w rezultacie współdziałania różnych czynników, znane jest od dawna. Stosunkowo najwięcej takich przypadków obserwuje się:
- w biologii i fizjologii (współdziałanie organów, np. mięśni przy wykonywaniu ruchów ciała lub współfunkcjonowanie układu krążenia, trawienia, oddychania itp.),
- w farmakologii (wzajemne potęgowanie się lub redukowani s skutków działania dwu lub więcej leków zastosowanych jednocześnie lub w krótkich odstępach czasu),
- w metalurgii (potęgowanie się wytrzymałości stopów metali),
- w chemii fizycznej (zjawisko zmian objętości mieszanin płynów lub gazów).
Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji.
V. EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI i ZARZĄDZANIA
1. Naukowa organizacja pracy
Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie w XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej, stąd konieczne było znalezienie sposobu podwyższenia sprawności pracy robotników. Był to kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania pracowników.
Naukowa organizacja pracy
PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Frederick W. Taylor Stworzył zespół zasad stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Oparł swój system zarządzania na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu:? mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach,? rozkładał każde zadania na elementy,? projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji,? namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki (tzw. system zróżnicowanych stawek akordowych). Oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:1) opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania,2) naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje,3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika,4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.
Henry L. Gantt Zmodyfikował system zachęt Taylora. Gantt jako zachętę wprowadził premię dla robotników i brygadzistów. Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Opracował również system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy te są nadal w użyciu.
Frank B. I Lilian M. Gilbrethowie Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników.Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracowrik wykonujeswoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojegonastępcę.
2. Klasyczna teoria organizacji
Klasyczna teoria organizacji, przedstawiona w tablicy 2, wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak np. fabryki.
Założenia klasycznej teorii organizacji
PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Henri Fayol Założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii
Mary Parker Follet Wprowadziła wiele nowych elementów, głównie w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Określiła:? zarządzanie jako ?sztukę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi",? mocno wierzyła w siłę grupy,? zaproponowany model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia, jak polityka, ekonomia i biologia,? uwzględniła w swojej teorii otoczenie organizacji, w której utorowała drogę do objęcia przez teorię zarządzania szerszego zbioru wzajemnych zależności, w części występujących wewnątrz organizacji, a w części występujących poza jej granice.
3. Szkoła behawioralna
Szkolą behawioralna należy do jednego z nurtów w teorii organizacji i zarządzania - nurtu psy-cho-socjologicznego. Kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby się czuł członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuje się więc problematyką motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji, jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka. W tabeli 3 zostały przedstawione założenia szkoły behawioralnej.
Główne założenia szkoły behawioralnej
PREKURSOR GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.
Abraham Maslow Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb ludzkich. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych:? fizjologiczne,? bezpieczeństwa,? przynależności do grupy,? uznania,? samorealizacji.
McGregor Stworzył dzieło pt. "Teoria X" przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz "Teorię Y", w którym stwierdza, że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demokratyczny
Skinner Twierdzi, że zachowanie człowieka jest konsekwencją otrzymywanych dotychczasowych nagród i kar. Zakłada on, iż nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast zachowanie ukarane będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji człowieka na bodziec wywołujący konsekwencje negatywne lub pozytywne
4. Szkoła ilościowa
Szkoła ilościowa charakteryzuje się następującymi cechami:
powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu odpowiednich właściwych działań, zespół ten buduje matematyczny model symulujący problem, który przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na ten problem przez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowania finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażania nowych wyrobów, planowania programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym poziomie), nie potrafi rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie.
5. Dwa podejścia do problematyki kierowania
5.1. Podejście systemowe
Podejście systemowe traktuje człowieka wielostronnie i wieloaspektowo, zewnętrznie i wewnętrznie jako motywowany czynnik twórczy (homo creator), zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu liryki organizacyjnej (homo politi-cas), a organizację jako deterministyczno-probabilistyczny system społeczno-techniczny, a ściślej rzecz biorąc, polityczno-społeczno-techniczny.
Ten obraz właściwy jest dla większości kierunków współczesnych zorientowanych systemowo i sytuacyjnie, a także najnowszych koncepcji organizacji jako systemów gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie dorobku takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji.
5.2. Podejście sytuacyjne
Początki ujęcia sytuacyjnego wiążą się z badaniami nad technologicznymi uwarunkowaniami struktur organizacyjnych, jakie podjęła J.Woodward, a także z pracami T. Burnsa i G.M.Stalkera, ale przeważaj ą opinie, że głównymi reprezentantami tej szkoły są: P.R.Lawvence i L.W.Lorsch.
Pewien układ w rozwój ujęcia sytuacyjnego wniosły także empiryczne ilościowe badania porównawcze nad czynnikami strukturotwórczymi, prowadzone przez szkołę astońską (przedstawiciele: D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings).
Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowana w końcu lat siedemdziesiątych koncepcja zarządzania strategicznego.
Bibliografia:
1. Podstawy Zarządzania Przedsiębiorstwem. Praca zbiorowa pod red. H. Bienioka, AE, Katowice 1998.
2. Drucker P. : Praktyka zarządzania, AE, Kraków 1994.
3. Durlik I. : Inżynieria zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1996.
4. Halama H., Gros U., Wójcik M., Żurek K. : Podstawy teoretyczne organizacji i zarządzania, AE, Katowice 1983.
5. Burchart D., Haber A., Kuczyńska M., : Wprowadzenie do zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2000.
6. Martyniak Z. : Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993.