Podstawowe zagadnienia z organizacji i zarządzania

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
Zagadnienia które były na egzaminie na wydziale dziennym (pogrubiona kursywa) i część wykładów.
1.Style negocjacji:
miękki: twardy: rzeczowy:
uczestnicy są przyjaciółmi; uczestnicy są wrogami; uczestnicy wspólnie rozwiązują
celem ? porozumienie; celem ? zwycięstwo; problem;
bądź sympatyczny; bądź chłodny; bądź rzeczowy;
zasada ,,ufaj innym?; zasada ,,nie ufaj innym?; cel: rozwiązanie problemu;
bądź miękki; bądź twardy; postępuj niezależnie od zaufania;
składaj oferty; stosuj groźby; bądź miękki dla ludzi, twardy
ujawnij dolną granicę ustępstw; maskuj dolną granicę ustępstw; dla problemu;
szukaj rozwiązania, które oni szukaj rozwiązania, które ty badaj interesy;
zaakceptują; zaakceptujesz; unikaj okrteślenia dolnej granicy poddawaj się presji ? ulegaj; stosuj presję; ustępstw;
nalegaj na zawarcie porozumienia; nalegaj na przyjęcie twojego szukaj wielu rozwiązań - potem
stanowiska; wybierzesz;
aprobuj straty; żądaj ofiar (rzeczowych, poddawaj się argumentom,
personalnych, ekonomicznych); nie presji;
nalegaj na stosowanie
obiektywnych kryteriów;
szukaj wspólnych korzyści;
2. Koło konfliktu.

Konflikt wartości Konflikt relacji
(różnice rel., ideologiczne, ( zła komunikacja, błędne
kulturowe) postrzeganie, stereotypy)

Konflikt interesów
(rzeczowych, proceduralnych, psychologicznych) Konflikt strukturalny
(nierówny rozkład sił, konflikt
ról społecznych)
Konflikt danych
(brak lub niepełna informacja,
błędne rozumienie danych)

3. Mobbing - celowe, systematyczne, powtarzające się przez dłuższy czas, zachowania naruszające godność osobistą pracownika. Mobbing zazwyczaj ma na celu lub skutkuje: poniżeniem, ośmieszeniem, zaniżeniem samooceny lub wyeliminowaniem albo odizolowaniem pracownika od współpracowników.
4. Co to jest organizacja?
Termin wieloznaczny ? organizacja może być: społeczna, gospodarcza lub polityczna. Poch. od łac. słowa ,,organum? - ,,funkcjonowanie organizmu?. Organizację można pojmować jako wyodrębnioną z otoczenia całość ludzkiego działania, mającą określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów. Termin ,,organizacja? ma 3 zasadnicze znaczenia:
- rzeczowe (instytucjonalne) ? całość złożona z wielu ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparaturę) - narzędzia, maszyny, materiały, które łączą określone więzi. Zorganizowane, konkretne instytucje. Zespół ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie i ze środkami (zasobami), którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu. Organizacja w odniesieniu do innych instytucji (przedsiębiorstw, stowarzyszeń, zespołów pracowniczych).
- atrybutowe (strukturalne) ? myśli atrybut, czyli cecha (własność) rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewn. zorganizowania (niedorganizowanie, przeorganizowanie, dezorganizacja). Organizacja ? struktura (budowa, ustrój, układ współzależności, organizacja wewn.) jakiegoś złożonego przedmiotu.
- czynnościowe ? stanowiące rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów; chodzi o samą czynność organizowania, np. zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp.
Własności każdej organizacji:
- celowość (misja) ? istnienie celu ogólnego oraz dążenie części do realizacji celów ważnych dla całości;
- złożoność ? wielość różnorodnych częsci składających się na całość;
- odrębność ? wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczeniem tych celów i struktury;
5. Kultura organizacyjna.
Indywidualny dla każdej organizacji, nadający jej niepowtarzalny charakter system wartości i myślenia. Dzięki niemu kultura w sposób trwały wyznacza postępowanie członków wewnątrz organizacji i poza nią. Kultura usprawnia komunikację, ułatwia szybkie podejmowanie decyzji, pozwala zmniejszyć sprawowaną nad pracownikami kontrolę, wzmaga motywację i zapewnia stabilność działania. Dzięki członkom organizacji kultura jest tworem żywym, zmieniającym się w miarę jak organizacja uczy się radzić sobie
z problemami zewn. i próbuje koordynować działania wewn. Pod pojęciem kultury organizacji kryje się zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Rozróżniamy kultury silne i słabe. Silna ? nie zostawia pracownikowi wiele swobody, wchłania go wskutek swojej atrakcyjności i siły nacisku, ogranicza jego wolność poprzez wywieranie presji i utrzymywanie go w strachu przed karą. Kultury słabe nadmiernie rozluźniają więzi. Istota kultury:
- Innowacja i podejmowanie ryzyka ? w jakim stopniu pracownicy są do nich pobudzani;
- Zwracanie uwagi na szczegóły ? oczekiwania dot, pracyzji pracowników, ich analitycznego podejścia
i zwracania uwagi na szczegóły;
- Nastawienie na wynik ? w jakim stopniu kierownictwo skupia swoją uwagę na wynikach a nie na metodach i procesach stosowanych do ich uzyskania;
- Nastawienie na ludzi - w jakim stopniu kierownictwo w podejmowaniu decyzji uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji;
- Nastawienie na zespoły ? jakie są preferencje dotyczące sposobu pracy: promocja pracy zespołowej, czy indywidualnej?
- ,,Agresywność? ? stopień nastawienia ludzi na rywalizację;
- Stabilność ? czy działalność organizacji zmierza do utrzymania stabilnej pozycji, czy do rozwoju?
Większość organizacji posiada 1 dominującą kulturę i subkultury:
- powstające subkultury są zazwyczaj odbiciem wspólnych problemów, sytuacji albo doświadczeń z jakimi mają do czynienia ich członkowie;
- subkultura obejmuje podstawowe wartości dominującej kultury i inne wartości, odnoszące się do określonej grupy pracowników;
Funkcje kultury: wyznacza granice organizacji ? stwarza różnice między poszcz. organizacjami; zapewnia jej członkom poczucie tożsamości; ułatwia poszcz. osobom angażowanie się w coś więcej niż tylko interes własny; zwiększa stabilność systemu społecznego; służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtujący postawy i zachowania pracowników, a także jako mechanizm kierujący nimi;

6. Definicje zarządzania.
Od początku XX w., odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60. XX w. zarządzanie pojmowane było jako sekwencja postępowania: planowanie, organizowanie, kierowanie, koordynowanie lub kontrolowanie (klasyczne funkcje zarządzania). Jednakże paradygmat zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej, bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.
Inne definicje zarządzania:
- Sztuka osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający (menadżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście.
- działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.
- działanie polegające na dysponowaniu zasobami.
- zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji.
7. Proces decyzyjny w organizacji.
Podejmowanie decyzji ? proces polegający na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym działaniu (wg A.K.Koźmińskiego).
Jedna z funkcji zarządzania. Pozostałe to planowanie, organizowanie, motywowanie.
Decyzja ? świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania. Podstawowy cel: uzyskanie rezultatu w postaci rozwiązania sytuacji problemowej.
Proces decyzyjny opiera się na efektywnych procedurach i na osobistych umiejętnościach osób podejmujących decyzje.
Mechanizm podejmowania decyzji w organizacji: zasady, procedury, praktyka podejmowania decyzji, czyli dokonywania wyboru przyszłego działania. W procesie decyzyjnym wyróżniamy kilka faz:
- identyfikacja sytuacji decyzyjnej
- sformułowanie problemu decyzyjnego
- zbudowanie modelu decyzyjnego
- wyznaczanie decyzji dopuszczalnych, wystarczających lub optymalnych
- podjęcie ostatecznej decyzji, która zazwyczaj jest realizowana;
Kategorie decyzji:
a) wg roli w procesie zarządzania:
- operacyjne ? podejmowane szybko, dotyczą małego wycinka funkcjonowania firmy
- taktyczne ? podejmowane w kontekście osiągnięcia celu
- strategiczne ? związane z utrzymaniem się firmy na rynku;
b) wg stopnia ryzyka:
- podejmowane w warunkach pewności ? można bezbłędnie przewidzieć efekty
- podejmowane w warunkach ryzyka ? można określić zbiór konsekwencji i przyporządkować im pewne prawdopodobieństwo wystąpienia
- podejmowane w warunkach niepewności ? nie można wyliczyć wszystkich konsekwencji ani określić, z jakim prawdopodobieństwem wystąpią;
c) wg stopnia innowacyjności:
- rutynowe
- adaptacyjne
- innowacyjne
- regresywne
d) wg stopnia programowalności
- programowalne (wynikają z działalności firmy)
- nieprogramowalne (wynikają ze zmiany celu)
Trzy modele podejmowania decyzji:
1. Formalny model racjonalny ? poszukiwanie decyzji najlepszej lub optymalnej;
racjonalność decyzji ? racjonalność formalna, czyli podjęcie decyzji zgodnie z procedurą; decyzja podejmowana jest fazowo:
- faza przygotowawcza
- ustalenie kryterium decyzyjnego i uporządkowanie wariantów decyzyjnych wg tego kryterium
- faza podjęcia decyzji
- faza realizacji i kontroli
2. Model ograniczonej racjonalności - poszukiwanie szybkiej decyzji zadowalającej ? gdy istnieje kryterium określające minimum warunków zadowalających w sferach uznanych przez decydentów za ważne oraz gdy któryś z uznanych wariantów decyzji odpowiada przyjętemu kryterium lub jest od niego lepszy. Ograniczenia racjonalności:
- subiektywne
- obiektywne
- strukturalne (akceptacja ,,góry? ? wszystkich szczebli)
- poznawcze (nie wiemy co z tego wyniknie ? nie mamy analizy skutków)
- motywacyjne (mamy pewną motywację)
- kompetencyjne (jej podjęcie leży w naszej kompetencji);
3. Model kosza na śmieci ? sekwencyjność podejmowania decyzji odrzucona; czasami dopasowujemy problem do znalezionego wcześniej rozwiązania;w ocenie decyzji podjętej wg tego modelu najważniejsza jest racjonalność rzeczowa działania; na elementy procesu decyzyjnego składają się: warunki, decydent, cele, alternatywy, kryterium wyboru, relacje między alternatywami, wybór;
8. Zarządzanie strategiczne.
Jest to proces informacyjno ? decyzyjny, którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych problemach przedsiębiorstwa, jego powstaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia
i czynników własnego potencjału wytwórczego. Jest całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i realizację celów przedsiębiorstwa. Zadaniem zarządzania strategicznego jest zapewnienie długoterminowego przetrwania organizacji. Do zarządzania strategicznego zalicza się:
- formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji
- konkretyzację strategii, zazwyczaj do postaci polityki kierownictwa
- zapewnienie kluczowych zasobów
- finansowanie organizacji, zapewnienie personelu, kształtowanie harmonijnych relacji z kluczowymi kontrahentami społecznymi;
Zarządzanie kluczowymi kompetencjami zespołu ludzkiego. W zarządzaniu kompetencjami diagnozujemy kompetencje o kluczowym znaczeniu dla organizacji i budujemy modele kompetencji dla poszczególnych stanowisk pracy. Modele kompetencji pozwalają konstruować narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi:
- opisy stanowisk pracy
- zindywidualizowane metody wartościowania stanowisk pracy
- taryfikatory zaszeregowania stanowisk
- systemy oceny kompetencji zawodowych i wyników pracy
- procedury diagnozy potrzeb szkoleniowych
- indywidualne plany edukacyjne i ścieżki karier;
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi.
Zdobycie i utrzymanie przez firmę wysokiej pozycji rynkowej wymaga przemyślanego zarządzania kapitałem ludzkim, w tym przede wszystkim:
- efektywnego wykorzystania energii (umiejętności)
- intelektualnego potencjału pracowników (wiedzy);
Strategia zarządzania wiedzą w organizacji.
Zarządzanie wiedzą to suma wszystkich inicjatyw i narzędzi które wspierają procesy: lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, dzielenia się, rozpowszechniania, mierzenia i definiowania odpowiednich zasobów wiedzy w firmie. Jest to dbanie o wiedzę, która ze strategicznego punktu widzenia jest cenniejsza dla firmy. Produktywne wykorzystanie wiedzy organizacyjnej do osiągania przewagi przez firmę powinno być głównym celem osób odpowiedzialnych za zarządzanie wiedzą. Chęć dzielenia się wiedzą przez współpracowników powinna być wsparta chęcią jej wykorzystania przez tych, którzy ją pozyskali.
Projektowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi powiązana z ogólną strategią rozwoju organizacji, pomaga
w osiąganiu wyższej skuteczności działania i przewagi nad konkurencją. Skuteczność w zakresie zarządzania potencjałem ludzkim przejawia się m.in.:
- wysoką jakością produktów i usług
- niższymi kosztami funkcjonowania
- szybszym tempem wprowadzania innowacji
- skuteczną współpracą z klientami i otoczeniem organizacji;
9. Cechy kultury negocjacji.
W negocjacjach ważny jest problem (satysfakcjonujące porozumienie) oraz stosunki z drugą stroną. Należy rozdzielić problem od osoby! Aby sprawnie realizować cele w relacjach interpersonalnych należy wzajemne stosunki oprzeć na:
- precyzyjnej percepcji ? trafne postrzeganie innych ludzi i umiejętność przypisywania im cech, które naprawdę posiadają
- sprawnej komunikacji ? taka wymiana informacji, by odbiorca rozumiał je zgodnie z intencją nadawcy
- odpowiednich emocjach ? umiejętność ich komunikowania i kontroli, by sprzyjały realizacji zadań
- patrzeniu w przyszłość ? analiza wpływu na przyszłość naszych działań, relacji z innymi, kształtowanie ich zgodnie z celami
- celowościowej perspektywie ? umiejętność skupiania się na realizacji własnych celów przy zachowaniu dobrych relacji z innymi ludźmi;
Utrzymanie kontroli nad własnymi emocjami jest jednym z najważniejszych warunków uzyskania możliwie najlepszych rezultatów negocjacyjnych.
Rodzaje negocjacji:
1.Pozycyjne: każda ze stron zajmuje jakieś stanowisko, przedkłada swoje argumenty i ustępuje dla osiągnięcia kompromisu; rywalizacja o określone, ograniczone dobro; przedmiot negocjacji jest znany
i określony od początku, negocjacje dotyczą sposobu jego podziału; próba przeforsowania naszego rozwiązania (stanowiska, pozycji); ZALETY: prostota, rywalizacyjny charakter działań, porozumienie jest łatwe w realizacji, nie wymagają zaufania; WADY (gdy trwają zbyt długo): niemożność znalezienia rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, narażenie wzajemnych stosunków interpersonalnych, zagrożenie dla przyszłych kontaktów; groźba ,,utraty twarzy?, nieefektywność sporów ,,wokół stanowisk?, porozumienie nie zawsze jest trwałe;
2. Negocjacje rzeczowe, czyli oparte na zasadach: oddzielenie ludzi od problemu, koncentracja na interesach, a nie na stanowiskach: kwestie (co negocjujemy), pozycje (jak strony chcą rozwiązać problem), interesy (o co naprawdę chodzi); opracowanie wielu możliwych rozwiązań przed podjęciem decyzji, ustalenie obiektywnych kryteriów oceny poszczególnych rozwiązań i propozycji; ZALETY: możliwość lepszych, trwałych rozwiązań; sprzyjają dobrym relacjom interpersonalnym, poznaniu i zrozumieniu; utrwalają nastawienie kooperacyjne; WADY: wymagają zaufania i otwartości, często wydłużają negocjacje, wymagają większych umiejętności interpersonalnych, mogą wymagać nietypowych, niekonwencjonalnych
i twórczych działań;
3. Negocjacje z nastawieniem ,,wygrana ? wygrana?; polegają na kilku specyficznych działaniach: należy wyraźnie sygnalizować intencje prowadzenia negocjacji kooperacyjnej i dążenie do ugody; trzeba sprawdzić, czy druga strona też jest nastawiona kooperacyjnie; postawa rozwiązywania problemu; kształtowanie atmosfery zaufania i szacunku; szczera wymiana informacji, nagradzanie pozytywnych działań drugiej strony; unikanie pozycji defensywnych; nieodwoływanie się do prawa regulaminu, siły; kontrola sytuacji (nie dać się wykorzystać); zmiana stylu negocjacji w razie potrzeby;
10. Struktury w organizacji. (czy my to w ogóle mieliśmy jakoś szerzej???) z internetu:
Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą: formalizacja, departamentalizacja, centralizacja - decentralizacja, rozpiętość kierowania, podział pracy, linia podporządkowania..
Typy struktur organizacyjnych: liniowa (prosta), sztabowa, funkcjonalna, macierzowa, zespołowa, organizacji wirtualnej. Struktury organizacyjne ze względu na rozpietość kierowania mogą dzielić się na struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, gdy rozpietość kierowania jest mała. W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury mechaniczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się otoczenia organizacji. Ta definicja struktury organizacyjnej nie ujmuje więzi organizacyjnych, którą łączą komórki i zatem są drugim podstawowym elementem struktury. Po drugie: schemat organizacyjny ujmuje tylko część struktury: podstawa to statut i regulamin organizacyjny.