Metody organizacji i zarządzania.

METODA ORGANIZATORSKA STANOWI USYSTEMATYZOWANE postępowanie oparte na zasadach badawczych, które ma na celu rozwiazywanie problemów organizatorskich dla instytucji listniejących lub planowanych
TECHNIKI ORGANIZATORSKIE to określone wzorce postępowania, na które składają się 2 elementy: instrument badawczy w postaci modelu oraz sposób wykorzystania tego instrument
WG STOPNIA UOGÓLNIENIA wydzielić można:
Zasady, strategie, metody ogólne, grupy metod (burza mózgów, dyskusje), metodyki szczegółowe, metody szczegółowe, grupa technik, techniki harmonogramów, poszczególne techniki
NP. METODY: intuicyjne, badawcze, projektowe, rekursywne DLA POTRZEB PROGRAMOWANIA: pr.liniowe, nieliniowe dynamiczen, teoria gier0 MET SIECIOWE: CPM PERF
METODYKA POSTĘPOWANIA zdekomponować przedsięwzięcie na poszczególne czynności, ustalić logiczne związki między czynnosciami, narysować sieć czynności
ZASADY BUDOWY SIECI Sieć ma 11 zdarzenie poczi 1 koń w sieci nie mogą wystepować cykle ani nawroty należy unikac skrzyżowań
PROBLEM ORGANIZACYJNY jest zadaniem którego nie można rozwiązać za pomocą dotychczasowych wzorców, rozw.polega na znalezieniu optymalnego w danych warunkach sposobu działania. Wyróżniamy:
P DEWIACYJNE badanie popełnianych błędów diagnoza
P TWÓRCZE INNOWACJI tworzenie nowych rozwiązań organizacyjnych
P OPTYMALIZACJI ustalenie sposobu działania tak aby optymalizować stan istniejący
KRYZYS ORGANIZACJI mamy z nim doczynienia gdy wyczerpują się mozliwości dalszego efektywnego jej funkcjonowania tkwiace w dotychczasowych rozwiazaniach strukturalnych . Koncepcja cyklu życia organizacji zakłada natomiast że kryzys może stać się czynnikiem dynamizujacym instytucję. Konieczne dla celów zmian czynników strukuralnych jest: Wczesne dostrzeżenie kryzysu Opracowanie kierunków eliminacji źródeł kryzysu Wdrożenie zmian organizacji
CZTERY STYLE PROCESU STRAT ROZWOJU Pojawienie się okazji – w zmiennym otoczeniu często nie można uzyskać zadowalających wyników dlategoo należy wykorzystywać zaistniałe okazje Racjonalne planowanie – orientacja w wyborze celów zmian określenie celów strat i obszarów ich siegania oraz określenie celów operatyw i o ich pl i budżetowanie Proces uczenia się uczenie się na błędach i korygowanie ich Logiczny inkrementalizm
wszystko zależy od intuicji umiejętności radzenia sobie w syt ryzyka i niepewności gospodarcych
RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH ZE ze względu na przewidywanie zmian REAKTYWNE I PROAKTYWNE ze względu na zakres zmian CZĄSTKOWE I CAŁOŚCIOWE ZMIANY PRZEZ DOSTOSOWANI E
Na skutek niewielkich zmian nastapił spadek efektywności i sprawności ZMIANY PRZE PROJEKTOWANIE ZMIANY WYNIKAJĄ Z SILNEGO ODDZIAŁYWANIA OTOCZENIA
ZMIANY PRZEZ DOSKONALENIE poprawienie sytuacji poprzez małe cząstkowe zmiany innowacyjne
ZMIANY PRZEZ PRZEOBRAŻENIA projektowane są nowe strukury a procesy dostosowane do przewidywanych przyszłych uwarunkowań
CYKL PROCESU ZMIAN WDŁUG LEWINA WYRÓZniamy 3 etapy zmian: I odmrażania polega wytworzeniu motywacji do wprowadzania zmian udzielenie informacji o zmianach w otoczeniu (oszacowanie przewidywanego poziomu efektywności zamierzeń i realności przedsięwzięcia powołanie zespołu projektoweg wybór metody opracowanie harmonogramu, konkretyzacja celu, wybór projektu)II etap poszukiwaniee użytkowanie przez ludzi informacji oceniających własne zachowanie i inf z otoczenia (przygotowanie do wdrażania rozplanowaie zasobów opracowanie dokumentacji)III etap zamrażania stabilizacja przekształceń (kontrola monitoring)
METODYKA PROJEKTOWANIA ZMIAN Metoda diagnostyczna polega na eliminacji źródeł niepwności niesprawności analiza-synteza-ocena Metoda prognostyczna Nadler przyjmuje się rozw idealne metody wzajmne mogą się uzupełniać diag-prog.
BENCHMARKING to rodzaj systematycznego procesu zarządzania, który pomagaw monitorowaniu najlepszych wzorców procesów Aspekty przy stosowaniu bench markingu: Jest tto proces ciągły Polega na dokonywaniu pomiarów wymaga odp narzędzi i wypracowania odp mierników Można go stosowanć w odniesieniu do gł produktów procesów wytwarzania Różni się od tradycyjnych analiz porównawczych bo pozwala zrozumieć przyczyny kryzysu ROZWÓJ BENCHMARKINGU Projektowanie odwrotne – porównanie cech produktu sprawności systemu z podobnymi stosowanymi przez konkurencje BM Konkurencyjny poza produktami chodzi o porównanie procesów BM procesów umożliwia porównanie procesów firm niekonkurencyjnych bezpośrednio w celu zdobycia nauki BM strategiczny to systematyczny proces oceny i wdrażania strategii firm które odniosły sukces BM globalny zakłada się że różnice między firmami mogą być zlikwodowane,a skutki takich różnic w procesie doskonalenia stają się ogólnie zrozumiałe CELE BM IDENTYFIKABJA kluczowych mierników funkcjonowania każdego obszaru dzaił firm POMIAR poziomu wyników działania dla potzreb identyfikacji obszarów przewagi konkurencyjnej WDRAŻANIE przedsięwzięć zmierzających di zlikwidowania luki między poziomem wyników własnych a innych firm RODZAJE BM BM kobkurencyjny jego celem jest zrozumienie sposobu realizacji procesów u lidera rynkowego BM kolaboracyjny grupa firm konsoliduje się w celu wzajemnej wymieny wiedzy o praktycznych wzorach BM kooperacyjny to relacje między 2 firmami z których jedna zwraca się do drugiej o informacje o lepszych rozwiazaniach BM wewnętrzny to wyjściowy dla innych typów BM stosowany w dużych firmach TYPY BM bm PRODUKTÓW najstarszy najczęściej stosowany pozwala ocenić słabe i mocne strony rozwiązań wszechstronnie spojrzeć na projektowanie produktów BM funkcjonalnmy różni się od poprzedniego 2 cehcami: punkt porównań jest skierowany na funkcjomalne procesy nie może być zrealizowany bez zgody firmy, która mu się poddaje BM najlep rozw praktycznych koncentruje się na praktyce zarządzania a nie tylko na czynnościach wykonawczych BM strategiczny powinien umożliwiać obserwację procesów gospodarczych z perspektywą długich okresów i osiągnieć światowych PROCES REALIZACJI BM 5 fazowy Określenie przedmiotu BM Dobór partnerów BM Zbieranie informacji Przeprowadzanie analizy Wdrażanie w celu osiągnięcia zamierzonych efektów PROCES 6 FAZOWY TO ETAPY PRZYGOTOWANIE osiągnięcie zgody co do kluczowych elementów PLANOWANIE wybór szerokiego zakresu przedmiotu badań określenie procesów zbieranie danych ANALIZA porównanie zebranych danych określenie luki analiza możliwości modyfikacji INTEGRACJA określenie celów i rezultatów BM dopasowanie celów do zakładanych wyników działąnia DZIAŁANIE, OSIĄGNIĘcie dojrzałości określenie cech pozycji lidera dla umożliwienia stwierdzenia momentu jejosiągnięcia, ciagły proces oceny BM
STRUKTURY tradycyjna rosyjska polska amerykańska arabska chiuńska zarządzanie przez panie afrykańska watykańska latynoamerykańska włoska sapowaska RESTRUKTURYZACJA jest to złożony proces polegający na zmianie strategii działalności przedisiębiorstwa oraz zmianie zasad jego organizacji i funkcjonowania celem którego jest zapewnienie konkurencyjnościi firmy na rynku. Proces ten to zbiór działań ekonomicznych technicznych społecznych i organizacyjnych. Zmiany strategii przedsiębb dottyczyc mogą wszystkich sfer jego działąlności : produkcyjnej, finansowej, zatrudnienia, organizacji, inwestowania RESTRUKTURYZACJA to proces OPRACOWANIA strategii biznesu DOSTOSOWANIA liczby i kompetencji pracowników do strategii przedsiębiorstwa DOSTOSOWANIE dotych organiz i zasad funkcj do nowych warunków TWORZENIA ewentualnych nowych struktur i zasd ich funkcjonowania TWORZENIA warunków dla realizacji nowej struktury PRZYCZYNY RESTRUKTURYZACJI podstawowe przyczyny to przekształceniecałej gospodarki, p regionów kraju, gałezi przemysłu p celem jest utrzymanie ditych pozycji konkurencyjnej PODSTAWOWE ZAGADNIENIA PROGRAMU RESTR PODATA diagnozy stanu aktualnego przesiębiorstwa Sformułowanie problemów wymagających rozwiązania Sformułowanie podst kierunków i celów przekszt Określenie projektów nakierowanych na realizację postaw i zadań Określenie zasad iźródeł działanie narzędzi, kontroli FORMY RESTR R PRZEDMIOTOWA chara się tym że przeds samo inicjuje zmiany przyswiecające mu różne cele a acelem podts jest poprawa efektywności funkcjonowania przeds oraz zmiany dziedzin wchodzących w jej skład R PODMIOTOWA dotyczy przemian własnościowych i zmian stryuktury wew organizacji określa się ją jako ekonomicze i organizacyjne przystosowanie przeds do nowych warunków systemowych celem podniesienia efektywności działania.
RODZAJE RESTR R NAPRAWCZA cel zapobieganie likwidacji przeds działania dotyczą tworzeniu rezerw i zachowanie produkcji mogą być prowadzone w 2 obszarach nacisk na usprawnienie zarządzania i obniżka kosztów wzrost jakości odchudzanie przeds poprzez likwodacje niefektywnych jego części R ROZWOJOWA MA CHAR DŁUGOFALOWY DĄŻY DO PRZEBUDOWY ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ NAJCZĘŚCIEJ DOTYCZY ZMIAN W OBSZARZE TECHNOLOGIII EKONOMIKI I MARK
REENGENIERING gruntowna przebudowa tego co już funkcjonuje , aktualizacja potrzeb klienta optymalizacja 3 podstawowych wyzanaczników jakości kosztu i terminu realizacji. R dot procesów anie organizacji zastepuje on dotychczasowy zarzadzania przedsieb Realizacja następuje w nst etapach: Identyfikowanie procesu Utworzenie zespołu roboczego zrozumienie procesu Rekonstrukcja procesu Wdrażanie procesu w /życie
ZALETY REE Zmniejszenie zatrudnienia w org Szybsze przekazywanie org lepsza obsługa klienta Eliminowanie zbędnych czynności działąń Zwiększenie elastycznośći i efektywnosci działań
CYKL ROZWOJU ORGA KONCZĄCY SIĘ KRYZYSEM I FAZA angażowanie zapału założycieli kryzys przywódctwa II FAZA wprowadza hierachię i formalizację organizacji zapewnia ład Kryzys wynika z opóźnienia realizaci problemów w kadrach kierowników III FAZA pojawia się wraz z potrzebą delegowania usprawnień IV FAZA doskonalenie syst infromacji i koordynację działąń konflikty między komórkami oraz między kierownictwem widoczne zjawisko biurikracji i formalizmu V Faza współdziałanie w grupach osób pełniących różne funkcje, skład grup jest zmienny Wysokie kosztty to kryzys
LEAN MANAGAMENT POWST w Japonii jest to odchudzaniezarządzania efektem zastosowania tej metody Decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu syst inf i samokontrola Opracowanie projektu małych jednostek organiz w oparciu o stru zespołu Elastyczność struk organiz Ciągłe uczenie się usprawnienie i dosk0onalenie RÓŻNICE TRADYCYJNEGO ZARZ OD LM Niewyspecjalizowane procedury wysoka integracja procesu produkcji Krótkie cykle produkci Płaska struktura orga praca zespołowa Długofalowa wspólpraca