Kierowanie zasobami ludzkimi w organizacji
Kierowanie zasobami ludzkimi w organizacjach, w głównej mierze koncentruje się na stosunkach pomiędzy pracodawcą reprezentowanym przez kierownictwo a załogą. Poddanie zasobów ludzkich regułą zarządzania i marketingu, jak w odniesieniu do instytucji i towarów, korzystnie wpływa na działalność przedsiębiorstwa, umożliwia jak najefektywniejsze wykorzystanie możliwości pracowników. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi jest sposobem realizacji wspólnego dążenia ludzi i organizacji do celów, które są ze sobą zbieżne. Jest to strategiczne podejście do kwestii motywacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcenia tak, aby realizując swoje indywidualne ambicje i cele, przyczyniali się do osiągnięcia celów organizacji. W tym celu, pracodawca powinien dokonać oceny pracy z pryzmatu założonych celów, poprzez różnorodne procesy związane z zarządzaniem pracą i płacą. Zarządzanie pracą i płacą wyrażone może być poprzez formy komunikacji z pracownikami i stylem kierowania organizacją. W zależności od formy organizacji i wytyczonych celów, zarządzanie zasobami ludzkimi może przyjmować różne formy, odpowiednio dobrane do charakterystyki organizacji, jej wewnętrznej budowy, oraz postaw związanych z obranymi celami.
Formy komunikacji zależą od stylu kierowania i zamiennie. Poprzez kierowanie określamy formy komunikacji. Pozwala to jednej, jak i drugiej stronie (pracodawca i pracownik) na prawidłową realizację założonych wspólnych celów. Celem pracodawcy jest osiągnięcie wyników finansowych, a pracownika uzyskanie jak największego wynagrodzenia. Przy właściwej komunikacji, pracownik otrzymuje jasne cele do osiągnięcia w formie zadań, a pracodawca w odpowiednio dobrany sposób dokonuje oceny wykonanego zadania. Rolą pracodawcy jest dobranie takiej formy oceny, aby pobudzić pracownika do uzyskania jak najlepszych wyników, przy wykonywaniu zadań pod względem ilościowym jak i jakościowym.
Ocenę pracy, pracodawca może dokonać przez charakterystyczne cechy związane z zarządzaniem pracą. Istnieje integrująca siła stawiająca w jednym szeregu różne procesy związane z celami organizacji, na przykład z wprowadzeniem systemów pracy zależnej od poziomu wykonywania pracy i mobilizacją środków związanych ze szkoleniem i rozwojem, aby osiągnąć cele organizacji.
Stałymi czynnikami pracy podlegającymi ocenie pracy jest jakość wykonania, wiedza techniczna, klimat współpracy, punktualność, rzetelność, własna inicjatywa, możliwości pracownika na tle wykonywania wcześniejszych prac. Ocena tych czynników i różne formy ich zestawienia, oraz porównania z innymi pracownikami, bądź grupami zadaniowymi, dają obraz wykonanej pracy, zadania.
Pracodawca może dokonać oceny w różnych ujęciach:
- szacującym – polegającym na ocenie pracownika, grupy zadaniowej, po czym dokonana zostaje analiza wykonanej pracy w danym okresie. Ocenę wydaje się po porównaniu wykonanej pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami, bądź zadaniami, lub też w oparciu o wszystkie pozycje umieszczone w opisie pracy. Taka ocena może być połączona z przyznaniem określonych wynagrodzeń zewnętrznych, takich jak płaca.
- rozwojowym – ocena ma na celu wskazanie i rozwinięcie możliwości ocenianego, ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę. Może być ona powiązana z planowaniem kariery i sukcesji. Celem jest ustalenie, jakiego rodzaju wiedzę dana osoba powinna posiadać i jakie umiejętności rozwijać. Ocena w tym ujęciu wymaga szczerości i otwartości oraz wzajemnego szacunku.
Te ujęcia charakteryzują się potrzebą przekazywania informacji zwrotnej dotyczącej wykonania pracy oraz wytyczenia przyszłego rozwoju osobistego.
Taka ocena pracy przejawia się nie tylko w skutkach finansowych, lecz przedkłada się na kulturę w organizacji. Kultura może ulec wzmocnieniu przez motywację do odpowiedzialności, współpracy, dobrej pracy w zespole, dobrej frekwencji, świadomości bycia dobrym przykładem dla innych w doskonaleniu metod i praktyk. Otwarta ocena i konstruktywna informacja zwrotna wpływa na motywację i rozwój pracownika. Pogłębia zależności i partnerstwo pomiędzy organizacją, przełożonym a pracownikiem, co akcentuje znaczenie wspólnych celów pracodawcy i pracownika. Pozwala to na usunięcie niedociągnięć oraz braków w pracy, co z kolei pozwala na zaplanowanie oraz podjęcie kroków w celu ich eliminacji.
Taki porządek może kolidować w stosunkach między pracodawcą a pracownikiem w organizacjach, gdzie występują układy zbiorowe pracy. Należałoby się spodziewać oporu ze strony związków zawodowych, które politykę taką odbierałyby jako manipulację oraz kontrolę nad ludźmi.
Co do zarządzania płacą i wynagrodzeniami, celem jest przyciągnięcie oraz zatrzymanie pracowników wartościowych z punktu widzenia organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi nie ogranicza się do wynagrodzeń i bodźców w formie płacy, premii, prowizji, udziału w zyskach. Takie formy odnoszą się do motywacji zewnętrznej. Należy pamiętać o motywacji wewnętrznej, która przejawia się poprzez różnorodność pracy i stawiane przez nią wyzwania, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, możliwość zdobycia kwalifikacji, rozwoju kariery zawodowej, większy wpływ na podejmowanie decyzji.
Większość systemów wynagrodzeń, polega na tradycyjnej drodze negocjacji wynagrodzenia, pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Wpływ na wynagrodzenie w takim przypadku ma wykształcenie, poziom kwalifikacji, doświadczenie.
Innym systemem ustalania wynagrodzeń jest system oceny złożoności pracy. Pod uwagę w tym systemie brane są czynniki obejmujące kwalifikacje, odpowiedzialność, złożoność pracy i podejmowanie decyzji. Każdy czynnik ma zakres, pozwalający na przyznanie maksymalnej liczby punktów. Względne znaczenie czynnika jest określane przez liczbę przyznanych mu punktów i wiąże się ze stopniem obecności czynnika w danej pracy. W tym systemie, przy ocenie złożoności pracy rozpatruje się trzy cechy: wiedzę, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność. Im ważniejsza jest praca, tym więcej ma punktów.
Analiza kompetencji i kwalifikacji polega na analizie pracy. Wyszczególnia się kompetencje i kwalifikacje kluczowe dla organizacji, które mają istotny wpływ na rezultaty oraz znaczenie operacyjne. Takie podejście może pasować do organizacji o płaskich strukturach organizacyjnych, gdzie nacisk położony jest na elastyczność, różnorodność kwalifikacji i pracę zespołową.
Podejście do wynagrodzeń poprzez pryzmat oceny złożoności pracy, otrzymujemy logiczną strukturę płac w organizacji, uważaną za obiektywną, wolną od wpływu kierownictwa. Wadą ustalania wynagrodzeń przez taki system jest to, iż osoba dokonująca oceny złożoności pracy podeszła do tego w sposób kwestionujący jej obiektywność.
W innych systemach ustalania wynagrodzenia, płaca może być zależna od wyników pracy. Łączy on płacę z ilością wykonanej pracy. System taki stosowany może być w przemyśle przetwórczym. Pracownik ma motywację, by w pracę wkładać dodatkowy wysiłek, co przełoży się na jego wynagrodzenie.
Przeciwieństwem płacy opartej na wynikach pracy, jest system, gdzie płaca zależy od poziomu, jakości wykonanej pracy. Ma to odzwierciedlenie tam, gdzie na wynagrodzenie składają się procenty od wielkości wzrostu.
Operowanie płacą oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagradzania i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do efektywnej pracy, mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że nie tylko umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego wsparcia motywatorami może być mało skuteczna.
Bibliografia:
1. E. Mc Kenna, N. Beech; Zarządzanie zasobami ludzkimi; Warszawa 1997
2. J. Penc; Motywowanie w zarządzaniu; Kraków 1998
3. J. Penc; Kreatywne kierowanie; Warszawa 2000