Zarządzanie - zagadnienia

1. Outsourcing

Outsourcing to wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zamiast pozyskiwania i wykorzystywania ich lokalnie i sprowadza się do powierzania niektórych elementów organizacji przedsiębiorstwa innym firmom do odpłatnego zarządzania i wykonywania za nich określonych funkcjonalnych zadań. Outsourcing polega na takim zorganizowaniu firmy, aby niektóre z jej działań odbywały się poza nią i kontrolowane były przez firmy zewnętrzne. Obejmują one swym zasięgiem opiekę nad stanowiskami o rutynowym zakresie obowiązków, a co za tym idzie o wysokiej rotacji. Dzięki zapewnieniu przez firmę zewnętrzną wykwalifikowanego personelu na takich stanowiskach przestaje pojawiać się problem wakatu.
Outsourcing stosowany jest zwykle, gdy zasoby zewnętrzne są dostępne, wysokiej jakości i tańsze od wewnętrznych. Każda firma realizuje co jakiś czas określony projekt, który wymaga zatrudnienia zewnętrznych ekspertów, którzy dysponują niezbędną wiedzą i doświadczeniem w realizacji podobnych projektów oraz umiejętnościami koordynacji i zarządzania projektami.
Korzyści z outsourcingu:
1. Obniżenie kosztów, ponieważ nie musi ponosić kosztów związanych z stworzeniem i utrzymaniem stanowiska pracy, kosztów ubezpieczeń zdrowotnych, emerytalnych, szkolenia pracownika.
2. Uzyskamy większą stabilność opieki nad powierzonym majątkiem i funkcjami organizacyjnymi naszej firmy – brak uzależnienia od choroby, urlopu, opieki nad dzieckiem.
3. Możliwość korzystania z usług ekspertów o dużym doświadczeniu i fachowości, których zatrudnienie byłoby zbyt drogie i nieracjonalne.
4. Umowa z firma outsourcingową to więcej niż zatrudnienie pojedynczego fachowca. Specjalista skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych oraz innych ekspertów.
5. Bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy. W przeciwieństwie do pracownika zatrudnionego na etacie firma w ramach outsourcingu pracuje wtedy, gdy jest coś do zrobienia. Nie liczy godzin nadliczbowych, a jeśli istnieje taka potrzeba pracuje również w soboty i niedziele.
6. Nie występuje uzależnienie firmy od osoby, która ma dostęp do informacji poufnych i może w przypadku ewentualnych konfliktów czynić szkody w firmie.
7. Uwalnia osoby zarządzające przedsiębiorstwem od czasochłonnych czynności administracyjnych i umożliwia koncentrację uwagi na podstawowej działalności firmy.
8. Pozwala utrzymać pożądany poziom etatów, zapewniając jednocześnie wystarczającą liczbę odpowiednio wykwalifikowanego personelu.
9. Pomaga w zwiększaniu wydajności wszystkich komórek organizacyjnych firmy, dzięki oddelegowaniu rutynowych i czasochłonnych zadań na zewnątrz.
10. Może wpłynąć na wyraźne zmniejszenie wysokości inwestycji, bo płacisz za usługę, a nie musisz inwestować w infrastrukturę.
11. Ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej.

Wady outsourcingu:
Klienci decydując się na outsourcing muszą sobie uświadomić, że istnieje niebezpieczeństwo, iż firma outsourcingowa nie wywiąże się z wcześniej uzgodnionych zobowiązań, zrealizuje usługę w mniejszym zakresie lub nie dotrzyma terminów umowy. Zawsze istnieje zagrożenie, że usługodawca może w sposób nieuczciwy wykorzystać klienta. Ponieważ usługobiorca pokrywa koszty działalności firmy outsourcingowej, to w przypadku jej dominacji na lokalnym rynku usług nie stara się minimalizować swoich kosztów, narażając klienta na dodatkowe, częste zbędne wydatki.


2. Outplacement

Outplacement to – mówiąc najkrócej – program, którego głównym celem jest znalezienie lub pomoc w znalezieniu pracy zwalnianym pracownikom.
Outplacement to działania, których bezpośrednim celem jest pomoc zwalnianym pracownikom, ale pośrednio pomaga on też firmie. Umożliwia jej rozstanie się z nimi w sposób cywilizowany, bez wzajemnych żalów i niechęci. Zwykle polega to na tym, że firma taka – czując się odpowiedzialna za swoich pracowników – opłaca cykl szkoleń i konsultacji, zwiększających szanse kandydata na rynku pracy, pośrednio lub bezpośrednio pomaga mu znaleźć pracę.
Najważniejsza w procesie outplacementowym jest pomoc zwalnianym pracownikom w skonstruowaniu indywidualnej strategii i w poszukiwaniu pracy.
Standardowy outplacement, zwany też corporate placement, jest trójfazowy.
Pierwszy etap to okres pomiędzy otrzymaniem informacji o rozstaniu z firmą a emocjonalną akceptacją tego faktu. Etap ten trwa zwykle około miesiąca.
Druga faza to poszukiwanie nowej pracy. Pracodawca pomaga pracownikowi w jej znalezieniu i stwarza możliwości przekwalifikowania. Organizuje też poradnictwo na temat działań, jakie można podejmować w czasie pozostawania na bezrobociu, w tym także dotyczące możliwości pozyskania środków do życia.
W trzeciej fazie pomaga się tym, którzy nie znaleźli zatrudnienia w ramach dotychczasowego outplacementu. Przygotowuje się ich do samodzielnego poszukiwania pracy, dostarczając między innymi listę potencjalnych pracodawców

3. Just in time
Koncepcja "dokładnie na czas" sprowadza się do organizowania procesów zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, a następnie zarządzania nimi w taki sposób, aby wszystkie te procesy były realizowane terminowo, a czas ich realizacji był możliwie najkrótszy. Kompleksowe zarządzanie czynnikiem czasu odnosi się również do fazy projektowania wyrobu. Just in time jest ogólną filozofią, koncepcją, pomysłem organizowania działań, której sednem jest uwypuklenie czynnika czasu. Just in time wypowiada wojnę wszelkiej nieefektywności oraz brakoróbstwu. Do głównych celów, jakie stawia przed sobą, należą: minimalizacja zapasów, poprawa jakości produktu oraz maksymalizacja efektywności produkcji, a to wszystko przy zapewnieniu optymalnego poziomu obsługi klienta.
Cechy charakterystyczne wyróżniające systemy organizacyjne Just in time od innych systemów można ująć następująco:
a. "ssanie" produkcji przez rynek - oznacza to produkcję tylko takiej liczby finalnych wyrobów, którą można sprzedać, a więc przystosowanie produkcji do wymagań rynku i to na podstawie codziennych zamówień,
b. skracanie cykli i minimalizacja zapasów w każdej fazie produkcji poprzez utrzymanie nadwyżki zdolności produkcyjnej,
c. pewność realizowania zadań jest gwarantowana przez krótkie cykle wykonania, a nie zapasy rezerwowe.
Koncepcja zarządzania "Dokładnie na czas" nakazuje traktować proces tworzenia wyrobu logistycznie, tzn. poddawać analizie systemowej cały przepływ materiałowo-informacyjny, a koszt tego przepływu traktować kompleksowo.
Shigeo Shingo, autorytet w kwestiach Just in time i inżynier w Toyota Motor Company, zidentyfikował siedem przyczyn strat powstających w procesie produkcji. Zwalczanie ich przyczynia się, jego zdaniem, do poprawy efektywności w zakładzie produkcyjnym. Oto siedem najważniejszych przyczyn:
1. nadprodukcja -Obowiązuje zasada produkowania tylko tego, co jest potrzebne w danej chwili.
2. nierównomierne rozłożenie pracy pomiędzy odcinkami produkcyjnymi - Może być wyeliminowane przy pomocy wszechstronnie przygotowanych pracowników, przesuwanych w razie potrzeby do bardziej obciążonego odcinka produkcji oraz dzięki wyposażeniu hal produkcyjnych w maszyny umożliwiające ich elastyczne zastosowanie.
3. transport - Proces produkcji oraz położenie zakładów powinny być zaplanowane w sposób umożliwiający zminimalizowanie wszelkich procesów związanych z przemieszczaniem materiałów.
4. zbędne procesy produkcyjne - Logiczne rozwiązania powinny mieć priorytet przed korzyściami skali czy szybkością produkcji.
5. zapasy - W systemie Just in time są uważane za zło konieczne, ponieważ jedynie ukrywają istniejące problemy, ale ich nie rozwiązują. Należy je redukować, skracając czas montażu i dostaw dążąc do równomiernego podziału pracy na poszczególnych odcinkach produkcyjnych.
6. nadmiar operacji materiałowych - Należy dokładnie przeanalizować, które operacje są niezbędne. Usunięcie tych bezużytecznych, nie tworzących wartości dodanej do produktu, zwiększa efektywność produkcji i jakość samego procesu produkcyjnego.
7. produkowanie wyrobow wadliwych - Należy eliminować wszelkie defekty u źródeł, przez cały czas trwania procesu produkcyjnego i dążyć do produkcji bezusterkowej.
Charakterystyczna dla filozofii Just in time jest idea kaizen - wprowadzania coraz nowych rozwiązań, mających zoptymalizować cały system. Zasady produkcji obowiązujące w Just in time są wynikiem wnikliwej obserwacji i wprowadzania szeregu usprawnień będących odpowiedzią na zaobserwowane niedociągnięcia w produkcji. Wszystkie one są ukierunkowane na eliminację wymienionych siedmiu przyczyn strat.
Stosowanie metody Just in time przynosi przedsiębiorstwu nastepujace korzyści:
1. zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej,
2. obniżenie kosztów sterowania procesami produkcji,
3. zwolnienie części kapitału obrotowego przeznaczonego dotychczas na finansowanie zapasów,
4. zwiększenie produktywności zapasów.
Powodzenie wdrożenia systemu Just in time uzależnione jest od spełnienia wielu warunków, do których zaliczyć trzeba:
• motywacje ekonomiczną pracowników oraz wzajemne zaufanie kierowników i robotników,
• wszechstronne kwalifikacje robotników, pozwalające na dużą elastyczność w opracowywaniu i korygowaniu harmonogramów produkcji,
• wysoką jakość produkcji,
• masową skalę produkcji i znaczną złożoność wyrobów,
• wzrost wydajności pracy,
• poprawa jakości produkcji przez inspekcje zapobiegawczą realizowaną przez wszystkich pracowników lini produkcyjnej.
• minimalizacja wszelkich strat czasu w trakcie procesów wytwórczych
Wprowadzenie systemu Just in time jest przedsięwzięciem bardzo kosztownym, dlatego należy rozważyć, czy korzyści płynące z jego zastosowania zrekompensują ogromne koszty jego wdrożenia. W tym celu należy przeprowadzić badania dotyczące konkurencji na danym rynku. Należy zbadać jej nasilenie i strategię, aby stwierdzić, czy nie istnieją tańsze sposoby poprawienia swojej pozycji rynkowej. Trzeba też ustalić, czy system Just in time będzie pasował do obecnych i długookresowych planów przedsiębiorstwa. Warto przy tym pamiętać, że system Just in time jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o bardzo dużym stopniu zaawansowania technologicznego, gdzie możliwe jest wystandaryzowanie produkcji. Wymaga on również stosunkowo stabilnego popytu na produkty przedsiębiorstwa.

4. Reengineering

Ta metoda zarządzani a polega na aktualizacji potrzeb klientów, celem jej jest zaś optymalizacja podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztu i terminu realizacji. Metoda ta w sposób gruntowny przekształca i usprawnia całościowe procesy zachodzące w przedsiębiorstwie.
Koncepcja reengineeringu, czyli technicznej reorganizacji procesów działania (TRP), ma na celu wprowadzenie usprawnień. Jej celem jest osiągnięcie stopniowej poprawy wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów, stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstającej w toku procesów oraz minimalizację wszelkich zbędnych elementów. Może dotyczyć zarówno jednego procesu, jak i wszystkich działań organizacji.
Reengineering procesów organizacyjnych (RPO) jest więc metodą szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych, dodających wartość z punktu widzenia klienta, procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej, w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji.
Jak wynika z opracowań na temat reengineeringu, przeważa podejście, że business process reengineering (BPR) to metoda gruntownego i radykalnego przekształcenia całościowych procesów w firmie w celu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywności, tzn. jakości, kosztów i terminu realizacji, przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji.
Reengineering jako koncepcja zrywająca ze starymi zasadami projektowania i organizacji procesów preferuje podejście kreatywne, niekonwencjonalne myślenie (tzw. myślenie procesami, a nie funkcjami, spojrzenie na fundamentalne procesy biznesu z perspektywy transfukcjonalnej, tzn. w poprzek różnych funkcji ukształtowanych tradycyjnie w firmach.
Chcąc wyjaśnić istotę reengineeringu, należy zwrócić uwagę na:
- konieczność zidentyfikowania i przeprojektowania procesów zarówno strategicznych (czyli najważniejszych z punktu widzenia misji, celów, strategii), jak i tworzących wartość dodaną (czyli najważniejszych z punktu widzenia potrzeb i oczekiwań klienta);
- przedmiot usprawnień, którym są nie tylko procesy najważniejsze dla organizacji, ale związane z nimi systemy, procedury oraz struktura organizacyjna, czyli procesy wspomagające.
- cele, które chcemy osiągnąć, czyli optymalizację toku pracy (mierzoną w jednostkach związanych z efektami działalności firmy - zwiększeniem zysku, udziałem w rynku, obrotami, wartością dodaną, wartością aktywów) oraz zwiększeniem produktywności organizacji (co można wyrazić w takich kategoriach, jak zmniejszenie kosztów ogółem lub kosztów jednostkowych);
- powiązanie wszystkich miar efektów pracy z procesami, które są przedmiotem analizy, czyli zapewnienie spójności proponowanych rozwiązań;
- kompleksową obsługę informatyczną, technologię informatyczną zaprojektowaną dla usprawnianego procesu,
- określenie szybkości zmian, czyli czasu, w jakim powinny być przeprowadzone usprawnienia.
Reengineering to program usprawnień wykorzystujący podejście procesowe, pozwalający na realizację celów strategicznych, rozwiązanie problemów związanych z konkurencją, malejącym udziałem w rynku, zwiększeniem obrotów, redukcją kosztów działania, poprawą jakości działania. Jego podstawą jest zrozumienie rynku i potrzeb klienta, a celem optymalizacja pracy i wzrost produktywności organizacji.


5. Siły wywołujące zmiany

Siły powodujące potrzebę zmian:
a) Siły zewnętrzne: rosnące koszty zasobów naturalnych, przepisy dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, wyższe stopy oprocentowania, popyt na produkt lub usługę itp.
b) Siły wewnętrzne: postawy, zachowania pracowników, nowe strategie, technologie.
Zewnętrzne i wewnętrzne siły zmian są często powiązane ze sobą. Więź ta jest szczególnie silna wtedy, gdy dotyczy zmiany wartości i postaw. Do organizacji wchodzą osoby o nowych postawach i powodują jej zmiany od wewnątrz.


6. Opór przeciwko zmianom

Istnieją trzy ogólne źródła oporu wobec zmian:
1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany – członkowie organizacji mogą opierać się zmianom, gdyż niepokoją się o ich wpływ na własną pracę i życie. Jeśli nawet są wyraźnie niezadowoleni z obecnej pracy, mogą obawiać się, że po wprowadzeniu zamierzonych zmian będzie jeszcze gorzej.
2. Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów – odpowiednie zmiany powinny przynieść korzyść całej organizacji, ale dla niektórych osób pozytywne skutki zmiany nie zrównoważą jej kosztów w postaci utraty władzy, prestiżu, płacy, jakości pracy czy innych świadczeń.
3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian – członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom dostrzegając potencjalne problemy, przeoczone przez inicjatorów zmian.

7. Kiedy zmiana ma największe szanse powodzenia?

Wykres D. Gleicher’a.

C = n * m * c > k

Gdzie:
C – zmiana
n – niezadowolenie
m – możliwość
c – celowość
k – koszty

Zatem zmiana ma szansę powodzenia wtedy, gdy niezadowolenie, możliwość i celowość są większe od kosztów pracy.