Gospodarowanie zasobami ludzkimi

1. GZL - gospodarowanie zasobami ludzkimi

Proces GZL obejmuje 7 podstawowych czynności:
Planowanie zasobów ludzkich - służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to poprzez analizę :
a) czynników wewnętrznych, takich jak istniejace i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszanie działów
b) czynników zewnętrznych np. rynku pracy
Rekrutacja - służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów poszukuje się za zwyczaj za pomocą ogłoszeń w prasie i czasopismach fachowych, agencjach pośrednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spotkań na uczelniach
Dobór - wiąże się z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzeniem rozmów kwalifikacyjnych i testów oraz sprawdzaniem referencji
Wprowadzenie do pracy - ma na celu pomoc nowoprzyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji
Szkolenie i doskonalenie - zmierza do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności w organizacji
Ocena efektywności - to czynność polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie na odpowiedniej rekompensacie
Awanse, przeniesienia, degradowania i zwolnienia z pracy - wynikające z przydatności danego pracownika dla organizacji

2. Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich - planowanie służące zaspokojeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętznych jak i otoczenia

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje czery podstawowe aspekty:
planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji - przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami
planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym - przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych
planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników
planowanie doskonalenia pracowników

3. Rekrutacja

Rekrutacja - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich

Opis stanowiska pracy - pisemny opis stanowiska niekierowniczego uwzględniający tytuł służbowy, obowiązki i zakres odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem oraz jego usytuowanie w systemie organizacyjmym

Opis stanowiska kierowniczego - pisemny opis stanowiska kierowniczego, uwzględniajacy tytuł służbowy, obowiązki i zakres odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem oraz jego usytuowanie w systemie organizacyjmym

Specyfikacja zatrudnienia - pisemny opis wykształcenia, doświadczenia i umiejętności potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań na danym stanowisku



4. Dobór

Dobór - dwukierunkowy proces, w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę pracę przyjąć

Wprowadzenie do pracy - program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji

Pracownicy otrzymują trzy rodzaje informacji:
u ogólne informacje o codziennej rutynie pracy
u przegląd historii firmy, jej dążeń, operacji, wyrobów i usług oraz wskazanie w jaki sposób praca danego pracownika przyczynia sie do zaspokojenia potrzeb organizacji
u szczegółowe przedstawienie zasad politykiorganizacji, regulaminu pracy i świadczeń przysługujących pracownikowi



6. Szkolenie i doskonalenie

Program szkolenia - proces służacy utrzymaniu lub podwyższaniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku
Program doskonalenia - proces zmierzający do rozwijania umiejętności, które będą potrzebne w przyszłej pracy

Kierownicy mogą korzystać z czterech metod określania potrzeb szkoleniowych pracowników w swoich organizacjach lub jednostkach

- Ocena wyników - dokonuje się pomiaru pracy każdego pracowika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska
- Analiza potrzeb stanowiska pracy - analizuje się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk; pracownicy, którzy nie mają niezbędnych umiejętności lub wiadomości, stają się kandydatami do szkolenia
- Analiza organizacji - analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w osiąganiu celów, aby ustalić gdzie pojawiają się odchylenia
- Ankieta wśród pracowników - prosi się zarówno kierowników jak i niekierowników o opisanie problemów z jakimi się spotykają w pracy, oraz działań potrzebnych ich zdaniem do rozwiązania problemów

Istnieją cztery główne metody systematycznego doskonalenia na stanowisku pracy
- Wychowanie (trenowanie) - uczenie pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego - jest najskuteczniejszą metodą doskonalenia
- Rotacja stanowisk pracy - polega na przenoszeniu kierowników z jednego stanowiska na drugie, aby rozszerzyć ich doświadczenie i dac im poznać rozmaite strony funkcjonowania firmy
- Staże szkoleniowe - przydziela się szkolonych często z tytułem “asystenta”, na stanowiska sztabowe bezpośrednio podległe menadżerom wysokiego szczebla
- Planowe zadania - polegają na przydzielaniu szkolonym ważnych zadań, aby rozwijać ich doświadczenia i umiejętności.

7. Ocena efektywności

Nieformalna ocena efektywności - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o ofektywności ich pracy
Systematyczna ocena sformalizowana - sformalizowana procedura oceny efektywności pracy, w wyniku której ustala się kto z pracowników zasługuje na podwyżkę lub awans, a komu potrzebne jest dalsze szkolenie

Celem oceniania pracowników sa międzyinnymi;
dostarczanie zatrudnionemu konkretnej informacji o jego efektywności i znaczeniu dla osiągania zadań stawianych przed przedsiębiorstwem
wywartościowanie osiągnięć pracownika na tle innych osób zatrudnionych lub w stosunku do założonych planowych wielkości i stanów
wzbudzenie w pracowniku motywacji do podnoszenia swoich umiejętności i kompetencji oraz podwyższaniu efektów pracy
stworzenie odpowiedniej bazy danych służących do przygotowania działań doskonalących pracowników oraz stanowiących podstawę prowadzenia polityki wynagradzania i awansowania, a w uzasadnionych przypadkach zwalniania lub degradacji
zapobieganie konfliktom i podnoszenie wzajemnego zaufania w zespole
budowanie odpowiednich relacji pomiędzy pracownikiem i jego zespołem, pracownikiem a przełożonym

Ze względu na czas, oceny efektów pracy pracowników mogą być podzielona na:
1) bieżące (codzienne) - przeprowadzane najczęściej nieformalnie i rutynowo przez każdego kierownika w celu podtrzymania pozytywnych zaś osłabiania negatywnych zachowań pracowników oraz stworzenie podstawy decyzji operacyjnych i kontroli
2) okresowe - przeprowadzane formalnie, w zgóry założonym okresie i według kryteriów zgodnych ze strategią oraz polityką firmy. Oceny okresowe powinny zmierzać do
- obiektywizmu
- trafności
- kompleksowości
- rzetelności
- sprawiedliwości

Nowy system wynagradzania - sposób kształtowania wynagrodzeń, wiążący je z ustalaniem i osiąganiem celów organizacji, zwany również “nową płacą” lub “płacą strategiczną”

8. Awansowanie

Awans - zajęcie nowej, wyższej pozycji w hierarchii organizacji, połączone z dodatkowymi obowiązkami, możliwościami oddziaływanania pracowników oraz większymi osiąganymi korzyściami

Plan kariery - mogą przybierać formę “ścieżek” czyli kolejnych niekoniecznie następujących po sobie stanowisk, które pracownik zamierza zająć

Rozwój systemu sterowania karierą pracowników opiera się na następujących krokach
1). Analizie i porównaniu poszczególnych prac wykonawczych w przedsiębiorstwie w celu odnalezienia istotnych różnic i podobienśtw między nimi
2). Zgrupowanie prac o podobnych wymaganiach stawianych przed pracownikiem i stworzenia rodzin prac
3). opracowanie ścieżek kariery pomiędzy rodzinami prac
4). połączenie stworzonego systemu ścieżek z uznaną wśród pracowników koncepcją kariery indywidualnej

9. Zwalnianie pracowników

Nieodzowne jest pełne wyjaśnienie pełne wyjaśnienie pracownikowi przyczyn decyzji o rozwiązaniu umowy o pracę.
Każdorazowo przed degradacją lub zwalnianiem należy ocenić efektywność pracy danego pracownika i jej przyczyny
Zdarza się, że pracownik zwolniony z jednego przedsiębiorstwa osiąga znakomite efekty w innym, dlatego każda decyzja o zwalnianiu musi być uprzednio zbadana i przemyślana
Okres między rozmową, a rzeczywistym czasem odejścia nie może być zbyt długi gdyż występujący brak motywacji do pracy zwalnianego pracownika oraz osłabia efekt pracy zespołu

Outplacement - proces finansowy i organizacyjnie wspomagany przez przedsiębiorstwo, w wyniku którego zwalniany pracownik jest lokowany w innym przedsiębiorstwie

Pomoc specjalisty z zakresu Outplacement wyraża się:
radzeniem i formowaniem świadomości pracownika oraz przygotowywaniu go do finansowej zmiany
diagnozowanie potencjału zwalnianej osoby
pomocą w uzyskaniu referencji i opinii
ustanowieniem konkretnych relacji z pracownikiem, określeniem ram współpracy
wykorzystaniem i wzmocnieniem wartości pracownika, rozwojem jego zdolności, trenowaniem umiejętności kontaktu i prezentowania siebie
pomocą w osiągnięciu stanu wiary w siebie i swoje możliwości
ocena przyszłości i ulokowaniem ofert pracy oraz wyborem takiego miejsca jej złożenia, które zminimalizuje ryzyko niepowodzenia przy próbie podjęcia pracy

10. Wynagrodzenie za pracę

Wynagrodzenie - oferuje wszelkie wypłaty pieniężne i wartości świadczeń w naturze za pracę wykonaną w ramach stosunku pracy lub na podstawie umowy zleceń, a także honoraria i inne należności związane z pracą

Decyzja o poziomie płac - jest częścią polityki kierownictwa w ramach której decyduje ono, czy jest gotowa opłacać swoich pracowników według oktualnych średnich stawek dla danej branży i regionu, czy też na poziomie wyższym lub niższym

Decyzja o strutkturze płac - jest zazwyczaj ustalana w ramach procedury nazywanej oceną stanowiska pracy. Procedura ta polega na próbie oceny wartości każdego stanowiska w zestawnieniu z innymi

Indywidualne decyzje płacowe - ustala się je po podjęciu decyzji dotyczących poziomu i struktury płac. Dotyczą one wysokości płacy każdego pracownika

WARTOŚCIOWANIE PRACY

Podstawowym elementem techniki płac jest wartościowanie pracy, której celem jest ustalenie stopnia trudności wykonywania określonych rodzajów pracy na konkretnych stanowiskach.

Etapy analityczno-punktowej metody wartościowania pracy

ETAPY RODZAJ DZIAŁANIA WYNIKI DZIAŁANIA
1 dobór syntetycznych kryteriów wartościowania pracy zestaw kryteriów syntetycznych
2 wyszczególnienie kryteriów dementarnych zbiór kryteriów dementarnych
3 ustalenie udziału poszczególnych kryteriów syntetycznych w ciężaże gatunkowym całej pracy (tzw. wyrażanie kryteriów) procentowe i punktowe “wagi” kryteriów syntetycznych
4 ustalenie liczebności stopni ocen czynnikowy model wartościowania pracy
5 podporządkowanie punktów poszczególnym kryteriom oceny w każdym stopniu punktowy model wartościowania pracy

W wyniku wartościowania pracy każde stanowisko otrzymuje określoną liczbę punktów
Świadczenia - dodatkowe korzyści materialne - pozapłacowe korzyści materialne które organizacja zapewnia swoim pracownikom

Systemy wynagradzania w organizacji tworzą formalne i nieformalne mechanizmy za pomocą których wynagradza się i ocenia pracowników


11. Podział pracy

Podział pracy - rozkładanie założonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania

Specjalizacja stanowisk pracy - to zakres, w jakim ogólne zadania organizacji zostają podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy.

Specjalizacja przynosi organizacji 4 korzyści
robotnik wykonuje wąskie proste zadania więc prawdopodobnie osiągnie on w tym dużą wprawę
skraca czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego
im węziej określimy zadania pracownika na konkretnym stanowisku tym łatwiej będzie opracować potrzebny sprzęt do pracy
w razie odejścia z pracy lub nieobecności pracownika menadżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć nowego pracownika

Ujemne skutki specjalizacji
praca staje się bardzo monotonna i nużąca
może nie przynosić zamierzanych korzyści

Alternatywy dla specjalizacji to:
rotacja między stanowiskami pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego
rozszerzenie stanowisk pracy - zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań
wzbogacenie stanowisk pracy - zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy
podejście od strony stanowiska pracy - sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniając zarówno system pracy, jak i podstawowe preferencje pracownika.
- różnorodność kwalifikacji - liczba rzeczy jakie wykonuje osoba na danym stanowisku
- identyfikowalność zadań - zakres w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy
- znaczenie zadania - odczuwalna waga zadania
- autonomia - zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy
- sprzężenie zwrotne - zakres w jakim pracownik potrafi oceniać jakość wykonywanych zadań
zespoły robocze - pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań