Organizacja badań marketingowych.

Istnieją dwa sposoby zorganizowania badań marketingowych: sposób scentralizowany oraz sposób zdecentralizowany. W sposobie scentralizowanym jeden dział( komórka) w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest odpowiedzialny za koordynację i kontrolę badań zlecanych zarówno w przedsiębiorstwie jak i poza nim. Natomiast w sposobie zdecentralizowanym formy organizacyjne badań marketingowych są wyznaczane głównie przez takie kryteria jak: - obszar zastosowań(branżę, segment rynku, obszar geograficzny, linie produktu). - wykonywaną funkcję marketingową( planowanie produktu, testowanie nowych produktów, badania reklamy, badania reklamy, badania kanałów dystrybucji), - technikę badawczą lub podejście badawcze( analizę sprzedaży, wywiady, ankiety). Forma organizacyjna badań marketingowych jest zależna od wielkości przedsiębiorstwa oraz od roli orientacji marketingowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W przypadku małych przedsiębiorstw o małym zróżnicowaniu działań marketingowych wystarcza komórka jednoosobowa, a w większych ze względu na większe zapotrzebowanie menedżerów na informacje marketingowe powoływany jest dział badań marketingowych. Zdecentralizowane struktury badań marketingowych są tworzone w wielkich przedsiębiorstwach, które działają na różnych rynkach i oferują zróżnicowany asortyment. Niektóre działy nie będące formalnie komórkami badań mogą prowadzić pewne elementy badań marketingowych np. dział promocji prowadzi badania skuteczności reklamy. Zarówno w scentralizowanych jak i zdecentralizowanych strukturach można wskazać wady i zalety, które zostały przedstawione za pomocą poniższej tabeli. Centralizacja badań Korzyści: 1. Możliwość efektywnej koordynacji i kontroli badań 2. Możliwość pełnego i elastycznego wykorzystania kadry i wyposażenia 3. Większa obiektywność wyników i użyteczność badań dla kierownictwa przedsiębiorstwa, zwłaszcza w planowaniu strategicznych działań marketingowych 4. Wyższy prestiż badań marketingowych 5. Większe szanse zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów 6. Zasilanie komórki badań koncepcjami z różnych pionów przedsiębiorstwa 7. Większe możliwości finansowe realizowania dużych projektów badawczych 8. Łatwiejsze ewentualne zorganizowanie systemu informacji marketingowych Wady: 1. Izolacja „badaczy” od bieżących spraw i trudności 2. Nadmierna koncentracja na ogólnych problemach firmy kosztem zagadnień dotyczących określonych pionów lub działów 3. Oddzielenie „ badaczy” od działań marketingowych opartych na wynikach badań Decentralizacja badań Korzyści: 1. Bliskie powiązanie „badaczy” z programami marketingowymi obejmującymi realizację wniosków z badań 2. Lepsza specjalizacja pracowników działów badań odnośnie do projektów, grup nabywców, rynków zbytu 3. Poświęcenie większej uwagi badaniom marketingowym przez kierowników działów 4. Pomoc w integrowaniu zarządzania marketingiem na różnych szczeblach Wady: 1. Tendencja do ograniczania obiektywności wyników badań pod kątem interesów poszczególnych pionów czy działów 2. Niedostateczna kontrola badań przez szczebel centralny, niejednolitość metod i procedur badawczych w skali przedsiębiorstwa 3. Trudności pozyskania wysoko wykwalifikowanych pracowników 4. Wyższe łączne wydatki przedsiębiorstwa na badania 5. Dublowanie się niektórych działań 6. Niepełne zaspokojenie zapotrzebowania informacyjnego kierownictwa przedsiębiorstwa Zatem możemy wskazać, że największą korzyścią scentralizowanych struktur jest użyteczność wyników badań w planowaniu strategicznych działań marketingowych, wynikająca z bezpośredniego podporządkowania działu badań kierownictwu przedsiębiorstwa. Natomiast największą zaletą struktury zdecentralizowanej jest przynoszenie większej specjalizacji pracowników w badaniach poszczególnych segmentów rynku, grup nabywców i produktów. W dużych przedsiębiorstwach o rozbudowanej strukturze organizacyjnej stosowane jest pośrednie rozwiązanie czyli zintegrowana organizacja badań marketingowych. Łączy ona cechy form scentralizowanych obejmując centralną jednostkę badawczą na szczeblu kierownictwa, oraz cechy form zdecentralizowanych obejmując komórki badań w pionach operacyjnych. Dzięki zestawieniu zalet obu form uzyskuje się lepszą koordynację i większą efektywność badań marketingowych, choć podwójna podległość komórek badawczych może być również źródłem konfliktów. Dostarczenie informacji adekwatnych do potrzeb decyzyjnych kierownictwa przedsiębiorstwa jest podstawowym kryterium oceny funkcjonowania komórek badawczych. Zatem bardzo istotną podstawę współpracy badaczy z menedżerami podejmującymi decyzje marketingowe stanowi organizacja badań marketingowych. Zazwyczaj źródłem konfliktów między badaczami i decydentami są trudności w porozumiewaniu się, wynikające z jednej strony z niedostatecznej umiejętności menedżerów przetransponowania problemu decyzyjnego w problem badań marketingowych, a z drugiej strony z niedostatecznego uświadamiania sobie przez analityków istoty problemu badawczego. W wielu przedsiębiorstwach brakuje dobrze funkcjonujących związków komórek badawczych ze szczeblami decyzyjnymi, ponieważ funkcja badań marketingowych jest niedoceniana i traktowana instrumentalnie. Częstą przyczyną tego jest zbyt mała przydatność praktyczna wyników badań , ze względu na długi czas realizacji prac badawczych uniemożliwiając w ten sposób właściwe wykorzystanie ich rezultatów. Warunkiem sprawnego zarządzania jest wypracowanie związków komórek badań marketingowych ze strukturami decyzyjnymi w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym. Wymaga to zapewnienia odpowiednich przepływów informacji, a także stworzenia komórkom marketingowym warunków do obiektywnego i bezstronnego działania bez sugerowania określonych rozwiązań. Organizacja badań marketingowych powinna być elastycznie dostosowana do potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa , do jego pozycji rynkowej oraz zmian zachodzących w otoczeniu. Większość mniejszych i średnich firm, które nie mają rozbudowanych własnych służb badawczych zleca badania wykonawcom zewnętrznym. Jednakże większe przedsiębiorstwa również korzystają z usług agencji badań marketingowych, firm konsultingowych, zlecają wykonywania ekspertyz instytutom naukowobadawczym, biurom statystycznym czy innym profesjonalnym organizacjom. Na rynku informacji i badań marketingowych obejmującym różne kraje można zauważyć tendencje jakościowe w podaży i popycie na badania. Coraz bardziej poszukiwane są wyspecjalizowane firmy badawcze według sektora działalności, typu problemu ( rozwój nowych produktów, wizerunek instytucjonalny, wizerunek marek, skuteczność reklamy, jakość produktów, produktywność działalności), a nawet według określonych technik ( badania ankietowe, testy, wywiady zogniskowane i panele). Można zaobserwować w badaniach większą integrację elementów ilościowych i jakościowych, rozwijają się zwłaszcza badania satysfakcji klientów lub badania w stosunku do marki. Badania marketingowe są zlecane firmom konsultingowym ze względu na: - ich profesjonalizm oraz obiektywność wyników, szczególnie jeżeli chodzi o określenie publicznego wizerunku przedsiębiorstwa czy oceny popularności towarów konkurencyjnych marek wśród konsumentów. - niższy koszt przeprowadzania badania oraz realizację prac w krótszym czasie Pod względem wydatków na badania marketingowe w krajach Wspólnoty Europejskiej największe koszty ponoszą: W Brytania- 452 mln ecu, Niemcy- 375 mln ecu, Francja- 323 mln ecu, Włochy- 207 mln ecu oraz Holandia- 116 mln ecu. Rozszerzoną koncepcję badań marketingowych stanowią badania strategiczne, których specyfikę można określić na 3 poziomach analizy. Te poziomy to: a) decyzje, których podejmowanie mają ułatwić badania strategiczne b) typ niepewności, które powinny być zredukowane c) natura informacji, których trzeba dostarczyć Różnice między decyzjami taktycznymi i strategicznymi wyodrębnione są ze względu na charakter postrzeganego problemu, identyfikację rozwiązań, ocenę rozwiązań, zasadę decyzji oraz skutki decyzji. Zostały one zobrazowane na poniższej tabeli. Decyzje taktyczne Decyzje strategiczne Postrzeganie problemu Identyfikacja rozwiązań Ocena rozwiązań Zasada decyzji Skutki decyzji Problem jest widoczny, sam przyciąga uwagę decydenta. Natura problemu jest oczywista. Kompletna lista rozwiązań jest znana w chwili podejmowania decyzji. Kryterium oceny jest jedyne i wyraźne(np. korzyść w długim okresie dla danego kierunku inwestowania) Zasada algorytmiczna. Zbiór rozwiązań jest oceniany jednocześnie, aby można było określić rozwiązanie optymalne Skutki dotyczą właściwego sektora w przedsiębiorstwie, występują w krótkim okresie; ich odwracalność jest relatywnie wysoka Problem jest ukryty przez zaabsorbowanie sprawami operacyjnymi. Musi być formułowany przez decydenta po dokonaniu diagnozy sytuacji Decydent zna tylko część rozwiązań. Inne ujawniają się w toku procesu decyzyjnego. Kryteria oceny SA liczne i niekiedy sprzeczne(np. satysfakcja osobista i akcjonariuszy) Zasada heurystyczna. Decydent zbliża się etapami do rozwiązania satysfakcjonującego Skutki dotyczą całego przedsiębiorstwa, występują w średnim okresie; ich odwracalność jest niewielka, prawie żadna Specyfikę informacji strategicznej wyrażają takie ich cechy jak: niekompletność, niepewność, charakter jakościowy, wyrażanie przyszłych opcji przedsiębiorstwa. Jednakże najważniejszą cechą informacji strategicznych jest wyrażanie przyszłych opcji przedsiębiorstwa lub zmierzania do określenia tych opcji. O ile decydent klasyczny mógł opierać swoją przewagę konkurencyjną na posiadaniu niezawodnych informacji o rynku, o tyle przewaga konkurencyjna decydenta strategicznego opiera się na inteligencji strategicznej, tj. na efektywnej zdolności decydenta do: - rozumienia funkcji i mechanizmów rynku - gromadzenia istotnych informacji o wielu czynnikach zewnętrznych i wewnętrznych otoczenia - krytycznej analizy i oceny zgromadzonych informacji - wykorzystywania wiedzy i doświadczenia w podejmowanym działaniu. Wywiady przeprowadzone wśród 176 decydentów i odpowiedzialnych za badania wykazały, że użyteczność badań marketingowych zależy od następujących czynników: 1) struktura organizacyjna klienta. Przedsiębiorstwa mające strukturę zdecentralizowaną, mniej formalną, łatwiej wykorzystują wyniki badań. 2) jakość techniczna badań. Warunkuje ona bezpośrednio akceptację wyników przez klienta, a czynnik ten jest szczególnie ważny, gry wyniki badań nie są zgodne z oczekiwaniami. 3) efekt zaskoczenia. Jeśli konkluzje odbiegają od oczekiwanych, to prawdopodobieństwo ich przyjęcia jest mniejsze. 4) aspekt operacyjny wyników badań. Szybciej akceptowane jest badanie, którego rezultaty są łatwe do szybkiego wykorzystania. 5) interpretacja między badaczem a decydentem. Im liczniejsze i bardziej pozytywne są związki między badaczem a decydentem, tym korzystniejsze jest postrzeganie badań przez tego ostatniego.