Tqm, kaizen i 5s

TQM (Total Quality Management) - Kompleksowe Zarządzanie Jakością
Koncepcje, których myśl przewodnią stanowi powszechne zaangażowanie w spra¬wy jakości, uznają, że o jakości produktów czy skuteczności działań w procesach decyduje człowiek, jego motywacje, kultura, gotowość do pracy zespołowej itp. Takie podejście stanowi podstawę koncepcji TQM.
Geneza TQM wiąże się z powołanym w latach czterdziestych XX stulecia przez Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów komitetem mającym na celu inicjowanie przedsięwzięć wspierających działania na rzecz poprawy efektywności japońskich przedsiębiorstw. Do współpracy z Komitetem zaproszono amerykańskich ekspertów W.E Deminga i J. Jurana, których nowatorskie poglady w kwestiach jakości nie wzbudziły zainteresowania w USA. Wykorzystując wiedzę i zaangażowanie tych uczonych sformułowano w Japonii nową konepcję rozumienia jakości i jej roli w tworzeniu przewag konkurencyjnych. Zasady tej koncepcji stały się pierwozworem TQM .

TQM tłumaczy się na język polski w różny sposób, jako: Kompleksowe (Totalne) Zarządzanie Jakością lub Kompleksowe Zarządzanie Przez Jakość, najczęsciej jednak używa się formy Zarządzanie Przez Jakość, co należy rozumieć jako zarządzanie organizacją, w którym głównym kryterium oceny efektywności zarządzania jest jakość produktów i działań (skuteczność działań).
Każdy wyraz w nazwie Total Quality Management jest ważny i ma konkret¬ne znaczenie. Poszczególne wyrazy oznaczają odpowiednio :
 Total (kompleksowa) oznacza możliwość zastosowania tego systemu we wszystkich rodzajach przemysłu i usług, w całej organizacji, w każdej jej ko¬mórce, na każdym stanowisku, w sposób nieograniczony.
 Quality (jakość) oznacza skoncentrowanie się na kliencie, spełnienie jego wymagań, w pełni zadowalający sposób, zarówno w przypadku klientów we¬wnętrznych (w ramach organizacji), jak i zewnętrznych (poza nią).
 Management (zarządzanie) oznacza metodę rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowanie decyzji podporządkowanych ciągłej poprawie jakości produktów.

Total Quality Management przedstawiono jako sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Uwzględnia się w niej w zrównoważony sposób wszystkie najważniejsze czynniki decydujące o powodzeniu przedsię¬biorstwa, a zwłaszcza takie jak: przywództwo, satysfakcja klientów, procesy, powią¬zania z dostawcami, motywacja pracowników i ich kwalifikacje, zasoby. Komplek¬sowość oznacza, że TQM odnosi się do wszystkich celów przedsiębior¬stwa, a tym samym do wszystkich działań w sferze zarządzania. - nie tylko tych, które bezpośrednio albo pośrednio dotyczą jakości wyrobów lub usług . Zmierza do najbardziej efektywnego wykorzystania zaso¬bów ludzkich i materialnych danej organizacji dla osiągnięcia wytyczonych przez nią celów, które mogą dotyczyć takich aspektów jak:
 dążenie do pełnego zaspokojenia potrzeb klientów i ich usatysfakcjonowanie,
 poprawa efektywności procesów,
 zdobycie lepszej pozycji na rynku,
 zwiększenia zaangażowania pracowników na rzecz poprawy jakości,
 wzrost zysków.
 przywództwie i zaangażowaniu naczelnego kierownictwa, a także włącze¬niu wszystkich pracowników w realizację celów jakościowych,
 dążeniu do ciągłej poprawy systemu zarządzania jakością
TQM jest koncepcją zarządzania polegająca na wspierającym współdziałaniu wszystkich członków organizacji, która ukie¬runkowuje realizowane przez nią procesy, ciągłe doskonalenie chcąc tym sposobem zyskać zadowolenie klientów, a także pozostałych interesariuszy (tj. pracowników, właścicieli, dostawców, społeczeństwa). Ma na celu poprawę konkurencyj¬ności firmy poprzez planowanie, organizowanie i zrozumienie każdego dzia¬łania i zaangażowanie każdego pracownika na każdym poziomie funkcjo¬nalnym organizacji .
Istotę Kompleksowego Zarządzania Jakością można sprowadzić do 8 najważniejszych zasad :
1. Orientację nastawioną na klienta - orga¬nizacja zależna jest od swoich klientów i dlatego powinna w pełni poznać i zrozumieć ich obecne i przyszłe potrzeby, zaspokajać te potrzeby, dążyć do zapewnienia klientowi satysfakcji z oferowanych mu produktów oraz obsługi, oraz usiłować wyprzedzać oczekiwania klientów.
2. Przywództwo –przywództwo to osoba lub grupa osób kierujaca organizacją. Wymaga się, aby przywódca miał wizję organizacji, posiadał umiejętności wpływania i inspirowania do rzetelnej pracy, zachęcał do współzawodnictwa, był przykładem. Kierownictwo organizacji powinno ustanowić spójne cele i kierunki działania oraz stworzyć optymalne warunki środowiska wewnętrz¬nego, w którym pracownicy mogą odczuwać pełne zaangażowanie, by osiągnąć założone cele.
3. Zaangażowanie ludzi - pracownicy wszystkich szczebli są istotą organizacji, jej najważniejszym kapitałem. Wykorzystują oni swoje możliwości i zdol¬ności w celu uzyskiwania korzyści dla organizacji.
4. Podejście procesowe - pożądane wyniki są osiągane szybciej, jeżeli wszystkie działania i związane z nimi zasoby są właściwie wykorzystane podczas procesów.
5. Systemowe podejście do zarządzania - zidentyfikowanie, zrozumienie oraz zarządzanie systemem jako zintegro¬wanymi procesami - stanowią efektywne cele osiągane przez organizację.
6. Ciągłe doskonalenie - ciągłe doskonalenie powinno być stałym celem organizacji na każdym jej poziomie.
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów - efektywne i skuteczne podejmowanie decyzji i działań opiera się na logicznej i intuicyjnej analizie wiarygodnych informacji.
8. Wzajemnie korzystne więzi z dostawcami - wzajemnie korzystne więzi z dostawcami uwydatniają zdolności oraz wartości organizacji, które powiązane są ze sobą w łańcu¬chu jakości.
Siedem klasycznych metod TQM, to siedem podstawowych metod, które wg K. Ishikawy mogą rozwiązać aż 95% problemów jakościowych. Wybór metod nie był przypadkowy. K. Ishikawa starał się „zdemokratyzować” statystyczne metody, czyli spowodować, żeby nawet osoba znająca tylko podstawy statystyki mogła je zastosować w codziennej pracy. Do zbioru siedmiu klasycznych metod TQM K. Ishikawa zaliczył :
1. Wykres przyczynowo-skutkowy( zwany także wykresem Ishikawy lub wykresem rybich ości), pozwalający na identyfikację przyczyn problemu oraz wskazanie na powiązania między nimi.
2. Wykres Pareto, określany również mianem wykresu Pareto-Lorenza, pozwalający na uszeregowaniu przyczyn pod względem wybranych kryteriów.
3. Histogram, ukazujący różnice w pewnych mierzalnych jednostkach częstotliwości wystąpień lub, jak często pojawia się każda odmienna wartość w zbiorze danych.
4. Arkusz kontrolny, będący prostym narzędziem graficznym służącym do zbierania i porządkowania informacji na temat jakiegoś zjawiska (problemu).
5. Wykresy, ukazujące w sposób graficzny podstawowe cechy zjawiska.
6. Karty kontrolne, niektórzy autorzy włączają w to karty kontrolne Shewarta wskazujące czy nastąpiło przekroczenie ustalonych parametrów.
7. Wykres rozrzutu, nazywany też wykresem korelacji, określający związki między parami zmiennych w formie graficznej, przedstawiając każdą zmienną na osobnej osi.
Propozycja siedmiu metod kontroli jakości K. Ishikawy została powszechnie przyjęta w literaturze przedmiotu, jednak nie odbyło się bez korekt. Zamiast wykresów pojawia się najczęściej wykres przebiegu (ang. run chart), zamiast arkusza kontrolnego –schemat blokowy (ang. Flowchart) ukazujący przepływy produktów, dokumentów wewnątrz organizacji i umożliwiający projektowanie ich nowego stanu
„5 S”
Jak już wcześniej wspomniano zarządzanie przez jakość w organizacji ma na celu uzyskanie kompleksowej jakości przez zaangażowanie wszystkich zatrudnionych w proces zmian. Po-wszechnie występującym problemem przedsiębiorstw jest odwró¬cenie nastawienia pracowników z biernego na aktywne uczestnictwo w pro¬cesie zmian. Koncepcja „5S” służy pomocą w transformacji zachowań pracow¬ników . Metoda 5S rozpoczyna każdy program usprawnień. Jest narzędziem wspomagającym analizę procesów zachodzących na stanowisku pracy. Jej rezultatem jest efektywna organizacja miejsca pracy, uproszczenie środowiska pracy, eliminacja strat związanych z brakami i awariami, poprawa jakości i bezpieczeństwa pracy .
Swoje korzenie filozofia „5S” ma w Japonii, specjaliści w dziedzinie szkoleń z zakresu problematyki ja¬kości określają 5S jako zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z trady-cyjnych sposobów utrzymania higieny w domu. Japońskim pracownikom nie sprawia problemu aktywne uczestnictwo w ulepszaniu jakości, ponieważ przenoszą nawyki uzyskane w domu i szkole do miejsca pracy . Określenie „5S" pochodzi od japońskich słów :
1. Seiri (selekcja) – organizacja i przygotowanie stanowiska oraz narzędzi pracy, usuwanie ze stanowiska pracy oraz otoczenia rzeczy nieprzydatnych oraz nieużywanych,
2. Seiton (systematyczność) - układanie rzeczy przydatnych w sposób uporządkowany i systematyczny, z przestrzeganiem zasady „właściwa rzecz, we właściwym miejscu i we właściwym czasie
3. Seiso (sprzątanie) - utrzymywania zarówno uporządkowanego, jak i czystego miejsca pracy oraz jego otoczenia.
4. Seiketsu (standaryzacja) - wprowadzanie komunikatywnych i łatwych do zrozumienia procedur i instrukcji,
5. Shitsuke (samodyscyplina) - utrzymywanie samodyscypliny przez stosowanie się do wszystkich obowiązujących regulaminów, wytycznych, zarządzeń, instrukcji, procedur oraz dążenie do ich doskonalenia.
Wszystkie elementy „5S” tworzą spójną całość i mogą być stosowane w ujęciu całościowym. Rysunek poniżej przedstawia strukturę „5S”.
Wprowadzenie zasad funkcjonowania organizacji opartych na „5S” nie wymaga długiego czasu, a daje olbrzymie korzyści. Przestrzeganie koncepcji „5S” w miejscu pracy gwarantuje wysoką produktywność, wysoką jakość, zmniejszanie kosztów, terminowość dostaw, bezpieczeństwo pracy oraz wy¬sokie morale zatrudnionych, co zaś najważniejsze, daje niezbędne podstawy do dalszego usprawniania jakości.
Kaizen - zasada ciągłego doskonalenia
W ramach filozofii TQM i zasady „5S” doskonalenie organizacji znajduje swoje odzwierciedlenie w zastosowaniu zasady ciągłego doskonalenia nazywanej Kaizen .
Koncepcja ta reprezentuje japońskie podejście do usprawniania, polegające na ciągłym ulepszaniu dokonywanym przez wszystkich zaangażowanych w proces zmian, obejmującym całą organizację. Kazein to strategia, która zrewolucjonizowała gospodarkę japońską na przestrzeni ostatnich trzydziestu lat. Od chwili opublikowania w 1986 roku przez Masaaki Imai słynnej książki Kaizen - The Key To Japanese Competitive Success, filozofia Kaizen zdobyła popularność w wielu krajach . Jedną z pierwszych firm jakie zastosowała koncepcje Kaizen była Toyota.
Wśród ważnych cech Kaizen należy wskazać na :
 adaptacyjność,
 pracę w zespole – podejście systemowe,
 orientację na osoby o ogólnym przygotowaniu,
 przywiązanie wagi do szczegółów,
 orientację na ludzi,
 informacje ogólnie dostępne i upowszechnione,
 orientację międzywydziałową,
 bazowanie na istniejących technologiach,
 organizację międzyfunkcjonalną,
 silne sprzężenie zwrotne.
Zgodnie z zasadą Kaizen należy ciągle poszukiwać przyczyn powstających problemów, tak aby wszystkie elementy systemu organizacyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze. Należy tutaj dodać, że w to stałe ulepszanie istniejącej organizacji powinno być włą¬czone zarówno najwyższe kierownictwo, personel szczebla średniego, jak i wszyscy pozostali pracownicy. Kaizen obejmuje bowiem całą organizację i wszystkie działa¬jące w jej ramach podmioty . Najważniejszym aspektem metody Kaizen jest to, ze w procesy doskonalenia zaangażowani są wszyscy pracownicy, co umożliwia poprawę ich jakości poprzez doskonalenie wiedzy i umiejętności w drodze praktycznego stosowania tej wiedzy. Jako narzędzie ciągłego doskonalenia zakłada zaangażowanie się pracowników w proces poszukiwania źródeł przyczyn powstających nieprawidłowości . W koncepcji tej kładzie się szczególny nacisk na zagwarantowanie pracownikom udziału w korzyściach wynikających z ich lepszej, wydajniejszej pracy oraz usprawnień, których są twórcami lub współtwórcami. Zastosowanie tego typu bodźców materialnych pomaga w angażowaniu pracowników w proces permanentnych zmian. Jednak nie tylko motywacja materialna odgrywa tu dużą rolę. Wydaje się, iż w wielu przypadkach skuteczniejszymi bodźcami motywującymi są instrumenty niematerialne, takie jak satysfakcja z wykonywanej pracy, poczucie własnej wartości i przynależności, uzmysłowienie sobie wkładu w sukces organizacji, itd. .
Przejawy stosowania w organizacji podejścia Kaizen to :
 wykazywanie przez wszystkich pracowników dążenia do poprawy jakości produktów i pracy,
 rozwinięty system szkoleń,
 praca zespołowa,
 system motywacyjny (szczególnie w zakresie wprowadzania ciągłych udoskonaleń),
 delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.

Kaizen jako koncepcja zarządzania oparta została na świadomości, że zaspokajanie wymagań klienta stanowi gwarancję zysku. Wszelka aktywność w przedsiębiorstwie winna być, więc ukierunkowana na zadowolenie klienta, a warunkiem sukcesu firmy jest stałe, systematyczne i nieprzerwane szukanie sposobów poprawy systemów i procesów. Kaizen oznacza zatem totalną jakość gwarantującą spełnienie istotnych wymogów klienta; ta jakość odnosi się nie tylko cło wyrobów czy usług, ale również do obsługi maszyn i technologii oraz do jakości zespołów ludzkich .
Kaizen możemy przedstawić jako ciągłą serię nieznacznych ulepszeń dokonywanych przy użyciu istniejących narzędzi lub systemów, przez pra¬cowników tych działów przedsiębiorstwa, w stosunku do których podejmo¬wane są działania usprawniające. Usprawnienia wykorzystujące istniejące na¬rzędzia i technologie nie wymagają angażowania znacznych środków finan¬sowych ani specjalistów zewnętrznych. Jedynie w nielicznych przypadkach pracownicy bezpośrednio zaangażowani w proces usprawnień mogą potrze¬bować wsparcia ze strony zewnętrznych specjalistów . Udoskonalenia w ramach tej strategii obejmują :
 orientację na klienta,
 kompleksowe sterowanie jakością,
 koła jakości,
 system składania wniosków,
 dyscyplinę w miejscu pracy,
 robotykę,
 automatyzację,
 kompleksową eksploatację,
 kanban,
 poprawę jakości,
 ściśle na czas,
 bez usterek-zero defektów,
 aktywność małych grup,
 współzawodnictwo pracownika z kierownikiem,
 poprawę produktywności,
 rozwój nowych pracowników,
Kaizen zakłada zidentyfikowanie i rozpoznanie problemów występujących w danej części organizacji i wprowadzenie zmian pozwalających na szybsze osiąganie przez nią założonych celów. Proces realizacji zasady Kaizen można przedstawić w formie następujących etapów postępowania :
1. Zdefiniowanie obszaru doskonalenia.
2. Analiza kluczowych problemów obszaru doskonalenia.
3. Identyfikacja powodów doskonalenia.
4. Projektowanie udoskonaleń.
5. Wdrożenie udoskonaleń.
6. Ocena rezultatów doskonalenia.
7. Standaryzacja.
Proces ciągłego doskonalenia charakterystyczny dla zasady Kaizen przebiega zgodnie z cyklem PDCA (zwany też kołem Deminga, cyklem Deminga) uważanym za jedno z podstawowych współczesnych narzędzi rozwiązywania problemów. Zgodnie z nim, podstawą realizacji zasady ciągłego doskonalenia jest opracowanie planu działania. Należy określić w nim cele oraz przewidzieć ewentualne przeszkody w ich osiągnięciu. Składa się on z następujących etapów :
1. Planowanie (Plan) oznacza opracowanie planu. Polega to na zdefiniowaniu celu i określeniu warunków oraz metod potrzebnych do jego osiągnięcia. Cele powinny być jasno opisane i wyrażone w formie liczbowej. Do tego należy określić proce¬dury oraz warunki dla środków i metod wykorzystanych do osiągnięcia celu.
2. Wykonanie (Do) oznacza realizację planu. Oprócz wykonania, należy upewnić się czy każdy rozumie cel i plan. Dlatego trzeba realizować szkolenia pracowników z zakresu procedur i doskonalenia umiejętności potrzebnych do realizacji planu.
3. Kontrola (Check) to sprawdzenie wyników. Polega to na ocenie czy praca następuje zgodnie z założonym planem i czy oczekiwane wyniki zostały osiągnięte. Sprawdza się nie tylko wykonanie procedur, ale także zmiany w warunkach i wszelkich pojawiających się odchyleń od planu.
4. Akcje korekcyjne (Action) to podejmowanie niezbędnych działań w celu uzupełnienia rozbieżności między planem a osiągniętymi wynikami.