Podstawy organizacji i zarządzania

WYKŁADY

POJĘCIE ORGANIZACJI

Luka między powszechnością zjawiska organizacji a naukową refleksją nad nim wynika z dwóch przyczyn:
1 stosunkowo krótkiego okresu rozwoju tej nauki
2 złożoności zjawiska organizacji
Nauka organizacji i zarządzania charakteryzuje się dwoma cechami wynikającymi ze złożoności zjawiska organizacji
1 INTERDYSCYPLINARNOŚĆ - nauka zazębia się z innymi dyscyplinami np. socjologia, matematyka, psychologia, technika.
2 WIELOWĄTKOWOŚĆ - w ramach tej nauki wyróżnia się wiele rożnych podejść, szkół i nurtów.
Przedmiotem zainteresowania nauki o zarządzaniu jest organizacja. Organizacje analizowane są z punktu widzenia sprawności .
ORGANIZACJA - uporządkowany system społeczno-techniczny
SYSTEM - zestaw składników powiązanych ze sobą tak że każdy składnik połączony jest z każdym innym pośrednio lub bezpośrednio.
Organizacja to system ale nie każdy system może być organizacją. Najbardziej ogólny model organizacji zaproponował Leawitt.
L - ludzie C - cele S - struktura organizacyjna T - technologia



Ludzie i cele to elementy podsystemu technicznego.
W każdej organizacji można wyróżnić następujące typy osobowości:
AUTOKRATA, BIUROKRATA, PROFESJONALISTA, PRZEDSIĘBIORCA, GRACZ, TWÓRCA.
AUTOKRATA - dominacja wobec podwładnych i służebność wobec przełożonych.
BIUROKRATA - charakterystycznym rysem osobowości biurokraty jest postrzeganie świata organizacji poprzez pryzmat dokumentacji organizacyjnej.
PROFESJONALISTA - dąży do doskonałości w swoim zawodzie identyfikuje się ze swoją profesją a nie miejscem pracy.
PRZEDSIĘBIORCA - osoba usiłująca pracować „na własny rachunek”.
GRACZ - osoba o nieprzeciętnej inteligencji, która każdą zmianę traktuje nie jako zagrożenie ale jako szansę.
TWÓRCA - znajduje satysfakcję w rozwiązywaniu pojawiających się problemów.


Druga płaszczyzna analizy ludzi jako elementy organizacji jest płaszczyzna funkcjonujących grup interesu. Wyróżnia się cztery:

1 GRUPY STRATEGICZNE
2 GRUPY KONSERWATYWNE
3 GRUPY APATYCZNE
4 GRUPY WYBUCHOWE



GRUPA STRATEGICZNA - członkami tej grupy są osoby z najwyższych szczebli hierarchii zainteresowane zmianą istniejącego stanu rzeczy.
GRUPA KONSERWATYWNA - członkami tej grupy są również osoby z wyższych szczebli hierarchii zainteresowane utrzymaniem istniejącego stanu rzeczy.
GRUPA APATYCZNA - członkami tej grupy są osoby z niższych szczebli hierarchii mający niewielki wpływ na to co się w organizacji dzieje.
GRUPA WYBUCHOWA - członkami są osoby z niższych szczebli hierarchii mające istotny wpływ na to co dzieje się w organizacji.

KULTURA ORGANIZACYJNA - zbiór norm i wartości regulujących zachowanie się uczestników organizacji podbudowanych założeniami dotyczącymi istoty rzeczywistości i wyrażającymi się tzw. ARTEFAKTAMI.


ARTEFAKTY widoczne i uświadomione

NORMY I WARTOŚCI częściowo widoczne i uświadomione

ZAŁOŻENIA całkiem widoczne i nieuświadomione.


MODEL EDGARDA SCHEINA: poziomy kultury organizacji

ARTEFAKTY - dzielą się na językowe, behawioralne i fizyczne.
JĘZYKOWE - język, mity, legendy
BEHAWIORALNE - ceremonie, rytuały, zachowania pracowników, symbole, codzienne rytuały.
FIZYCZNE - wytwory materialne, wystrój wnętrza, strategia, przedsiębiorstwa, jego struktura, system wynagrodzeń i kontroli.

Normy i wartości - deklarowane
- przestrzegane

Założenia kulturowe dotyczą - natury człowieka
relacji między ludzkich
samej organizacji
natury otoczenia
relacji organizacji z otoczeniem


TYPOLOGIA DEALA I KOMEDEGO
Cztery typy kultury:

1 „wszystko albo nic” - najwyższą wartością jest sukces
2 „chleba i igrzysk” (zorientowana na zewnątrz) - orientacja na zewnątrz
3 analityczna kultura przedsięwzięć - wszystko jest skoncentrowane na podjęcie racjonalnej decyzji
4 procesu - najważniejsza jest perfekcja w realizacji zadań



STRUKTURA ORGANIZACYJNA - zbiór reguł ograniczających dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych.
Strukturę organizacyjną można scharakteryzować za pomocą:
1 konfiguracji
2 centralizacji
3 formalizacji
4 standaryzacji
5 specjalizacji.
Zasada ograniczonej rozbieżności kierowania głosi że każdy kierownik może w danych warunkach bezpośrednio, skutecznie kierować ograniczoną liczbą podwładnych.
Od rozpiętości należy odróżnić zasięg kierowania .
Zasięg kierowania stanowi liczba wszystkich podwładnych danego kierownika, bezpośrednich i pośrednich. Zasięg jest nie ograniczony.
Hierarchia organizacyjna jest konsekwencją nałożenia się na siebie zasady ograniczonej rozpiętości i nie ograniczonego zasięgu. Przy czym liczba szczebli w hierarchii zależy od rozpiętości kierowania i jego zasięgu.
CENTRALIZACJA opisuje sposób rozmieszczania uprawnień decyzyjnych w organizacji.

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych regulują dwie zasady:
1 ZASADA GŁOSZĄCA „tyle centralizacji ile konieczne i tyle decentralizacji ile możliwe”
2 ZAKRES UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH czyli kompetencji powinien pokrywać się z zakresem odpowiedzialności.

1 FORMALIZACJA charakteryzuje stopień ograniczenia do wolności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia liczby i szczegółowości dokumentów
rys. zależność między stopniem formalizacji a sprawnością

STOPIEŃ FORMALIZACJI zależy od wielu różnych czynników między innymi:
- od realizowanych zadań
- od cech osobowości
- od stopnia stabilności otoczenia
Z punktu widzenia formalizacji wyróżnia się:
1 STRUKTURĘ FORMALNĄ to jest zbiór reguł zapisywanych w dokumentach organizacyjnych np. w księdze służb.
2 STRUKTURA NIESFORMALIZOWANA to jest zbiór obowiązujących reguł nie zapisanych w dokumentach.
3 STRUKTURA NIEFORMALNA jest to zbiór sprzecznych z ustawieniami formalnymi
4 STRUKTURA POZA FORMALNA jest to zbiór reguł kształtowanych przez pozazawodowe zainteresowania pracowników.

2 STANDARYZACJA charakteryzuje stopień ograniczenia do wolności zachowań, ograniczeń z punktu widzenia stosowanych procesami i ujednoliconych sposobów postępowania.
STOPIEŃ STANDARYZACJI jest pozytywnie skorygowany ze stopniem formalizacji.

3 SPECJALIZACJA charakteryzuje szczegółowość i kryteria podziału pracy.
STOPIEŃ SPECJALIZACJI będący skutkiem stopnia szczegółowości podziału pracy tz. charakteryzuje różnorodność i powtarzalność czynności wykonywane na stanowisku pracy.
Wysoki stopień specjalizacji oznacza małą różnorodność działań i wysoką ich powtarzalność.
Natomiast niski stopień specjalizacji oznacza wykonywanie wielu różnorodnych działań w niewielkim stopniu powtarzania.

KRYTERIA PODZIAŁU PRACY
Wyróżnia się cztery:

1 FUNKCJI
2 WYROBÓW
3 KLIENTÓW
4 REJONÓW GEOGRAFICZNYCH

CELE W ORGANIZACJI
Funkcje:

1 ukierunkowują działania wszystkich uczestników organizacji
2 są podstawą procesów planistycznych
3 są podstawą oceny i kontroli działalności organizacji
4 cele spełniają funkcję motywującą

Cele dzieli się ze względu na trzy następujące kryteria:
1 HIERARCHIE
2 DZIEDZINĘ FUNKCJI
3 HORYZONT CZASU.

Ad.1
Ze względu na hierarchię wyróżnia się:
MISJE - sformułowanie podstawowego celu organizacji wyróżniającego sens jej istnienia.
CELE STRATEGICZNE - wyznaczane na najwyższych szczeblach hierarchii dla menedżerów tych szczebli
CELE OPERACYJNE - wyznaczane na niższych szczeblach hierarchii dla menedżerów tych szczebli.

Misja jest najczęściej ujmowana w kategoriach jakościowych natomiast cele w ilościowych.

Ad.2
Z punktu widzenia drugiego kryteria (dziedzinę funkcji) wyróżnia się cele dotyczące takich obszarów jak np. produkcja, zaopatrzenie, marketing, finanse.

Ad.3
Ze względu na trzecie kryterium wyróżnia się cele długo i krótko okresowe.


PIERWSZE ROZUMIENIE TECHNOLOGII

Najważniejszą dyrektywą sprawnego działania jest dyrektywa głosząca, że należy działać w sposób zorganizowany to jest stosować się do zaleceń cyklu organizacyjnego.

Etapami cyklu organizacyjnego jest:
1 OKREŚLENIE CELU
2 ZBADANIE WARUNKÓW I ŚRODKÓW DZIAŁANIA
3 PRZYGOTOWANIE WARUNKÓW I ŚRODKÓW DZIAŁANIA
4 WYKONYWANIE CELU WEDŁUG PLANU
5 KONTROLA

CHARAKTERYSTYKA DYREKTYW:

KUNKTACJA - ANTYCYPACJA
Dyrektywa ta głosi, że każda decyzja powinna być podejmowana w odpowiednim momencie.

SPECJALIZACJA - UNIWERSALIZACJA
Dyrektywa specjalizacji głosi, że należy podwyższać stopień specjalizacji działań.
Dyrektywa uniwersalizacji - obniżenie stopnia specjalizacji to jest gromadzenie w jednym ręku coraz więcej działań bardziej różnorodnych.

Dyrektywa ta głosi że stopień specjalizacji powinien być adekwatny do okoliczności sytuacji (stopień trudności, kwalifikacje przełożonego).


AKTYWIZACJA - OGRANICZENIE DZIAŁANIA
Następujące formy ograniczania działań:

1 INSTRUMENTALIZACJA - posługiwanie się przyrządami.
2 MACHINALIZACJA - zastępowanie działań działaniami rutynowymi.
3 POTENCJALIZACJA - zastępowanie działania z ujawnieniem możliwości.
4 INWIGILIZACJA - stałe i bieżące śledzenie wykonywanych działań.

Ta dyrektywa głosi że aktywność działania uczestnika organizacji wyznaczona jest przez szereg czynników między innymi takich jak:
zakres wymaganej koordynacji.
dostępność maszyn i urządzeń.
stopień trudności wykonywanych zadań itp.

DRUGIE ROZUMIENIE TECHNOLOGII
W nauce o zarządzaniu przyjmuje się, że istnieją trzy podstawowe metody wykrywania:

1 Produkcja jednostkowa i małoseryjna
2 Wielkoseryjna i masowa
3 Ciągły (aparatywowy) proces wytwarzania branża hutnicza, chemiczna


EFEKT ORGANIZACYJNY

Efekt organizacyjny to przeciętna nadwyżka korzyści przypadająca na jednego zatrudnionego współdziałającego z innymi w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
Występowanie efektu organizacji jest warunkiem koniecznym funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Przyczyny efektu organizacyjnego:
ciągłość pracy
możliwość przysługiwania się wyspecjalizowanymi wydajnymi narzędziami
w możliwościach zharmonizowania sił w czasie i przestrzeni
przyczyny tkwią we wzajemnym motywowaniu się ludzi do pracy
możliwości szybkiego nabywania wprawy w działaniu.

TYPOLOGIA ORGANIZACJI

Ze względu na funkcję genotypową to jest rolę jaką organizacja pełni wobec społeczeństwa wyróżnia się:

1 ORGANIZACJE GOSPODARCZE
2 ORGANIZACJE ZASPAKAJAJĄCE nie materialne potrzeby społeczeństwa
3 OGÓLNOPAŃSTWOWE, ADMINISTRACYJNE, LOKALNE np. rząd, gmina
4 SPOŁECZNE I POLITYCZNE np. związki zawodowe
5 RELIGIJNE

POJĘCIE SPRAWNOŚCI
Wyróżnia się dwie podstawowe grupy kryteriów sprawnego działania:

1 GRUPA
kryteria podstawowe:
skuteczność
ekonomiczność
korzystność
2 GRUPA
kryteria drugoplanowe:
racjonalność
dokładność
prostota
udatność

SKUTECZNOŚĆ - działanie jest skuteczne wtedy kiedy prowadzi do skutku zamierzonego jako cel wyróżnia się: działanie skuteczne, częściowo skuteczne, nieskuteczne, przeciw skuteczne.

WYNIK - suma cenności skutku głównego działania oraz skutków ubocznych nieprzewidywalnych, pozytywnie ocenianych.

CENNOŚĆ - wyraża pewne preferencje i obejmuje skutki łatwo i trudniej wymierne
np. zadowolenie z pracy.

KOSZT - suma cenności poświęconych nakładów (finansowych) oraz skutków ubocznych ocenianych negatywnie.
Działanie jest ekonomiczne jeżeli: Działanie jest nieekonomiczne jeżeli:
W/K > 1 W/K < 1

Obojętnie ze względu na ekonomiczność:
W/ K = 1

Korzystność: Nie korzystność: Obojętne ze względu na ekonomiczność:
W - K > 0 W - K < 0 W - K = 0

Relacje między skutecznością i ekonomicznością.

Np. ktoś chce kopać złoto, dokopuje się do ropy.
To działanie jest ekonomiczne a nie musi być skuteczne.

EKONOMIZACJA - dążenie do wzrostu ekonomiczności do wzrostu relacji W/ K .

1) W 4max 2) W constans 3) W 4max
K constans K 4min K 4min

W 4min 5) W 8 max
K 8min K 4max


Działanie jest racjonalne wtedy, kiedy jest dostosowane do szeroko rozumianych okoliczności.
Wyróżnia się:
-racjonalność w sensie rzeczowym jest to ocena racjonalności ex post czyli po fakcie
-racjonalność metodologiczna ex fan te czyli przed faktem.

Działanie jest tym dokładniejsze im bardziej przypomina wzór.
Działanie jest tym prostsze im prostszą jest jego struktura to jest zawiera mniej elementów gdy mniej są skomplikowane powiązania między nimi.
Działanie jest udatne w tedy kiedy oprócz osiągnięcia skutku głównego osiągane są pozytywnie oceniane skutki uboczne.


SPRAWNOŚĆ
uniwersalna i syntetyczna.

Sprawność w sensie uniwersalnym to nazwa ogólna każdego z omawianych walorów z osobna.
Sprawność w sensie syntetycznym to działanie jest tym sprawniejsze im więcej zawiera w sobie kryteriów, walorów i to w możliwie najwyższym stopniu.
Warunkiem sprawniejszym w sensie syntetycznym jest minimalna choćby skuteczność działania.
Liczba kryteriów decyduje o sprawności w sensie syntetycznym.




POJĘCIE ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIE to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontroli oraz wykorzystywania zasobów dla realizacji celów organizacji.
Osoba zarządzająca to menedżer.
Według Mintzberga każdy menedżer bez względu na szczebel wykonuje następujące role:
Kategorie ról menedżera.

1 INTERPERSONALNA - związana z kontaktami z ludźmi
Role:
reprezentanta
przywódcy (zachęcenie pracowników do zwiększenia wydajności)
łącznika (koordynacja działań dwóch grup projektowych)

2 INFORMACYJNA - związana ze zbieraniem i przetwarzaniem informacji
obserwator (śledzi to co się dzieje w branży)
propagator (dba o „wygląd” firmy)
rzecznik (wygłasza przemówienia)

3 DECYZYJNA - ??????????????????????????
przedsiębiorca
przeciwdziałający zakłóceniom
dysponenta zasobów
negocjatora

FUNKCJE ZARZĄDZANIA TO:
Planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola.

1) PLANOWANIE
strategiczne - określa ogólne ramy działalności organizacji.
operacyjne - ukierunkowuje bieżącą działalność z uwzględnieniem sformułowanych celów strategicznych.

2) ORGANIZOWANIE - kształtowanie od podstaw struktury organizacyjnej i dokonywania zmian w tej strukturze.

3) PRZEWODZENIE - polega na takim oddziaływaniu przełożonego na podwładnych, aby robili oni to co robią nie dlatego, że muszą ale chcą.

4) KONTROLA - jest systematycznym działaniem na rzecz:
ustalania norm efektywności
pomiaru efektywności
porównywaniu norm z efektywnością
ewentualne korygowanie poczynań

PLANOWANIE STRATEGICZNE
Strategia odpowiada na dwa pytania:
1 w jakiej domenie będziemy działać
2 jak wygrać rywalizację w domenie.
DOMENA - to pole działania określone przez rodzaj wytwarzanych wyrobów albo tym świadczonych usług.

Planowanie strategiczne obejmuje realizację następujących etapów:
Budowanie misji organizacyjnej.
Analiza otoczenia organizacji.
Analiza organizacji
Określenie opcji strategicznych
Wybór strategii
Opracowanie programów strategicznych

Ad.1
Misja organizacyjna powinna spełniać trzy wymogi:
dotyczyć przyszłości
wyrażać marzenia
być wiarygodna

Każda misja powinna być sformułowana na podstawie następujących reguł:
1 być lapidarna i jednocześnie wiele wyrażać
2 zawierać elementy marzenia i jednocześnie konkretyzować podejmowanie działania

Ad.2
- Otoczenie dalsze obejmuje siły pośrednio oddziaływujące na organizacje.
Celem analizy otoczenia dalszego jest określenie szans i zagrożeń.
- Otoczenie bliższe to zbiór sił bezpośrednio oddziaływujące na otoczenie.
Celem analizy otoczenia bliższego jest określenie atrakcyjności domeny.


OTOCZENIE DALSZE
Wyróżnia się następujące segmenty otoczenia dalszego:

otoczenie ekonomiczne
społeczno kulturowe
technologiczne
polityczno-prawne
demograficzne
międzynarodowe

Analiza otoczenia dalszego polega na określeniu procesów i zjawisk zachodzących w każdym segmencie oraz na ocenie kierunku oddziaływania poszczególnych zjawisk procesów na prowadzoną działalność.

Najważniejszymi składnikami jest:
stopa wzrostu ekonomicznego
stopa procentowa
stopa inflacji

Dokonujące się zmiany technologiczne mogą powodować bardzo szybki upadek jednych branż i powstanie nowych.

W otoczeniu społecznym obserwujemy następne nowe zjawiska:
rosnąca rola zarządzania
odchodzenie od państwa opiekuńczego
społeczeństwo staje się coraz bardziej wrażliwe na ochronę środowiska
uniwersalizacja wzorców spożycia

Najważniejsze zmiany demograficzne to:
zmniejszający się wskaźnik urodzeń, wzrost liczby emerytów
zmienia się status kobiet

Otoczenie polityczno-prawne nowe tendencje
znoszenie zachowań restrykcji barier prawnych i celów
świat polityczny i gospodarczy jest coraz bardziej ze sobą powiązany

Nowa rola państwa w postępującej globalizacji.
Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej zawzięta i przybiera coraz to nowe formy.

OTOCZENIE BLIŻSZE
potencjalni oferenci
produkty substytucyjne
odbiorcy
dostawcy
stosunki przemysłowe
rywalizacja między oferentami

Im mniej państw w gospodarce tym większa aktywność domeny.

Aktywność domeny zależy od tzw. bariery wyjścia innych przedmiotów na rynek, im wyższe bariery rynkowe tym większa aktywność domeny.
Wysokość bariery wejścia zależy:
- wysokości kapitału
- siły marki
- dostępów do kanałów dystrybucji
- ekonomiki skali
- dostępu do nowoczesnej technologii
- siły nacisku dostawców i odbiorców
Im większa siła nacisku, tym atrakcyjność domeny jest mniejsza.
Produkty substytucyjne:
Im więcej ich, tym atrakcyjność domeny jest mniejsza
Intensywność konkurencji:
Im wyższa, tym atrakcyjność domeny mniejsza.
Intensywność konkurencji zależy od:
liczby konkurentów
tempa wzrostu branży przy niezaspokojonym popycie.
Im bardziej zacięta rywalizacja między oferentami, tym atrakcyjność domeny mniejsza.

ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA
Celem etapu 2 jest określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstw.
MOCNE STRONY - to te cechy, które odróżniają pozytywnie przedsiębiorstwo od konkurencji.
SŁABE STRONY - to te cechy, które utrudniają sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstw.

CZYNNOŚCI W OKREŚLENIU MOCNYCH I SŁABYCH STRON

Wybór kluczowych obszarów działalności.
Typowymi obszarami mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa są:
MARKETING (dystrybucja, cena, cechy produktu, reklama)
FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ (zdolność kredytowa, płynność gotówkowa)
PERSONEL (kwalifikacje menedżerów różnych szczebli, absencja i .......... personelu)
TECHNOLOGIA I PRODUKCJA (wykorzystanie zdolności produkcyjnej, tępo wdrażania nowych wyrobów)
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
Wybór układu odniesienia do ceny słabości i sił firmy. Układami odniesienia mogą być:
Najgroźniejszy konkurent w branży
Tzw. grupa strategiczna tj. konkurentów charakteryzujących podobną filozofię działania
Liderzy z poza branży
Organizowanie profilu konkurencyjnego firmy.
zdecydowanie słaba strona
podobna sytuacja
silna strona
zdecydowanie silna strona

OPRACOWANIE OPCJI STRATEGICZNYCH
Celem etapu 3 planowania strategicznego jest określenie możliwych odpowiedzi na pytania zawarte w definicji strategii.

OKREŚLENIE OPCJI NA SZCZEBLACH PRZEDSIĘBIORSTWA
Strategiczne opcje przedsiębiorstwa (macierze Ansoffa)

PENETRACJA RYNKU ROZWÓJ PRODUKTU STARE PRODUKTY
ROZWÓJ RYNKU DYWERSYFI- KACJA NOWE
STARE NOWE
RYNKI

Wyróżnia się 3 typy dywersyfikacji:
pionowa
pozioma
lateralna albo boczna

Ad.1
Polega na rozszerzaniu programu produkcji o nowe wyroby względnie usługi związane z dotychczasowymi zarówno doświadczeniem, tradycją jak i stosowaną technologią.

Ad.2
Oznacza rozszerzenie programu produkcji o nowe wyroby (i, lub) usługi z sąsiednich faz wytwarzania wyróżnia się przy tym:
integracja wstecz
integracja w przód
Ad.3
Rozszerzenie programu produkcji o nowe wyroby i usługi nie związane z dotychczasowymi ani z tradycją ani doświadczeniem ani stosowaną technologią.

ANALIZA MACIERZY SWOT
S - mocna strona (przewaga)
O - szansa
W - słaba strona
T - zagrożenie
S W
Maxi maxi Mini maxi
Maxi mini Mini mini

Przy opracowaniu opcji strategicznych na szczeblu przedsiębiorczym należy również:
określić strukturę asortymentową wyrobu
określić kierunek przepływu środków finansowych




















MACIERZ BCG
Boston Consulting Group



Względny udział w rynku
WYSOKI NISKI
Gwiazdy Znaki zapytania WYSOKIE Tępo wzrostu sprzedaży
Dojne krowy Psy NISKIE

Tępo wzrostu sprzedaży = sprzed 98` , sprzed 97`
sprzed 97`


SCHEMAT MACIERZY BCG
schemat rozwoju produktu

GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA





DOJNE KROWY PSY DOJNE KROWY PSY

ALTERNATYWNA MACIERZ BCG

LICZBA SPOSOBÓW BUDOWY PRZEWAGI STRATEGICZNEJ MAŁA DUŻA ROZPROSZENIE SPECJALIZACJA
PAS. STRATEGICZNY SKALA DZIAŁANIA
MAŁA DUŻA
PRZEWAGA NAD KONKURENCJĄ