Władza i przywództwo w organizacji na przykładzie redakcji portalu internetowego
Pojęcia przywództwo, władza, organizacja, a raczej zjawiska, które opisywane są za ich pomocą są ściśle ze sobą powiązane i trudno je rozpatrywać bez zrozumienia relacji między nimi zachodzących. Zacząć należy wpierw od przedstawienia jak są one rozumiane. Definicje słowa przywództwo możemy rozpatrywać w dwóch aspektach - jako proces i jako właściwość. Pierwsza z tych kategorii charakteryzuje to zagadnienie jako proces, który nie wymusza wpływu w toku kierowania i koordynowania działań uczestników skoordynowanej grupy, zmierzającej do osiągnięcia celów danej organizacji. Właściwością przywództwa zaś jest zestaw cech lub charakterystyk przypisanych tym, którzy są powszechnie postrzegani i uznawani za efektywnych przy wywieraniu tego rodzaju wpływu na inne jednostki . Z powyższych zdań wprost wynika, iż przywódcą nie jest tylko kierownik w organizacji, ale również inna osoba, która pełni rolę przywódcy w innych kontaktach interpersonalnych. Proces przywództwa w organizacji można określić także, jako wywieranie szczególnego wpływu kierownika na innych pracowników, w wyniku którego wykonują oni założone przez niego zadania i cele. Władza natomiast pojmowana jest jako możliwość zmiany zachowań lub postaw innych zgodnie z wolą kierującego, obejmuje cechy osobiste lub zajmowaną pozycję, co może być podstawą potencjalnego wpływu przywódcy. Wpływ władzy wyraża się w modyfikacji postępowania lub postawy podwładnego/podległego jako reakcji na postępowanie przywódcy.
Należy podkreślić, że przywództwo w organizacji jest procesem złożonym z kilku podstawowych składników, warto zatem pokusić się o ich wymienienie i charakterystykę. Są to:
• władza lidera - w organizacji sprowadza się do podejmowania decyzji przez kierownika, jak również egzekwowania ich wykonania. Upoważnienie to wypływa z tytułu zajmowanego przez niego stanowiska w organizacji;
• zdolność rozumienia sił motywujących - przywódca w danej organizacji, powinien wiedzieć jakie czynniki motywują jego podwładnych;
• zdolność do tworzenia klimatu wzbudzającego motywację - wynika ona wprost z cech osobistych lidera-kierownika organizacji takich jak urok osobisty, atrakcyjność czy elokwencja;
• styl - jest to sposób w jaki oddziałuje kierownik na swoich podwładnych. Odpowiedni styl kierownika, który jest akceptowalny przez resztę grupy pracowniczej, wywołuje pozytywne rezultaty w postaci wykonywania celów całej organizacji
Punktem wyjścia do rozważań o władzy i przywództwie w organizacji jest przyjęcie metafory organizacji jako polityki. Jak najbardziej można przyjąć pogląd, że realia polityczne są nieuniknioną cechą życia organizacyjnego. W metaforze politycznej wszelka działalność organizacyjna jest oparta na interesach. Cele organizacji, jej struktura, styl kierowania czy inne na pozór formalne aspekty jej funkcjonowania mają wymiar polityczny; mają go również bardziej oczywiste gry o władzę i konflikty . Taka perspektywa pozwala na rozszerzenie pola badań i może stanowić cenny wkład do analizy organizacji. Gareth Morgan wyróżnia sześć grup zagadnień związanych z metaforą polityczną:
• podejmowanie problemu władzy organizacyjnej;
• interpretowanie organizacji jako systemów rządzenia;
• analizowanie oddziaływania organizacji na otoczenie jako polityki organizacji;
• badanie interesów organizacyjnych;
• analiza konfliktów i sprzeczności organizacyjnych;
• badanie pluralizmu organizacyjnego.
Bardzo istotnym w tej metaforze jest właśnie problem legitymizacji władzy w organizacji, jej źródeł, struktury, zasięgu, formy, funkcji i zadań.
Metafora systemu politycznego ma to do siebie, że pozwala pojmować organizacje jako systemy rządzenia różniące się od siebie w zależności od tego, jakie stosują zasady polityki. Są organizacje, które mogą być zarządzane bardzo autorytarnie, podczas gdy inne mogą być modelowymi demokracjami . Oczywiście w większości sytuacji o obranym modelu nie decyduje przypadek, lecz wybór stylu rządzenia jest uwarunkowany wieloma czynnikami – czym zajmuje się organizacja, jakie stawia sobie cele, jakich ludzi skupia w swoich strukturach, w jakim kontekście rzeczywistości funkcjonuje – przykłady można mnożyć. Redakcja portalu internetowego jest bez wątpienia organizacją bardzo specyficzną, różniącą się od innych tego typu organizacji (np. redakcji prasowej). Przede wszystkim jak prawie każda organizacja, od której członków wymaga się kreatywnej i twórczej pracy, musi być zarządzana liberalnie, aby mogła w pełni wykorzystać potencjał drzemiący w jej pracownikach. Pracownikom redakcji trzeba zapewnić pewną określoną swobodę i luźną atmosferę, ponieważ właśnie te czynniki sprzyjają twórczej pracy. Z drugiej strony specyfika redakcji portalu wiąże się z tym, że redaktorzy w głównej mierze są jednak przywiązani do komputerów (co w pewien sposób ich ogranicza). W trakcie pracy określona osoba (wydawca) decyduje, który redaktor robi jaką wiadomość, a następnie zamieszcza je na stronie głównej portalu. Mamy tu więc do czynienia z pewnym aspektem organizacji jako maszyny, gdyż niejako wiadomości robi się w sposób „taśmowy”, mimo że pisanie i redagowanie wiadomości jest intelektualnie bardziej wymagające niż np. przykręcanie śrubek na taśmie produkcyjnej, ale mechanizm działania jest podobny. W takiej sytuacji wydawca formalnie posiada nad redaktorami pełną władzę, choć związki nieformalne panujące między osobami w redakcji w dużym stopniu zmniejszają w tym przypadku kontrast przełożony-podwładny.
Wracając do rozważań na temat systemu rządzenia organizacjami, uznając, jak pisze G. Morgan, że „organizacja jest z samej swej istoty polityczna – w tym znaczeniu, że musi znaleźć sposoby stworzenia ładu i wspólnego kierunku działania między ludźmi o potencjalnie rozbieżnych i sprzecznych interesach” , możemy zastanawiać się, jaki system rządzenia panuje w redakcji portalu internetowego, jak wygląda w tym przypadku problem legitymizacji władzy, jej zasięgu czy źródeł. W rzeczywistości rzadko spotyka się organizacje wykorzystujące tylko jeden z różnych rodzajów rządzenia. Tak jest również w przypadku omawianej redakcji, gdzie można mówić o mieszanym typie rządów – autokracji, technokracji i demokracji bezpośredniej. Autokracja ponieważ formalnie władza należy do redaktora naczelnego i jego zastępcy, a także ich zwierzchnika (dyrektor pionu programowego całego portalu), jak również wspomnianego wcześniej wydawcy (a jest ich kilku), którzy w hierarchii stoją wyżej niż zwykły redaktor. W tym formalnym kontekście można mówić o typowej hierarchicznej strukturze liniowej, która urzeczywistnia postulat jedności rozkazodawstwa. Jednak akurat w tym przypadku wydaje się, że większą rolę odgrywają w redakcji struktury nieformalne. W rzeczywistości nawet zwykły redaktor ma wpływ na to, co się dzieje w redakcji, jakie decyzje są podejmowane i w jakim kierunku podąża cała organizacja. Na regularnie odbywanych spotkaniach redakcyjnych każdy może zabrać głos, a ogromna większość decyzji jest dyskutowana i niejako podejmowana wspólnie, chociaż formalnie zawsze jest to autonomiczna decyzja jednego z przełożonych. W ten sposób w systemie rządzenia organizacją możemy dostrzec elementy demokracji bezpośredniej. Nie należy zapominać, że redakcja portalu internetowego jest o tyle specyficzna, że jest ściśle związana z nowymi technologiami. W określonym wymiarze uzależnia to część jej członków od działu technicznego, który w tym kontekście posiada część władzy – sprawuje rządy wykorzystując ekspercką wiedzę oraz zdolność rozwiązywania istotnych problemów technicznych, bez których organizacja nie mogłaby poprawnie funkcjonować. Więc nie brakuje tutaj także elementów technokracji.
Trzeba zauważyć, że władza formalna wynikająca z posiadanego w firmie stanowiska stanowi zaledwie część władzy potrzebnej do wprowadzenia w życie pomysłów i decyzji, a powiązania nieformalne decydują o rzeczywistej pozycji w firmie . W branej w tej pracy pod uwagę redakcji portalu doskonałym przykładem jest osoba zastępcy redaktora naczelnego, który ma częstszy i bardziej nieformalny kontakt z poszczególnymi redaktorami, niż sam redaktor naczelny, w większej mierze zajmujący się sprawami organizacyjnymi, linią programową i kontaktami z zarządem, niż z poszczególnymi pracownikami. Jak wiadomo władza formalna w kontaktach z innymi osobami w organizacji przydaje się stosunkowo w niewielkim stopniu. Stąd zastępca redaktora naczelnego, który lepiej znał redaktorów, miał nierzadko o wiele większy wpływ na ich pracę, niż polecenia jego przełożonego. Pomijając już rolę dyrektora pionu programowego całego portalu, który, będąc przełożonym redaktora naczelnego, nie posiadał prawie żadnej władzy nieformalnej, ponieważ duża część pracowników nigdy nie miała z nim osobistej styczności. Niejednokrotnie decyzje dotyczące całej redakcji podejmowane przez redaktora naczelnego nie przystawały do rzeczywistości i były nieadekwatne do panującej sytuacji, co następnie musiał w jakiś sposób naprawiać jego zastępca, lepiej znający realia redakcji. W ten sposób to właśnie zastępca naczelnego posiadał prawdziwą władzę i autorytet wśród redaktorów, a naczelny nie udowodnił, że władza, którą posiadał mogłaby wynikać z innego źródła niż nadana mu pozycja formalna.
Władza w organizacji może się opierać m.in. na autorytecie (legalne prawo kierownika do wydawania poleceń), na kompetencjach (wiedza kierownika na tematy związane z zadaniami oraz jego kompetencje spostrzegane przez podwładnych) oraz na identyfikacji (lojalność podwładnych w stosunku do kierownika i pragnienie zadowolenia go przez swoje zachowanie) . Właśnie te trzy typy dominują w omawianej redakcji. Przede wszystkim przełożeni posiadają formalne uprawnienia do wydawania poleceń, a podwładni akceptują to prawo. Dodatkowo w większości są to osoby o ogromnym doświadczeniu pracy w mediach, wiedzy i umiejętnościach, stąd wynika autorytet oparty na kompetencjach. Nadto doskonała i przyjazna atmosfera wprowadzana przez przełożonych, liberalne zarządzanie, ich starania, żeby ułożyć sobie relacje z podwładnymi zgodnie z ich potrzebami, zainteresowaniami i oczekiwaniami sprawiają, że lojalność podwładnych jest wysoka i to na niej też częściowo oparty jest wpływ przełożonego. Na pewno utrzymaniu dobrej atmosfery i lojalności służą także różne bonusy w postaci gadżetów, wyjazdów integracyjnych, wejściówek na atrakcyjne imprezy (kino, teatr), rozgrywek sportowych w ramach portalu etc. Pozwala to na integrację zarówno pomiędzy pracownikami tego samego szczebla, jak i integrację z „górą”, która niejednokrotnie czynnie uczestniczy w przygotowanych atrakcjach.
Można to również ująć tak jak Gary A. Yukl, który sugeruje, że istnieją trzy typy źródeł władzy:
• władza stanowiska – władza pochodząca z formalnej roli jednostki w organizacji; uprawomocnienie władzy dzięki roli w organizacji (np. kierownik);
• władza interpersonalna – władza oparta na atrakcyjności jednostki, charyzmie i nieformalnym wpływie na innych;
• władza indywidualna – władza oparta na jednostkowych właściwościach oraz umiejętnościach, które są niezależne od władzy stanowiska i kontekstu interpersonalnego (w redakcji portalu doskonałym przykładem będą tu eksperci techniczni, bez których w przypadku awarii nie da się zrobić nic).
W omawianej organizacji portalu te źródła władzy doskonale widać, ponieważ istnieje ich swoiste wymieszanie, nawet z delikatną dominacją władzy interpersonalnej, wynikającej nieformalnych powiązań.
Warto zwrócić uwagę na to, że redaktor naczelny omawianego portalu internetowego ma dość szerokie uprawnienia. Kieruje redakcją i reprezentuje ją na zewnątrz, gospodaruje mieniem redakcji i przeznaczonymi na jej funkcjonowanie środkami, zatwierdza materiały do publikacji, odpowiada za sprawy zatrudnienia redaktorów i realizację przyjętej linii programowej. Czasami szeroka władza może być wykorzystywana do podejmowania subiektywnie motywowanych decyzji naruszających zasady racjonalności i obiektywnych korzyści. Jacek Miroński nazywa taką decyzję „decyzją polityczną”, kryjącą w sobie wiele niebezpieczeństw. Pojawiają się one jako następstwo różnicy zdań co do celów i sposobów działania (które stanowią niezbędny warunek rozwoju każdego przedsiębiorstwa). Dlatego nietrudno wyobrazić sobie, jakie konsekwencje może mieć duża władza skupiona w rękach ludzi . W przypadku redaktora naczelnego mogą to być decyzje podjęte z osobistych pobudek i przynoszące mu prywatne korzyści, ale działające na szkodę całej organizacji (np. ograniczenie napływu nowych technologii w obawie przed ograniczeniem kompetencji lub niechęć do zatrudniania nowych pracowników w sytuacji, kiedy jest to konieczne). Z kolei nie widać alternatywy dla tego typu działań, ponieważ jeżeli ważne decyzje podejmowane byłoby przez swoiste kolegium redakcyjne, wtedy głos osoby mniej kompetentnej i bardziej kompetentnej ważyłby tyle samo, co też nie jest najlepszym rozwiązaniem.
Jak zauważa Barbara Kożusznik, w obecnych czasach organizacjom nie wystarczą zwykli zarządcy, kierownicy, lecz potrzeba przywódców, którzy będą kierować ludźmi przez tworzenie nowych wizji, które będą motywować i fascynować pracowników, przez inspirowanie specjalistów i dzielenie się informacją. „Tylko prawdziwi przywódcy sprostają rozwojowi zdolności pracowników i przystosowaniu się do ciągłych zmian” . Na początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog K. Lewin w serii eksperymentów wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grupy i na zachowania poszczególnych jej członków . Generalnie można dokonać prostej identyfikacji typów przywódczych w organizacjach:
• Kierownik autokrata: wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków; przydziela każdemu członkowi przedmiot i zakres działania oraz współpracowników. Przy ocenie działalności nie podaje kryteriów;
• Kierownik demokrata: zachęca podwładnych do wspólnego rozmawiania, dyskutowania, ustalania priorytetów, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienie obiektywnych podstaw oceny;
• Kierownik uchylający się od interwencji: odgrywa przyjacielską, ale pasywną rolę. Członkowie grupy mają pełną swobodę w podejmowaniu decyzji dotyczących projektu.; Kierownik uchylający się od odpowiedzialności na pytania odpowiada zgodnie z oczekiwaniami osoby pytającej i nie przedstawia własnych propozycji; unika oceniania niezależnie od tego, czy ocena byłaby pozytywna czy negatywna .
Należy w tym miejscu z całą mocą podkreślić, że przywództwo to nie jest zarządzanie, a różnica między nimi jest zasadnicza. Przywództwo jest relacją wpływu pomiędzy przywódcami a ich zwolennikami, bez uwzględniania przymusu, który uwzględnia relacja władzy będąca po prostu zarządzaniem. Samo sprawowanie władzy nie oznacza bycie przywódcą – podwładni mogą być zwolennikami, ale nie muszą. Inne są cele przywództwa, a inne zarządzania. Przywództwo opiera się na intencji koniecznej zmiany odzwierciedlającej wspólne cele, zarządzanie zaś na konieczności produkcji i sprzedaży, i jest to podstawowa siła sprawcza zarządzania, ponieważ produkcja jest bez sensu, jeżeli jej się nie sprzeda .
Właśnie ten ostatni czynnik sprawia, że w przypadku redakcji portalu o wiele bardziej można mówić o przywództwie niż zarządzaniu. Między przywódcami redakcji (redaktor naczelny, jego zastępca, wydawcy), a redaktorami jest zawiązywana szczególna relacja. To już nie jest zwykłe zarządzanie, mechanistyczna relacja przełożony-podwładny, lecz bardziej emocjonalny i nieformalny związek, co zresztą wydaje się być naturalne dla specyfiki branży, w której funkcjonuje taka organizacja. W przypadku kreowania medialnych treści nie można mówić o produkcji, sprzedaży, „rozkazywaniu” i literalnym wykonywaniu poleceń. W przypadku tak kreatywnej i twórczej pracy intelektualnej potrzebna jest bardziej nieformalna relacja pomiędzy przełożonym a podwładnym, która pozostawia pewien zakres swobody sporu, reinterpretacji poleceń i twórczej samodzielności. Dobre i relatywnie bliskie relacje interpersonalne pozwalają na utrzymanie pozytywnej i przyjaznej atmosfery, która dodatnio wpływa na pracę całej redakcji. Ułatwia to również poznanie przez przywódcę sił motywujących jego pracowników i stworzenie odpowiednich zachęt.
Bez wątpienia redakcja portalu internetowego jest organizacją bardzo charakterystyczną i trudno szukać tu porównań, tym bardziej, że jest to przykład stosunkowo młody, który w świecie dynamicznie rozwijających się technologii komunikacyjnych (oraz medialnych) podlega ciągłym zmianom i modyfikacjom. Na pewno praca ta nie wyczerpuje poruszonego zagadnienia władzy i przywództwa, choć po części stara się jak najbardziej przybliżyć ten problem. Jedno jest pewne – przy tak gwałtownych zmianach otoczenia, równie gwałtownie zmieniać się będą relacje władzy i wpływu w tego typu organizacjach. Ale to już temat na zupełnie oddzielną pracę.
Bibliografia:
1. Gros U., Zachowania organizacyjne, PWN, Warszawa 2003.
2. Kaczmarek B., Organizacje. Polityka, władza, struktury, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2001.
3. Kieżun W, Podstawy organizacji i zarządzania, wyd. Książka i Wiedza, Warszawa 1987.
4. Kożusznik B., Wpływ społeczny w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
5. Miroński J., Władza i polityka w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2000.
6. Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 2005.