Studium przypadku zarządzanie zmianą

Praca Zaliczeniowa z przedmiotu
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

Prowadzący: Dr inż. Henryk Dźwigoł

Autor: Krzysztof SZUKAŁA
E ? mail: [email protected]

SPIS TREŚCI
1. Informacje na temat firmy, w której przeprowadzano zmianę organizacyjną 3
2. Etapy zmiany 5
2.1. Sytuacja w firmie przed dokonaniem zmiany 5
2.1.1. Struktura organizacyjna firmy 5
2.1.2. Rozpiętość kierowania i opis stanowisk w firmie 5
2.1.3. Sposoby komunikacji w firmie 6
2.2. Rozmrożenie sytuacji istniejącej 6
2.2.1. Opis sytuacji istniejącej 6
2.2.2. Źródło inicjacji zmiany 6
2.2.3. Elementy sytuacji istniejącej mające ulec zmianie 6
2.2.4. Okoliczności poinformowania załogi o konieczności przeprowadzenia zmian 7
2.2.5. Przedstawienie argumentacji oraz korzyści dla przeprowadzania zmian 7
2.2.6. Reakcje pracowników na planowane wdrożenie zmian 8
2.2.7. Osoba odpowiedzialna za wdrażanie zmiany i harmonogram wdrożenia 8
2.3. Przeprowadzenie zmiany 9
2.3.1. Etapy przeprowadzania zmiany 9
2.3.2. Reakcje pracowników na wdrażanie zmiany oraz napotkane przeszkody 9
3.3.3. Nieoczekiwane komplikacje wynikłe w trakcie implementacji zmiany 10
2.3.4. Reakcje pracowników na przeprowadzenie zmiany 10
2.4. Zamrożenie zmiany 10
2.4.1. Okres przyzwyczajenia się pracowników do nowej sytuacji 10
2.4.2. Osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie zmiany 10
2.4.3. Reakcje pracowników po wprowadzeniu zmiany 11
2.5. Opis sytuacji w firmie po wprowadzeniu zmiany 11
2.5.1. Struktura organizacyjna po wprowadzeniu zmiany 11
2.5.2. Rozpiętość kierowania i opis stanowisk w firmie po wprowadzeniu zmiany 11
2.5.3. Analiza skutków wprowadzenia zmian 12
2.5.4. Opinia i przemyślenia na temat wdrożenia zmiany 12
3. Najczęstsze przyczyny oporu pracowników przed zmianami w firmie 13

1. Informacje na temat firmy, w której przeprowadzano zmianę organizacyjną
Nazwa firmy: TDG LOGISTCICS LTD ? Międzynarodowe Przedsiębiorstwo logistyczno ? transportowe z siedzibą w Wielkiej Brytanii.
Forma prawna: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
Siedziba firmy: Główna siedziba firmy znajduje się w Wielkiej Brytanii pod adresem: 4 ? 5 Grosvenor Place
London
SW1X7HJ
UK
Oddział firmy, na którego przykładzie opisany został proces wdrażania zmiany, to oddział Irlandzki, który znajduje się pod adresem:
Kilcarbery Park,
Nangor Road,
Dublin 22
Profil działalności: Firma zajmuję się szeroko pojętą działalnością logistyczno
- transportową na obszarze obejmującym Unię Europejską. Firma posiada 170 oddziałów w 6 państwach Unii, a dokładniej w: Wielkiej Brytanii, Irlandii, Niemczech, Hiszpanii, Holandii oraz Belgii.
Analiza sektora: Aktualna konkurencja: Do najważniejszych konkurentów branży logistyczno ? transportowej firmy TDG należą przede wszystkim wielkie firmy transportowe, których obszar działań obejmuje Unię Europejską. Do grupy tej należą m. in:
Global Computer Express
Keyline Logistics LTD
Haulage Solutions
Car Transport Quoter
Jeżeli chodzi o pozycję TDG w powyższym zestawieniu to należy stwierdzić, że firma posiada pozycję lidera (ponad 33% rynku) jeżeli chodzi o terytorium Wielkiej Brytanii i Irlandii, w obszarach Europy pozycja TDG jest już słabsza ? jednak ciągły rozwój firmy pozwala na korzystne rokowania w przyszłość.
Zagrożenie wejściem nowych firm: Ze względu na specyfikę działalności potencjalni klienci szczególną wagę przywiązują na doświadczenie oraz pozycję firmy co w sposób istotny hamuje możliwość wejścia na rynek nowych podmiotów. Dodatkową barierę stanowią bardzo wysokie koszty rozpoczęcia działalności. Oba te fakty powodują, że zagrożenie możliwością wejścia nowych firm jest niskie.
Nabywcy: Nabywcy usług firmy TDG stanowią silną grupę wpływów. Firma działa w warunkach silnej konkurencji, gdzie lepsza oferta konkurencji może powodować utratę kluczowych klientów, dlatego niezbędnym elementem działalności jest nieustanne monitorowanie potrzeb klientów i dostosowywanie oferty do ich potrzeb.
Dostawcy: Ze względu na usługowy charakter działalności (w odróżnieniu do działalności produkcyjnej) dostawcy nie stanowią istotnej grupy wpływu na funkcjonowanie firmy. Wpływ zewnętrznych firm na jej działalność to przede wszystkim dostawy środków eksploatacyjnych.
Substytuty: Ze względu charakter prowadzonej działalności (działalność usługowa) możliwość pojawienia się substytutów (alternatywne formy transportu) jest relatywnie niska, ponieważ nabywcy usług są przyzwyczajeni do tradycyjnych form magazynowania oraz transportu.

2. Etapy zmiany
2.1. Sytuacja w firmie przed dokonaniem zmiany
2.1.1. Struktura organizacyjna firmy

Rys. 1. Struktura organizacyjna TDG Ireland
Źródło: Opracowanie własne
2.1.2. Rozpiętość kierowania i opis stanowisk w firmie
Jeżeli chodzi o opis stanowisk oraz rozpiętość kierowania w strukturze organizacyjnej to wygląda on następująco:
1. Menedżer ds. Bezpieczeństwa odpowiada za przestrzeganie zasad BHP, poprawne relacje w kontaktach podwładnych z przełożonymi, rozwiązywanie kwestii spornych i konfliktów. Podlega bezpośrednio menedżerowi głównemu.
2. Menedżer ds. kontaktów z Urzędem Celnym dba o formalne dostosowanie procedur firmy do aktualnych przepisów celnych. Podlega bezpośrednio menedżerowi głównemu.
3. Menedżer ds. Przepakowania i załadunku kontaktuje się na bieżąco z klientem w celu zapewnienia odpowiedniego (zalecanego przez klienta sposobu załadunku
i ewentualnego przepakowania towarów do nowych opakowań). Podlega bezpośrednio menedżerowi głównemu. Jest przełożonym dla stanowiska Administrator ds. Przepakowania i Załadunku, który bezpośrednio koordynuje prace przeładunkowe
i przepakowaniowe.
4. Menedżer Magazynu odpowiada za całość pracy magazynu, a dokładnie za: przyjmowanie i wydawanie towaru, organizację miejsca dla towaru w magazynie
i jego audyt, organizację transportu. Podlega bezpośrednio menedżerowi głównemu. Posiada jednego asystenta z w pełni delegowanymi uprawnieniami. Menedżerowi
i asystentowi podlegają stanowiska: Pracownik magazynu ? odpowiedzialny za przeładunek towarów oraz Kierowca magazynu ? odpowiedzialny za transport towarów do i z magazynu.
5. Menedżer działu administracji odpowiada za przygotowanie wszelkiej dokumentacji celnej, fiskalnej oraz komputerową koordynacją pracy magazynu. Podlega bezpośrednio menedżerowi głównemu. Jest przełożonym dla Kierownika kontroli stanu magazynu odpowiedzialnego za ciągłe monitorowanie
i audyt stanów towaru na magazynie. Kierownikowi podlega pracownik kontroli. Bezpośrednio pod menedżera podlegają pracownicy administracyjni odpowiedzialni za przygotowywanie wszelkiej dokumentacji ruchu towarów, dokumentacji celnej, wysyłanie dokumentów oraz nadzór nad stanem przestrzeni magazynowej.
2.1.3. Sposoby komunikacji w firmie
Jeżeli chodzi o komunikację pomiędzy kanały komunikacyjne między menedżerami
i pracownikami to odbywa się ona przede wszystkim przy pomocy wewnętrznej centralki telefonicznej firmy oraz poczty elektronicznej dostępnej za pomocą wewnętrznego Serwera Microsoft Exchange
2.2. Rozmrożenie sytuacji istniejącej
2.2.1. Opis sytuacji istniejącej
Jednym z głównych klientów TDG Ireland jest firma DIAGEO producent ekskluzywnego alkoholu. Firma DIAGEO na zasadzie outsourcingu korzysta z usług TDG Ireland w zakresie magazynowania oraz transportu produkowanych przez siebie trunków. Aż do tego momentu komunikacja z firmą DIAGEO odbywała się za pomocą faksu i telefonu. Pracownik odpowiedzialny za kontakt z TDG dzwonił do Administratorów Systemu Komputerowego i przesyłał faksem listę zamówień wychodzących klientów DIAGEO tzw. Shiplist oraz transporty nowych towarów wprost z rozlewni tzw. Incoming transport. Następnie pracą Administratorów było wprowadzanie tych danych do intranetowego systemu komputerowego DIABLO, realizacja zamówień, przygotowywanie dokumentów celnych
i powiadamianie urzędu celnego o planowanych załadunkach.
2.2.2. Źródło inicjacji zmiany
Zmiana dotychczasowego stanu została zainicjowana przez firmę DIAGEO. Klient TDG wdrożył rok wcześniej nowy system komputerowy SAP, który miał w założeniu
w całości przejąć procesy biznesowe firmy. Mając roczne doświadczenie użytkowania systemu SAP firma DIAGEO zażądała od swojego kontrahenta firmy TDG wdrożenia tego samego systemu SAP w celu jeszcze lepszej automatyzacji i zwiększenia efektywności procesów biznesowych pomiędzy obiema firmami.
Firma DIAGEO stawiając warunki dotyczące dalszej współpracy z TDG postanowiła jednakże na udzielenie pomocy w trudnym i kosztownym procesie wdrożenia systemu SAP DIAGEO ENTERPRISE. W ramach oferowanej pomocy firma DIAGEO zapewniła firmie TDG:
1. Bezpłatne wdrożenie systemu SAP wraz ze sprzętem komputerowym.
2. 2 ? tygodniowe szkolenie dla przyszłych użytkowników systemu.
3. Koordynatora ds. wdrożenia na czas 6 ? miesięcy.
2.2.3. Elementy sytuacji istniejącej mające ulec zmianie
Zainicjowana zmiana miała polegać na:
1. Wdrożeniu systemu SAP ? który jest systemem serwerowym i wszelkie przemieszczenia materiału są natychmiastowo widoczne u wszystkich użytkowników systemu.
2. Wdrożeniu specjalnego rozwiązania sieciowego jakim jest VPN (ang. Virtual Provate Network) Wirtualna Sieć Prywatna ? rozwiązanie tworzące w ramach sieci informatycznej Internet sieć wewnętrzną ? tzw. Tunel, który jest szyfrowany za pomocą128 bitowych szyfrów kryptograficznych, co daje wymagany poziom bezpieczeństwa. Dodatkowo dodano urządzenie generujące co 60 sekund nowy klucz tzw. Token niezbędny do zalogowania do systemu SAP
3. Całkowite zrezygnowanie z komunikacji faksem z DIAGEO, pełnia komunikacji (przemieszczenia towarów do i z magazynu za pomocą systemu SAP)
4. Pełna komunikacja z Urzędem Celnym przeprowadzana na 24 godziny przed wysyłką jakichkolwiek materiałów. Komunikacja za pomocą specjalnej usługi sieciowej systemu SAP, rezygnacja z faksowania co było wymogiem zarówno firmy DIAGEO jak i nowych dostosowań do przepisów celnych Irlandii.
5. Redundancja systemowa ? te same czynności (odbiór, zatwierdzenie dokumentów, przygotowanie nowych dokumentów) muszą być przeprowadzane dwukrotnie dla wewnętrznego systemu TDG oraz dla systemu SAP.
6. Wprowadzenie zmian organizacyjnych wymogło dokonanie zmian w strukturze organizacyjnej firmy.
Reasumując powody zmian były dwa: dostosowanie systemu komputerowego firmy TDG do systemu firmy DIAGEO oraz dostosowanie procedur celnych do zaktualizowanych przepisów celnych.
2.2.4. Okoliczności poinformowania załogi o konieczności przeprowadzenia zmian
Jeżeli chodzi o kadrę menedżerską wraz z głównym menedżerem TDG Ireland to została ona zaproszona do siedziby DIAGEO gdzie na specjalnym zebraniu poinformowano przybyłych o konieczności oraz metodach wprowadzenia zmian. Poinstruowano ich także o konieczności przekazania tych informacji swoim podwładnym.
Następnego dnia już w siedzibie TDG Ireland poinformowano wszystkich pracowników szczebla administracyjnego o specjalnym zebraniu, które miało się odbyć po przerwie obiadowej. W czasie tego spotkania przekazano pracownikom informację o rodzaju
i konieczności przeprowadzenia zmian.
2.2.5. Przedstawienie argumentacji oraz korzyści dla przeprowadzania zmian
W celu lepszego przekonania załogi o konieczności dokonania zmian przedstawiono następujące argumenty:
1. Firma DIAGEO będąca najważniejszym klientem TDG Ireland, korzystająca z jej usług na zasadzie outsourcingu jest kluczowym źródłem dochodów tegoż oddziału
i firma TDG musi dbać o swojego partnera biznesowego tak (przez co dopasowywać się do jego wymagań) aby firma nie zmieniła kontrahenta. Strata głównego partnera oznaczała by dla TDG Ireland redukcję zatrudnienia i potrzebę poszukiwań nowego klienta. Korzyścią płynącą z wdrożenia zmian jest zatem utrzymanie głównego klienta, co gwarantuje niezmienność zatrudnienia.
2. Zmiana procedur celnych jest zmianą obligatoryjną, niezależnych od partnera biznesowego i wdrożenie nowych procedur jest koniecznością niezależnie od partnera biznesowego. Korzyścią płynącą ze zmiany jest dostosowania procedur przedsiębiorstwa do procedur obowiązujących w Republice Irlandii.
3. Zastosowanie nowoczesnego zintegrowanego oprogramowania serwerowego SAP opartego o szyfrowane protokoły komunikacyjne jest idealnym rozwiązaniem dla prowadzenia rekordów zmian położenia towarów pomiędzy rozlewnią, a magazynem TDG. Korzyścią jest pozyskanie nowoczesnego oprogramowania bez konieczności ponoszenia ogromnych kosztów wdrożenia systemu.
4. Wdrożenie systemu informatycznego SAP oprócz konieczności zdobywania nowych kwalifikacji jest dla nich szansą na zdobycie doświadczenia w obsłudze nowoczesnego systemu, który w spektrum swojej funkcjonalności nie odnosi się jedynie do gospodarki magazynowej, lecz obejmuje całokształt procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Niewątpliwą korzyścią dla pracowników przedsiębiorstwa jest zdobycie doświadczenia, które mogą wykorzystać w dalszej karierze zawodowej.
2.2.6. Reakcje pracowników na planowane wdrożenie zmian
Jednostki reagują w różny sposób na nieprzewidziane zmiany i rozwój sytuacji , który może być dla nich niekorzystny . Wprowadzenie zmiany oznaczało, że pracy będzie więcej, natomiast uposażenia wcale nie. Dodatkowo doszła presja i stres niesprawdzeni się w użytkowaniu nowego systemu komputerowego. Z tego powodu w trakcie procesu zmian szczególnie znaczenie przypisano menedżerom, których zadaniem było szerokie propagowanie wizji i strategii zmian oraz minimalizację skutków dezorganizacji.
Takie podejście do zarządzania zmianą dało pracownikom możliwość szybkiego dostosowania się do zmieniającej się sytuacji , a także pozwoliło utrzymać wydajność pracy przynajmniej na stałym poziomie w trakcie wprowadzania zmian.
2.2.7. Osoba odpowiedzialna za wdrażanie zmiany i harmonogram wdrożenia
Tabela 1. Harmonogram Gantta dla wdrożenia zmiany
L.p. Działanie 07.05 -
18.05 21.05 -
25.05 28.05 -
08.06 11.06 -
13.07
1 Wdrożenie
Systemu SAP * * * * * * * * * *
2 Szkolenie SAP dla pracowników * * * * * * * * * *
3 Asysta trenerów SAP dla pracowników * * * * *
4 24/h pomoc na infolinii * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Gdzie symbol * oznacza 1 dzień
Źródło: Opracowanie własne
Jako osobę odpowiedzialną za główny nadzór wyznaczono Menedżera Administratorów jako głównego przełożonego pracowników, których zmiana ta dotyczy w największym stopniu
2.3. Przeprowadzenie zmiany
Główna część zmiany obejmująca elementy od wdrożenia systemu po asystę trenerów SAP w codziennych czynnościach administratorów została zaplanowana na okres 1,5 miesiąca, po tym okresie kolejny miesiąc zaplanowano na wsparcie specjalnej infolinii na którą pracownicy będą mogli zgłaszać wszelkie problemy związane z użytkowaniem systemu SAP.
2.3.1. Etapy przeprowadzania zmiany
1. Wdrożenie systemu SAP obejmujące takie elementy jak:
? Zakup sprzętu komputerowego
? Instalacja oprogramowania (w tym systemu SAP)
? Zainicjowanie usługi Wirtualnej Prywatnej Sieci VPN
? Przeprowadzenie testów poprawności działania nowego systemu
2. Szkolenie SAP dla pracowników
Szkolenie odbywało się dziennie w ramach godzin pracy i trwało 3 godziny.
W efekcie pracownicy niebyli w stanie nadążyć nad codziennymi obowiązkami
i musieli zostawać w pracy na nadgodzinach za które byli jednak dodatkowo wynagradzani.
3. Asysta trenerów SAP dla pracowników
Asysta trenerów SAP w codziennej pracy administratorów polegała na ich przebywaniu w środowisku pracy administratorów i pomocy w ich pracy przez okres 5 dni
4. 24 godzinna pomoc na infolinii dla pracowników
Po okresie asysty trenerów pracownicy nie pozostali bez pomocy, wykupiono specjalną infolinię działającą 24/h za pośrednictwem której pracownicy mogli uzyskać pomoc dotycząca systemu SAP.
2.3.2. Reakcje pracowników na wdrażanie zmiany oraz napotkane przeszkody
Jednym z czynników warunkującym wprowadzenie zmiany, jest skuteczne zarządzanie procesem jej przygotowania i wprowadzenia w życie. Przez zarządzanie procesem zmiany rozumie się zespól logicznie ze sobą powiązanych czynników, ukierunkowanych na realizację założonych celów. Zmiany muszą być przygotowywane
i realizowane etapowo. Zapewnia to spójność, kompleksowość i koordynacje działań
w czasie.
Ze względu na odpowiednią argumentację oraz profesjonalny etapowy sposób przeprowadzania zmiany pracownicy rozumieli jej konieczność i nie przysparzali dodatkowych problemów.
3.3.3. Nieoczekiwane komplikacje wynikłe w trakcie implementacji zmiany
Nieoczekiwanymi niedogodnościami które wystąpiły podczas wdrażania zmiany były:
? Niemożność pogodzenia konieczności szkolenia z wykonywaniem codziennych obowiązków przez pracowników
? Czasowe problemy z infrastrukturą informatyczną firmy
? Działanie pod wpływem stresu co powodowało częstsze konflikty wśród pracowników
2.3.4. Reakcje pracowników na przeprowadzenie zmiany
Wdrażanie zmian w przedsiębiorstwie jest działaniem ryzykownym działaniem
w warunkach niepewności. Pracownicy, którzy w ramach zmiany organizacyjnej zmuszeni są do poszerzania swoich kompetencji mogą czuć się zagrożeni ponieważ mogą zakładać, że nie będą w stanie poradzić sobie z nowymi obowiązkami. Podobnie rozwijała się sytuacja
w firmie TDG, początkowo pracownicy byli niespokojni, zestresowani i przestraszeni,
a dopiero wsparcie ?opiekuna? zmiany, jak również pomoc trenerów SAP pozwoliła pracownikom poczuć się pewniej w nowej sytuacji i pracować bez ograniczeń związanych stresem.
2.4. Zamrożenie zmiany
2.4.1. Okres przyzwyczajenia się pracowników do nowej sytuacji
Jako etapy, które w sposób szczególny wymagały od pracowników przyzwyczajenia się do zaistniałej sytuacji wyróżnić należy etap II ? szkolenie SAP dla pracowników oraz etap III asystę trenera SAP w codziennej pracy administratora oraz etap III pracę przy jedynie telefonicznej asyście koordynatora SAP.
Jeżeli chodzi o etap I ? to największą trudność sprawiało pracownikom łączenie codziennych obowiązków z obowiązkiem codziennego 3 ? godzinnego szkolenia SAP.
Jeżeli chodzi o etap II ? to największą niedogodnością było zaakceptowanie przez pracowników obecności dodatkowej osoby, która z jednej strony była aby pomagać, jednak z drugiej była trenerem i mogła przekazywać uwagi o postępach w nauce przełożonym.
Jeżeli chodzi o etap III ? to należy stwierdzić, że jego trudność polegała na postawieniu pracowników w sytuacji sam na sam z nowym systemem i pozostawienia do ich dyspozycji pomocy jedynie jako usługi telefonicznej.
2.4.2. Osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie zmiany
Jak już zostało wspomniane wcześniej osobą, na która spadła większa część odpowiedzialności był menedżer działu administracji jako osoba, której obszar działania podwładnych podlegał największym przeobrażeniom. Jako element swoich działań, po zakończeniu każdego kolejnego etapu wdrażania składał on raporty do głównego menedżera, który zaś przekazywał je przedstawicielom firmy DIAGEO, z których inicjatywy zainicjowano zmiany.
2.4.3. Reakcje pracowników po wprowadzeniu zmiany
Biorąc pod uwagę naturalną reakcję jaką jest początkową niechęć do jakichkolwiek zmian należ stwierdzić, iż na etapie po wprowadzeniu zmiany pracownicy zaczęli dostrzegać pozytywne strony wprowadzenia zmian. Do najważniejszych pozytywnych aspektów wprowadzenia zmiany (wg Rozmów przeprowadzanych z pracownikami) było:
? Zdobycie dodatkowego doświadczenia
? Możliwość sprawdzenia się w nowej sytuacji (skutki psychologiczne)
? Dostrzeżenie pragmatycznych zalet używania nowego systemu
2.5. Opis sytuacji w firmie po wprowadzeniu zmiany
2.5.1. Struktura organizacyjna po wprowadzeniu zmiany

Rys. 2. Struktura organizacyjna TDG Ireland po wprowadzeniu zmiany
2.5.2. Rozpiętość kierowania i opis stanowisk w firmie po wprowadzeniu zmiany
W porównaniu z sytuacją przed wprowadzeniem zmiany oprócz zmian związanych z wdrożeniem nowoczesnego systemu komputerowego i koniecznością zaakceptowania nowych procedur przez pracowników, proces zmiany objął także pewne obszary organizacyjne. Do najważniejszych zmian organizacyjnych zaliczyć należy:
1. Zmianę polegającą na przeniesieniu zależności podwładności. W strukturze organizacyjnej przed dokonaniem zmiany stanowisko administratora przepakowania i załadunku podlegało bezpośrednio menedżerowi ds. przepakowania i załadunku. Po wdrożeniu systemu SAP, który objął swoim zasięgiem działania wszystkich stanowisk administratorów, zdecydowano, iż wszystkie te stanowiska powinny być podległe jednemu menedżerowi działu administracji z zastrzeżeniem wykonywania poleceń menedżera ds. przepakowania i załadunku w zależności od potrzeby.
2. Drugą bardzo ważną innowacją wprowadzoną razem z wdrożeniem systemu SAP stała się nowa procedura obiegu dokumentu załadunku. Dokumentem załadunku nazwano dokument arkusza kalkulacyjnego każdego z załadunków z polami do wypełniania przez każdy z działów firmy. Dokument ten umieszczono na dysku publicznym (ang. Public Drive) przez co dokument może być współdzielony i edytowany wspólnie przez wszystkie wymagane osoby (menedżerów i administratorów). Jedynie całkowicie wypełniony dokument przez wszystkie z działów daje możliwość ładunkowi do opuszczenia firmy.
2.5.3. Analiza skutków wprowadzenia zmian

1. Badanie opinii pracowników
Przeprowadzona po wdrożeniu zmiany ankieta pracownicza pozwoliła na określenie postawy pracowników wobec wdrożenia zmiany. Znacząca większość pracowników określiła już po wprowadzeniu zmiany swój stosunek do niej jako pozytywny, uznając jej konieczność oraz pozytywne aspekty jakie niesie dla działalności przedsiębiorstwa, a także dla ich własnego rozwoju zawodowego.

2. Skutki wprowadzenia zmiany w odniesieniu do działalności firmy
Jeżeli chodzi o główny cel wdrożenia zmiany, jakim było zespolenie systemów informatycznych firm DIAGEO oraz TDG, w celu łatwiejszego przetwarzania
i aktualizowania danych, to należy stwierdzić, iż zmiana przyniosła oczekiwany skutek. Już w pierwszym miesiącu po wdrożeniu zmiany wzrosła efektywność pracy administratorów firmy TDG. Z około 30 załadunków przetwarzanych w czasie 8 godzin liczba ta wzrosła do 45, dodatkowo uległ polepszeniu proces informowania urzędu celnego (24 godziny przed wysyłką) o przewidywanych na dzień następny zamówieniach ? co było jednym z wymogów wdrożenia
2.5.4. Opinia i przemyślenia na temat wdrożenia zmiany
Jeżeli chodzi o niniejszą zmianę organizacyjną to warto określić pewne wnioski:
1. Zmiana chociaż wywołana sytuacją zewnętrzną, niejako przymuszoną okazała się mieć pozytywne skutki dla firmy.
2. Początkowy opór pracowników został zamieniony na pozytywną energię dzięki odpowiedniemu zaangażowaniu kierownictwa zaangażowanego w zmianę.
3. Kluczowym elementem każdego wdrożenia powinno być przygotowanie modelu zarządzania projektem jakim jest każde wdrożenie, a w czasie wdrożenia powinno się starać nie schodzić z wytyczonych ram projektu, oczywiście
4. Najważniejszą częścią każdej zmiany jest zmiana mentalności pracowników i to na tej zmianie powinien w szczególny sposób skoncentrować się człowiek odpowiedzialny za wdrożenie zmiany. To od pracowników i ich zaangażowania może zależeć powodzenie zmiany.
5. Wdrożenie zmiany jest czynnością o przebiegu niealgorytmicznym (chociaż poprzez odpowiednie przygotowanie projektu wdrożenia staramy się mu nadać charakter algorytmiczny) i w czasie wdrażania zmiany mogą wystąpić sytuacje nieprzewidziane, które w pewien sposób mogą skomplikować wdrażanie zmian. Cechą dobrego menedżera jest w tym wypadku działanie w warunkach improwizacji i odpowiednie kierowanie w celu wyeliminowania tych trudności.

3. Najczęstsze przyczyny oporu pracowników przed zmianami w firmie

Zmiany w firmie są konieczne, gdyż żaden wybór, żadna koncepcja, a nawet strategia nie jest czymś do końca kompletnym i doskonałym. Wszystko wymaga modyfikacji, zmiany, udoskonalenia. Toteż każda firma, która chce być organizacją przedsiębiorczą musi otwierać się na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i traktować je jako okazje a nie zagrożenia.
Gdyby nie było zmian, praca kierownika byłaby stosunkowo łatwa a planowanie proste, bo dzień jutrzejszy nie różniłby się od dzisiejszego. Rozwiązano by zagadnienie projektowania organizacji, nie istniałaby potrzeba dostosowania się do otoczenia, gdyż nie występowałaby w nim niepewność. Zmiana to wolność wyboru, świadomość posiadania możliwości, to również przekonanie, że przezwycięży się wszelkie bariery i trudności, które tej zmianie towarzyszą Sukcesy odnoszone w przeszłości nie gwarantują już przetrwania w przyszłości, a przeszłość nie może juz stanowić podstawy do prognozowania przyszłości .Przedsiębiorstwa podlegają przewidywanym etapem rozwoju, a na każdym z nich muszą dokonywać zmian, aby się rozwijać .Aby mówić o zmianach trzeba założyć intencjonalność tego co nowe, kreatywność twórców i charakter zmian.
Jednostki reagują w różny sposób na nieprzewidziane zmiany i rozwój sytuacji , który może być dla nich niekorzystny. Najczęściej opór dotyczy takich aspektów jak:
1. Zwiększenie obowiązków lub odpowiedzialności przy tym samym uposażeniu.
2. Konieczność zdobywania nowych kwalifikacji ? dokształcania się.
3. Działanie w warunkach niepewności ? zmiennej sytuacji organizacyjnej.
4. Obawa przed utraceniem pozycji w firmie.
5. Obawa przed pojawieniem się bardziej radykalnych zmian np. redukcja etatów.
Wyżej wymienionym źródłom oporu przed wprowadzeniem zmiany może zaradzić sprawny menedżer ? koordynator poprzez propagowanie elastycznie reagujących pracowników, przez szerokie propagowanie wizji i strategii zmian oraz minimalizację skutków dezorganizacji. Daje to pracownikom możliwość szybkiego dostosowania się do zmieniającej się sytuacji , a także pozwala utrzymać wydajność pracy przynajmniej na stałym poziomie w trakcie wdrażania zmiany. Powodzenie wprowadzenia zmian zależy od właściwego nimi zarządzania i planowania opierając się na elastycznej, łatwej do przystosowania strukturze . Konsekwencją kreowania elastycznie reagujących pracowników jest wypracowanie umiejętności elastycznego reagowania na zmiany.