Motywowanie

Co nazywamy motywowaniem wymienić i scharakteryzować podstawowe narzędzia motywacyjne, ( które dla mnie są najbardziej wartościowe).

Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.
Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Motywacja i motywowanie odnoszą się do zachowań ludzkich, mieszczących się między dwiema skrajnościami:
1. Działaniami odruchowymi, takimi jak kichnięcie czy mrużenie powiek
2. Wyuczonymi nawykami, jak na przykład czyszczenie zębów albo charakter pisma.
Przy rozpatrywaniu teorii motywacji i działań motywacyjnych musimy zrozumieć kilka podstawowych założeń.
Po pierwsze, powszechnie uznaje się motywację za coś pozytywnego. W różnych sytuacjach uczy się nas ( w tym szkole, kościele, rodzinie, pracy, sporcie zorganizowanym), że powinniśmy być zmotywowani.
Po drugie, motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność danej osoby. Ważne są także takie czynniki, jak uzdolnienia, zasoby i warunki, w których się działa. Przyszły lekarz może mieć dużą motywację do pomagania innym. Motywacji tej muszą jednak towarzyszyć uzdolniania naukowe, odpowiednie zasoby uczelni.
Po trzecie, teoretycy zakładają, że występuje niedobór motywacji i że trzeba ją okresowo uzupełniać. Motywacja jest jak ciepło z mieszkaniu na Północy w zimowych miesiącach. Ciepło stopniowo ucieka. Od czasu do czasu trzeba włączyć ogrzewanie, aby utrzymać temperaturę domu. Teoria motywacji i procesy motywacyjne dotyczą nieustających działań, opartych na założeniu, że motywacja z czasem zanika.
Po czwarte, motywacja jest narzędziem, za pomocą, którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji. Jeżeli kierownik wie, co rządzi postępowaniem ludzi pracujących na jego rzecz, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielane zadania i nagrody.
Istnieje wiele teorii motywacji. Każda z nich stara się opisać, czym są istoty ludzkie i czym mogą się stać.

model motywacji można przedstawić wg następującego schematu



Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika).
Rozpoznanie celów jednostki jest, więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. W praktyce zadanie to jest bardzo trudne do realizacji. Potwierdzeniem tego faktu jest wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.
Aby mówić o podstawowych narzędziach motywacyjnych należy najpierw zwrócić uwagę na potrzeby człowieka i odpowiedzieć sobie na pytanie, co motywuje, a więc zrozumienie wewnętrznych czynników człowieka, które wywołują jego określone zachowanie.
Maslow stwierdził, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco (w kolejności od potrzeb podstawowych do złożonych):
1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek).
2. Potrzeby bezpieczeństwa.
3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).
4. Potrzeby szacunku.
5. Potrzeby samorealizacji.
Najpierw muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.
Maslow nie był jedynym teoretykiem, jeśli chodzi o klasyfikacje potrzeb człowieka, Alderfer uważał, że odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły, tzn. ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie. Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne.
Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach.
1. Potrzeby egzystencji - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy.
2. Potrzeby stosunków społecznych potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole,
3. Potrzeby rozwoju osobowego.
Alderfer wyjaśnił również, na czym polega demotywacja człowieka. Z demotywacją mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.
Wśród potrzeb szczególnie ważna jest potrzeba osiągnięć można zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia powodzenia) w sytuacji konkurencyjnej. Stymulacją tego typu potrzeb powinna być szczególnie zainteresowana kadry zarządzająca; pracownik, który chce pokazać, że jest lepszy od innych będzie miał dużą wewnętrzną motywację do jak najlepszego wykonania powierzonego mu zadania. Realizację tego celu traktował będzie jako duże swoje osiągnięcie, co w celu spotęgowania jego motywacji powinno być dostrzeżone przez zarządzającego.
Drugim etapem motywacji jest odpowiednie zachowanie, można je uzyskać dzięki odpowiednim narzędziom motywacyjnym. Trzeba jednak tu zaznaczyć, że narzędzia motywacyjne możemy podać pewnej prostej klasyfikacji tj. na takie, dzięki którym osiągamy zamierzone cele i takie, które nas do nich zniechęcają( powodując apatie lub niezadowolenie).
Istotną cechą narzędzi jest ich względność to znaczy, iż dla jednej osoby pieniądz( jedno z narzędzi motywacyjnych) może być bardziej wartościowym narzędziem niż dla innej pochwała (zależy to od ludzkiej natury).
McGregora przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako niestroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju.


Teoria X Teoria Y
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał. Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka.
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki. Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć.
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika. Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów.
________________________________________ W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją.
________________________________________ Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.
Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze. W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału.
Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo. ________________________________________
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania. Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym.
Natężenie motywacji zmienia się wraz ze zmianą użyteczności, bądź prawdopodobieństwa. Narzędzia motywacyjne mogą być tutaj dwojakiego rodzaju:
• materialne, jak np. płaca,
• niematerialne, np. satysfakcja.
Herzberg wyróżniał dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.
Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi.
Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy (zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji). Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

Z badań przeprowadzonych przez G. H. Hofstede wynika, że spośród wartości oferowanych pracownikom przez przedsiębiorstwa, preferencje są następujące:
• robotnicy najczęściej preferują dobre warunki pracy, wyższe zarobki, słabość pracy, zdrowie stosunki między ludzkie;
• pracownicy umysłowi – angażującą pracę, prestiż zawodowy, samodzielność, możliwość wykorzystania swoich umiejętności, rozwoju, awansu;
• kobiety – cele rodzinne, stosunki międzyludzkie, bezpieczeństwo i stałość pracy, wyższe zarobki.
Chodź w wykorzystanej przeze mnie literaturze często pokreślą się, iż pieniądz nie jest właściwym narzędziem ze względu na niską wartość moralną! Jednak z teorii sprawiedliwości sformułowanej przez J.S. Adams. Jako hipotezę tej teorii przyjmuje się założenie, że człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. Wszelkie odchylenia - zarówno powyżej, ja i poniżej - prowadzą do występowania napięć, natomiast napięcia skłaniają pracownika do działań korygujących. Człowiek porównuje, więc stosunek swojego wynagrodzenia do wkładu w stosunku do innych pracowników. Jest to dla niego punkt odniesienia decydujący o podjęciu ewentualnych działań korygujących.
Osobiście uważam, że sama ‘motywacja’ w rozumieniu ogólnym jest bardzo ważna jednak zbyt silna motywacja może jednak paraliżować działanie, powodując nadmierne napięcie emocjonalne a co za tym idzie obniżona sprawność działania i wydajności pracy. Zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny, przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne. Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest, więc motywacja przeciętna.
Choć niektórym osobą trudno przyznać racje, ale bardzo ważne z mojego punktu widzenia jest osoba, która motywuje, a więc dobry menadżer, nauczyciel, rodzice, itd. Który będzie wiedział, co powinien zrobić lub powiedzieć, aby zmotywować podwładnych, uczniów czy dzieci itd. Dla mnie osobiście dobrze wyważona, godziwa płaca jest warunkiem koniecznym, ale nie motywuje mnie, abym dawał z siebie wszystko. Silnym bodźcem, bym starał się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody. W moim rozumieniu kar nie powinno się stosować, a w szczególności kar finansowych. W przypadku pieniędzy zasada kija i marchewki nie działa: nie można karać i nagradzać tym samym. Kary pieniężne sprawiają, że pracownik traci serce do tego, co robi. Jest nieefektywny. Lepiej już zrezygnować z niego, niż go karać. Ale zanim pracodawca zdecyduje się na tak drastyczne rozwiązanie, powinien poznać powody, dla których dana osoba zupełnie się nie wykazuje. Przyczyną mogą być problemy osobiste, źle dobrane stanowisko, nuda, brak właściwego przeszkolenia, a nawet nadmierny hałas. Częstym, zwłaszcza w naszym kraju, czynnikiem demobilizującym jest przełożony, który nie potrafi zarządzać ludźmi. Odbierany jest jako osoba niekompetentna, niesprawiedliwa, wywołująca konflikty. Jego pochwały czy nagany odnoszą ten sam - negatywny skutek. Szczególnie bezsensowne i szkodliwe są kary wpisane w system: każdy członek załogi otrzymuje sygnał, że jeśli nie wywiąże się z określonych obowiązków, to na pewno za to zapłaci. Jest to dodatkowa presja wywierana na pracownika. Jego stres rośnie i tym samym szanse na spełnienie wyznaczonego zadania maleją Wyciąganie konsekwencji finansowych ma sens w bardzo specyficznych przypadkach, kiedy ktoś naraża firmę na straty, jego wina jest ewidentna, a kara następuje szybko. Dla mnie jednak najważniejsze jest jednak możliwość awansu tj., ustawienie wysoko „poprzeczki doskonałości”. Nie powinniśmy zadowalać się tym, co już osiągnęliśmy, lecz powinniśmy dążyć do tego, aby osiągnąć jeszcze więcej. Powinno stać się to przyjemnością i powodem do dumy. Podobnie kierując innymi, powinniśmy wymagać od nich jak najwięcej. Oczywiście, powinno być to ograniczone realnymi możliwościami ludzi, których motywujemy, ale nie powinniśmy wahać się, by zwrócić im uwagę, gdy coś źle zrobią, wytknąć im błąd. Na stanowiskach kierowniczych nie powinniśmy starać się zadowolić wszystkich poprzez bycie ustępliwym, gdyż i tak nie wszyscy będą zadowoleni a do tego utracimy autorytet i wprowadzimy bałagan w organizacji. Zwracając innym uwagę powinniśmy pamiętać o kilku zasadach. Po pierwsze powinniśmy robić to natychmiast. Zwlekając z wytykaniem błędów nie oduczymy nikogo ich popełniania. Ważne jest też, żeby się upewnić, czy mamy rację, potwierdzić fakty. Powinniśmy okazywać swoje uczucia (gniew, zdenerwowanie), ale nie powinniśmy krytykować motywów, (które niejednokrotnie są tylko naszym domysłem), lecz zachowanie.
Bardzo ważne jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się „przelać” tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli.
Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów. Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.




Bibliografia:
1. Stoner, Fireeman, Gilbert, Kierowanie.
2. Nikodem Marszałek, Motywacja bez granic.
3. Reykowski, Emocje i motywacja.
4. A.L.Mc Ginnis, Sztuka motywacji.