Outsourcing w działalności banku

SPIS TREŚCI

1. Outsourcing – moda czy trend.
2. Outsourcing – klient a firma.
3. Modele outsourcingu.
4. Outsourcing pracowników.
5. Outsourcing w bankowości.
6. Tajemnica bankowa i ryzyko.
7. Umowa o świadczenie usług.
8. Prawne aspekty outsourcingu.

1. Outsourcing – moda czy trend.

Outsourcing to ostatnio jeden z "dyżurnych" tematów dyskusji w fachowej prasie, na seminariach lub konferencjach. Najczęściej rozpatrywany jest w kontekście możliwych usprawnień pewnych obszarów działalności przedsiębiorstw czy urzędów.
W kuluarowych rozmowach klienci często przyznają się do wątpliwości: czy outsourcing nie okaże się jedynie przemijającym epizodem w dyskusji nad metodami efektywniejszego funkcjonowania dużych firm? Decyzja o zastosowaniu outsourcingu ma wagę strategiczną i wymaga niejednokrotnie dużego wysiłku by przekonać własną organizację co do jej słuszności. Czy warto kruszyć kopie?
Odpowiedź na to pytanie jest prostsza niż by się mogło wydawać. Z perspektywy kilkunastu lat jakie minęło od publikacji przez Prahalada i Hamela ich głośnego artykułu "The Core Competence of the Corporation" zasada, według której firma ma największe szanse osiągnięcia sukcesu jeśli skoncentruje się na tym co jest jej głównym obszarem kompetencji, nic nie straciła na aktualności. Outsourcing informatyczny nie jest nowatorskim rozwiązaniem. Jest jedynie nowym narzędziem umożliwiającym efektywne realizowanie takich działań, które nie stanowią specjalności firmy.
Outsourcing informatyczny, jak większość narzędzi, może być użyty w różnej formie i w różnym zakresie. Z pewnością jednak jest nie tyle doraźnym rozwiązaniem pojawiającego się w danym momencie problemu ile rozwiązaniem długofalowym. Od sposobu jego wprowadzenia, postawionych celów i konsekwencji stosowania zależy efekt finalny. Uleganie modzie poprawia samopoczucie, ale z pewnością nie oszczędza portfela. Tymczasem dobrze dobrany zakres outsourcingu może przynieść znaczące oszczędności. Zależnie od konkretnej sytuacji może odciążyć wewnętrzne służby od działań związanych z eksploatacją systemu i w ten sposób umożliwić zajęcie się przygotowaniem nowych rozwiązań. Może też wzmocnić firmę w przygotowywaniu oprogramowania dostosowanego do indywidualnych potrzeb.

2. Outsourcing – klient a firma.

U podstaw decyzji o skorzystaniu z outsourcingu zwykle leży kilka podstawowych powodów. Albo firma nie ma umiejętności niezbędnych do wykonania danej funkcji, albo chce obiżyć koszty. Bywa, że przedsiębiorca chce poprawić jakość danej funkcji biznesowej lub chce skoncentrować się na strategii, zarządzaniu i nie myśleć o dodatkowych obowiązkach.
Kluczowym momentem decydującym o powodzeniu outsourcingu jest wybór firmy - zleceniobiorcy i podpisanie umowy outsourcingowej, bowiem zagrożenia związane z outsourcingiem są przede wszystkim związane z wyborem partnera i ułożeniem sobie z nim odpowiednich relacji. Odpowiednie sformułowanie oczekiwań w stosunku do firmy outsourcingowej oraz stopień spełnienia tych oczekiwań powinny być absolutnym kryterium w procesie wyboru partnera. W każdym przypadku firma outsourcingowa powinna wykazać się odpowiednimi zasobami i umiejętnościami niezbędnymi do wypełnienia powierzonego działania.
Nie od rzeczy jest sprawdzenie referencji od dotychczasowych klientów firmy, obszaru realizowanych usług, stopnia zadowolenia ze współpracy itp. Proces wyboru partnera, zależnie od złożoności funkcji, która ma zostać przekazana w outsourcing, może trwać nawet kilka miesięcy. Podczas wyboru partnera niezbędne jest również sprawdzenie jego sytuacji finansowej i prognoz na przyszłość. Pogorszenie jego kondycji czy wręcz upadek firmy świadczącej usługi outsourcingowe może mieć dla jej klientów bardzo poważne konsekwencje. Należy pamiętać, iż każde niedopatrzenie na etapie wybory może skutkować problemami w późniejszych etapach współpracy - to tak jak z małżeństwem - zły wybór partnera sprawia, że dalsze pożycie nie układa się tak, jak to sobie wyobrażali narzeczeni.
Bardzo ważnym elementem jest kontrakt - umowa outsourcingowa. To właśnie ona, a raczej jej niedoskonałość, np. nieuregulowanie pewnych aspektów współpracy i wzajemnego swiadczenia usług, są częstą przyczyną zagrożeń związanych z outsourcingiem.
Najczęściej spotykantym zagrożeniem jest jednak rozbieże rozumienie praw i obowiązków każdej ze storn. Im bardziej skomplikowana funkcja biznesowa została oddana w outsourcing, tym więcej w umowie powinno się znaleźć szczegółów opisujących wzajemne relacje zarówno w sytuacjach standardowych, jak i wyjątkowych, wymagających odrębnej ścieżki postępowania.

3. Modele outsourcingu.

Zlecenie funkcji ma miejsce wtedy, gdy angażuje się zewnętrzne firmy do wykonywania działań, które dotąd wykonywał zewnętrzny dział przedsiębiorstwa. Do tej pory najczęściej dotyczyło to sprzątania i żywienia, były więc to usługi pomocnicze, ostatnio zaś zaczyna obejmować konserwacje budynków i inne czynności, łącznie określane jako zarządzanie nieruchomościami.
Na początku podejście to polegało na wynajęciu zewnętrznej firmy, która miała wykonywać daną funkcję, a kontrakt skupiał się raczej na samych czynnościach a nie rezultatach. Oznaczało to, że umowy były dość często źle sformułowane, a osoby zajmujące się ich egzekwowaniem nie mogły zrozumieć, dlaczego jakość usługi jest zła, zwłaszcza wtedy, gdy główną przyczyną zawarcia kontraktu była redukcja kosztów, jeśli natomiast nacisk był położny na obniżkę kosztów i na czynności, a nie rezultaty, zaczynała się tworzyć łamigłówka nie do rozwiązania. Jedynym dostępnym sposobem poprawy jakości było zwiększenie zakresu tych czynności. To oczywiście wiąże się z większymi kosztami. Umowy zawierane w taki sposób uświadomiły konieczność stosowania bardziej wyszukanej metody zlecania i usług.
Zaczął więc powstawać outsourcing usługi.
Przyczyn dla których organizacje decydują się na outsourcing jest bardzo wiele. Najczęstsze z nich to:
1. Obniżka kosztów,
2. Poprawa jakości usług,
3. Zdobycie dostępu do wiedzy trudnej do uzyskania, zwłaszcza w zakresie takich sytuacji jak technologie informacyjne, które wymagają nieustannego rozwoju i szkolenia,
4. Wykorzystanie oszczędności z tytułu efektów skali,
5. Korzystanie ze zdolności do inwestowania innych firm,
6. Uzyskanie możliwości całkowitego skupienia się na podstawowej działalności firmy.
Sukces outsourcingu wymaga ścisłego ustalenia, która z tych przyczyn jest najpilniejsza. Aby zdecydować się czy wybierzemy outsourcing czy też zlecenie najpierw musimy określić co chcemy osiągnąć.
Wybierając outsourcing trzeba skupić się na sprecyzowaniu wymagań i miar wyników, które będą obowiązywać dostawcę. Dla wielu firm to zadanie może być trudne do wykonania. Grupa, która może podjąć się zdefiniowania potrzebnych wyników to personel i menedżerowie obecnie zaangażowani w wykonywanie tej funkcji lub usługi. Mogą się jednak pojawić pewne problemy.
Po pierwsze, może być im trudno myśleć obiektywnie o rezultatach własnej pracy, a po drugie, są to często właśnie te osoby, których miejsca pracy, przyszłość i emerytury są zagrożone z powodu wprowadzenia nowego projektu. Jeśli dostawca zaproponuje jakiś inny sposób osiągnięcia tego samego rezultatu, dotychczasowi wykonawcy mogą to odebrać jako krytykę pod swoim adresem. Myślą oni następująco iż:
a) jeśli można lepiej wykonać te czynności, to znaczy że obecnie personel źle pracuje,
b) do tej pory oceniono nas w miarę dobrze i nie było krytyki pod naszym adresem,
c) wynika z tego, że nasze działanie jest poprawne,
d) możemy powiedzieć dostawcy, aby robił wszystko tak jak my, wtedy firma będzie zadowolona z dobrej jakości usługi,
e) jeżeli mamy powiedzieć dostawcom, żeby coś robili inaczej niż my do tej pory, znaczyłoby to, że my nie byliśmy w porządku,
f) dostawcy nie mogą być lepsi od nas, ponieważ tylko my znamy menedżerów i personel, oczekiwania ludzi.
A więc przewidywane korzyści, które skłoniły nas do wyboru outsourcingu, uzyskanie efektu skali, redukcja kosztów, zdobycie wiedzy, mogą stanąć pod znakiem zapytania, jeżeli wymagania i miary nie zostaną zdefiniowane z uwzględnieniem rezultatu końcowego.
Outsourcing usługi wymaga zidentyfikowania potrzeby zmiany, której nie jesteśmy w stanie przeprowadzić, zdefiniowania wymagań z uwzględnieniem rezultatów czy wyników końcowych oraz pozostawienia dostawcom wolnego wyboru, jak chcą osiągnąć te wyniki. Ważne jest również bardzo precyzyjne rozumienie sposobu funkcjonowania firmy w nowej sytuacji, kiedy tym co było dotąd uznawane za „nasze własne”, będzie zarządzał zewnętrzny dostawca.
Granice tej nowej relacji oraz jej definicja są określone przez kontrakt. Każda ze stron wyznacza menadżera odpowiedzialnego za tę umowę, który dba o realizację postanowień i dobry przebieg kontaktów.

4. Outsourcing pracowników.

Tego rodzaju podejście może być również interesujące dla części pracowników chcących popróbować swoich sił w różnych miejscach i na różnych stanowiskach, a jednocześnie mieć stałą pracę. Zatrudnianie pracowników tymczasowych przestało już być domena tylko wielonarodowych koncernów. Korzyści płynące z tej formy zatrudnienia dostrzegli już również właściciele małych i średnich firm.
Rynek pracy tymczasowej rośnie zdecydowanie każdego roku. Jego rozwojowi pomaga trend w zarządzaniu polegający na unikaniu zatrudniania zbyt wielu pracowników na stałe i koncentracji na kwestiach związanych z zarządzaniem. W ciągu trzech lat klient może zatrudnić pracownika tymczasowego maksymalnie na 12 miesięcy. Wyjątek stanowi sytuacja, gdy pracownik tymczasowy wykonuje pracę, należącą do obowiązków nieobecnego pracownika klienta. Wtedy pracownik tymczasowy może pracować w jednej firmie nawet 3 lata.
Decyzja o skorzystaniu z pracowników tymczasowych przynosi firmom korzyści. Pozwala na zmniejszenie kosztów, a także ułatwia zarządzanie organizacją, która zatrudnia mniejszą liczbę stałych pracowników. Pozwala to więc między innymi na uniknięcie biurokracji związanej z opłaceniem wszelkich składek i ubezpieczeń. Skorzystanie z outsourcingu daje niezwykłą elastyczność w nawiązywaniu i rozwiązywaniu umów z pracownikami, umożliwia ograniczenie formalności oraz biurokracji, powoduje wyeliminowanie czynników podnoszących koszty zatrudnienia, wpływa na minimalizację kosztów przyrostu zatrudnienia, eliminuje obsługę kadrowo-płacową zatrudnionych pracowników, pozwala zachować obecny stan zatrudnienia w sytuacji krótkotrwałego przestoju w produkcji. W momencie, gdy praca, dla której wykonania sprowadzono pracownika tymczasowego jest skończona, osoba ta może po prostu zakończyć swoje relację z firmą, dla której przez jakiś czas pracowała.
Korzystanie z usługi pracy tymczasowej jest również sprawdzającym się rozwiązaniem w okresach nasilenia produkcji, w przypadku potrzeby zastąpienia etatowego pracownika, wykonywaniu prac powodujących dużą rotację pracowników, prowadzeniu okolicznościowych akcji promocyjnych, wykonywaniu specyficznych prac związanych z nieustannym wahaniem poziomu zatrudnienia, a także na okresie próbny przy zatrudnianiu nowego pracownika na etat.
Praca tymczasowa to nie tylko rozwiązanie dla kasjerek w hipermarketach czy osób rozkładających towary na półkach. W ten sposób zatrudniani są już na świecie pracownicy biurowi, wysokiej klasy doradcy, a nawet osoby z najwyższych szczebli kierowniczych. W ramach leasingu pracowniczego najczęściej poszukiwani są jednak pracownicy w charakterze recepcjonistów, sekretarek, osób do najprostszych prac biurowych oraz osób wspierających produkcję i prace magazynowe. Poszukiwani są też kasjerzy, tłumacze, asystentki, operatorzy komputera, pomoce w dziale obsługi klienta, pomoce w dziale finansowo-księgowym, wykwalifikowani informatycy i wykwalifikowani księgowi.
Rozwiązanie takie ma jednak swoje minusy. W przypadku złego traktowania pracownika tymczasowego w miejscu pracy, zatrudniająca go firma może mieć znaczne zahamowania przed podjęciem jego obrony, co może skończyć się utrata klienta, czego nikt nie lubi. Gdy pracownik nie jest wynajmowany innym firmom nie otrzymuje on żadnych zarobków. Pracodawcy trudno jest z kolei wymagać, aby pracownik tymczasowy czuł się równie mocno związany z firmą, jak osoby pracujące w niej na stałe.

5. Outsourcing w bankowości.

Outsourcing w działalności banków można kwalifikować według różnych kryteriów. Jednym z nich jest podział na czynności związane z działalnością banków jako przedsiębiorców w rozumieniu ustawy - Prawo działalności gospodarczej oraz związane z działalnością banków, jako szczególnych przedsiębiorców, działających na podstawie ustawy Prawo bankowe i uznawanych za podmioty zaufania publicznego.
Ten drugi zakres działalności jest podstawą do wyodrębnienia z katalogu przedsiębiorców kategorii „banki”. Istnienie takiego rozróżnienia jest związane z podziałem działalności w odniesieniu do zakresu funkcjonowania banku. Bank jako przedsiębiorca wykonuje różne czynności, przykładowo są one związane z :
- szeroko rozumianą opieką socjalną pracowników,
- kształceniem personelu,
- korzystaniem ze środków transportu,
- prowadzeniem działalności marketingowej i reklamowej,
- utrzymaniem porządku, czystość w swojej siedzibie, oddziałach i filiach,
- dokonywaniem zakupów materiałów niezbędnych do wykonywania pracy przez zatrudnione osoby.
- świadczeniem usług,
W ostatniej kategorii należy wyodrębnić usługi, które można zakwalifikować do czynności bankowych w rozumieniu ustawy - Prawo bankowe. To właśnie świadczenie tych czynności decyduje o tym, czy dany przedsiębiorca jest bankiem czy nim nie jest. „Wyoutsourcingowanie” wszystkich czynności bankowych mogłoby doprowadzić do sytuacji, że bank nie byłby bankiem. Dlatego też należy dokładnie analizować proces outsourcingu elementów działalności bankowej. Czynności bankowe są podzielone na 2 rodzaje:
1. subiektywne - są czynnościami, które nie są zastrzeżone wyłącznie dla banków i są uznane za bankowe tylko w przypadku, gdy wykonuje je bank,
2. obiektywne - których wykonanie jest zastrzeżone wyłącznie dla banków, są one czynnościami bankowymi ze swej natury.
Wobec czego powstaje pytanie o czynności bankowe. Można wobec czego przyjąć, że czynność bankowa składa się z czynności faktycznej a także ze stosunku prawnego. Stroną stosunku prawnego przy czynności bankowej może być wyłącznie bank. Wobec czego w tej sferze czynności bankowej wykorzystanie podmiotu zewnętrznego ograniczałoby się wyłącznie do pośredniczenia przy zawieraniu umów w imieniu lub na rzecz banku.
Mówiąc natomiast o czynnościach faktycznych, które są wykonywane w trakcie realizacji czynności bankowych, to wydaje się, że mogą one być zlecane podmiotom trzecim. Kluczowe pytanie, na które w tym momencie trzeba odpowiedzieć to jak ocenić, które czynności faktyczne bank może zlecić podmiotowi trzeciemu, a które powinien wykonywać wewnątrz struktury banku.
Istotą czynności bankowych jest to, iż ryzyko związane z ich wykonywaniem obciąża środki zdeponowane przez klientów. Odpowiedzialność za to ryzyko ponosi bank a nie klient. Można zatem przyjąć, że bank nie powinien przekazywać na zewnątrz czynności faktycznych, które wiązałyby się z podejmowaniem decyzji mających wpływ na ryzyko podejmowane przez bank.
Nie powinno wiec dziwić zainteresowanie nadzoru bankowego zagadnieniem ryzyka związanego z działalnością banków, który w tym zakresie korzysta z doświadczeń zagranicznych. Przed wejściem w życie znowelizowanej ustawy - Prawo bankowe, środowisko bankowe zaproponowało, aby bank mógł powierzyć, w drodze umowy zawartej na piśmie, innej osobie mającej siedzibę na terytorium Polski, wykonywanie czynności bezpośrednio związanych z prowadzeniem działalności bankowej. Bezwarunkowe była jednak konieczność podania osoby, która wykonuje czynności na zlecenie banku, Kontroli Komisji Nadzoru Bankowego. Zakres tej kontroli powinien uwzględniać czynności niezbędne dla zapewnienie należytego wykonania umowy oświadczenie usług przez outsoucera i zgodności z przepisami prawa.
Jednocześnie propozycja przepisu dotyczyła zapewnienia możliwości sprawowania kontroli nie tylko dla nadzoru, ale przede wszystkim dla właściwych służb bankowych. W przedmiotowej umowie musiało być więc zapewnione prawo banku do kontroli prawidłowego wykonania czynności przez osobę, której bank ją zlecił.
Środowisko bankowe proponowało wprowadzenie do ustawy przepisu zakazującego powierzania osobom trzecim wykonywania takich czynności, które mogłyby spowodować zagrożenie utraty przez bank kontroli nad podstawowymi rodzajami ryzyka związanego z prowadzoną działalnością. Prace, które były prowadzone nad koncepcją uregulowania outsourcingu w ustawie - Prawo bankowe wskazuje, że nie należy wykluczać możliwości zawarcia przez bank umowy, w ramach której bank korzystałby z outsourcingu świadczonego przez osobę mającą siedzibę za granicą, albo umowy przewidującej, że powierzone czynności będę wykonywane za granicą.
Środowisko bankowe uważało, że tego typu umowa musiałaby zostać poddana kontroli Komisji Nadzoru Bankowego i dopiero po wyrażeniu przez organ nadzoru zgody, mogłaby wejść w życie. Wyraźnie więc proponowano wzmocnienie pozycji Komisji Nadzoru Bankowego.
Projektowane przepisy, które zmierzały do uregulowania outsourcingu, wyliczały sytuacje w których Komisja mogła odmówić wydania zezwolenia, zaliczało się do nich:
- istnienie zagrożenia naruszenia informacji objętych tajemnicą prawnie chronioną,
- brak gwarancji kraju, w którym powierzone czynności mogą być wykonywane, że obowiązujące przepisy uniemożliwiają Komisji Nadzoru Bankowego wykonywanie efektywnego nadzoru.
Szczególnym rodzajem outsourcingu jest powierzanie innym osobom wykonywanie czynności związanych z prowadzeniem ksiąg rachunkowych banku. Uznając zasadność poddania kontroli podmiotów wykonujących na zlecenie banku tę właśnie usługę, przyjęto propozycje konieczności uzyskania przez bank zgody Komisji Nadzoru Bankowego na korzystanie z niej. Komisja Nadzoru Bankowego miałaby prawo odmowy udzielenia zgody, gdy:
- istnieje zagrożenie bezpieczeństwa przetwarzanych danych,
- powierzenie wykonywania czynności może wpłynąć niekorzystnie na prowadzenie przez bank działalności,
- powierzenie wykonywania czynności może zagrozić ostrożnemu i stabilnemu zarządzaniu bankiem.
W trakcie przygotowywania propozycji zmian ustawy - Prawo bankowe, odniesiono się także do najbardziej kontrowersyjnej sprawy a mianowicie do sprawy dotyczącej uczestniczenia klienta banku w procesie korzystania przez bank z usług zleceniobiorców. Zgodnie z wypracowaną wstępną propozycją bank miałby obowiązek wskazania w umowie z klientem wszystkich osób wykonujących czynności związane z realizacją tej umowy, jeśli przy ich wykonywaniu uzyskiwałyby one dostęp do informacji chronionych tajemnicą bankową. Bank musiałby też informować klienta o wszelkich zmianach w wykonywaniu tych czynności w trakcie realizacji umowy. Jednocześnie zwiększyłyby się uprawnienia Komisji Nadzoru Bankowego.
Zgodnie z przygotowywanymi propozycjami bank musiałby zawiadamiać ją o zawarciu umowy outsourcingowej a Komisja mogłaby żądać od banku:
1. Przedłożenia tekstu przedmiotowej umowy.
2. Złożenia wyjaśnień w sprawie realizacji przedmiotowej umowy.
Natomiast jeżeli wykonanie przedmiotowej umowy zagrażałby ostrożnemu i bezpiecznemu zarządzaniu bankiem lub interesom klientów, Komisja Nadzoru Bankowego mogłaby nakazać bankowi zmianę lub rozwiązanie tej umowy.
Zakres uprawnień Komisji Nadzoru Bankowego, tak jak w przypadku powierzania wykonania usług osobie mającej siedzibę za granicą lub faktycznego wykonywania czynności za granicą, jest w tym zakresie bardzo szeroki. Bardzo trudno jest zdefiniować pojęcie „zagrożenie ostrożnego i bezpiecznego zarządzania bankiem”. Należy jednak przyjąć, że byłaby to sytuacja nadzwyczajna, która wiązałaby się z zagrożeniem powstania sytuacji kryzysowej w banku.
Wyjątkiem od tych zasad byłoby zlecanie przez banki czynności związanych z dochodzeniem należności oraz świadczenia na rzecz banków usług przez adwokatów, doradców prawnych, tłumaczy przysięgłych i rzeczoznawców majątkowych. W pierwszym przypadku propozycja wynika z konieczności doprecyzowania istniejącej praktyki w zakresie windykacji wierzytelności, natomiast w zakresie podmiotowym odnosi się do osób wykonujących zawód zaufania publicznego, działających na podstawie zasad określonych w ustawach szczególnych.
Reasumując można stwierdzić, że nadzór bankowy powinien badać ryzyko operacyjne związane z działalnością banków, ponieważ nieodpowiednie zarządzanie tym ryzykiem może zagrodzić bezpieczeństwu środków gromadzonych na rachunkach bankowych. Nadzór w tym zakresie powinien być wykonywany bardzo rozważnie. Chodzi o to, aby w umiejętny sposób wyznaczać granice dopuszczalnego ryzyka, tak aby z jednej strony nie hamować rozwoju, ale z drugiej strony nie dopuścić do zbytniego narażania środków zgromadzonych na rachunkach bankowych.
Wielu nadzorców dostrzegło ten problem i wydało stosowne dokumenty traktujące o outsourcingu działalności bankowej. W niektórych krajach dokumenty te przybrały formę wiążących regulacji, a w niektórych jedynie zalecanych praktyk.
6. Tajemnica bankowa i ryzyko.

W przypadku zlecenia przez bank pewnych czynności podmiotowi zewnętrznemu, często może się okazać, że do wykonania tej usługi usługodawca będzie musiał wejść w posiadanie danych objętych tajemnica bankową.
Prawo bankowe, banki i osoby w nich zatrudnione oraz osoby, za których pośrednictwem bank wykonuje czynności bankowe, są obowiązane zachować tajemnicę bankową, która obejmuje wszystkie wiadomości dotyczące czynności bankowych i osób będących stroną umowy uzyskane w czasie negocjacji oraz związane z zawarciem umowy z bankiem i jej realizacją, z wyjątkiem wiadomości, bez których ujawnienia nie jest możliwe należyte wykonanie zawartej przez banku umowy. W przepisie w tym wymienione są trzy podmioty obowiązane do zachowania tajemnicy bankowej. Są to banki, osoby w nich zatrudnione oraz osoby, za których pośrednictwem bank wykonuje czynności bankowe. Omawiając zagadnienie tajemnicy bankowej w aspekcie outsourcingu warto oddzielić dwa przypadki.
Pierwszy z nich to jest taka sytuacja, w których usługodawca inaczej zleceniobiorca wykonuje usługę polegająca na pośredniczeniu w zawieraniu umów w imieniu na rzecz banku. Specyfikacja tej sytuacji polega na tym, że to klient banku jest osobą przekazująca informacje objęte tajemnicą bankową, a decydując się na współpracę z bankiem za pomocą pośrednika, akceptuje jego bezpośredni udział w wykonywaniu czynności bankowych. Odmiennym przypadkiem będzie sytuacja, w której bank chce wykorzystać do wykonania czynności bankowych osoby, które nie występują w charakterze pośrednika, ale zaangażowane są w etap wykonania czynności bankowej, który wykracza poza płaszczyznę kontaktu klient - bank.
W tym przypadku to bank byłby podmiotem przekazującym informacje objęte tajemnicą bankową, jednak bank w przeciwieństwie do klienta nie jest dysponentem. Przekazanie danych objętych tajemnicą bankową klientów do usługodawcy będzie stanowiło w tym przypadku naruszenie tajemnicy bankowej, co jest zagrożone karą grzywny do miliona złotych i karą pozbawienia wolności do 3 lat.
Prawo bankowe przewiduje wyjątki od zachowania przez bank tajemnicy bankowej, jednak żaden z tych przepisów nie może być zastosowany w omawianej sytuacji. Rozwiązaniem może być wykorzystanie faktu, że sam klient jest dysponentem informacji objętych tajemnicą bankową i ma on prawo upoważniać na piśmie bank do przekazania określonych informacji wskazanej przez siebie osobie.
Warto zastanowić się nad tym przepisem. Przede wszystkim, należy uznać, że ze względu na fakt, iż zasada zachowania tajemnicy bankowej jest fundamentalna dla systemu bankowego, wyjątki od niej ustawowo określone, zgodnie z podstawowymi zasadami wykładni nie mogą być interpretowane rozszerzająco. Zgoda taka musi być zatem
a. wydana na piśmie,
b. wskazywać konkretną zindywidualizowaną osobę,
c. określać, jakie informacje bank ma przekazać.
Komisja Nadzoru Bankowego za niedopuszczalne uznała również, umieszczanie w regulaminach i ogólnych warunkach umów klauzul zezwalających na przekazywanie osobom trzecim informacji objętych tajemnicą bankową. Taka praktyka została uznana za naruszenie przepisów bezwzględnie obowiązujących. Ponieważ uzyskiwanie upoważnień od każdego klienta może być czasochłonne i kosztowne, rozwiązaniem może się okazać opracowanie takiego systemu, który pozwoliłby na kodowanie danych w taki sposób, aby z jednej strony byłoby użyteczne dla usługodawcy, a z drugiej aby nie były na tyle czytelne, żeby ich przekazanie usługodawcy stanowiło naruszenie tajemnicy bankowej.
Przedstawione kwestie są związane z ryzykiem prawnym w outsourcingu. Znacząco rolę odgrywa też ryzyko operacyjne.
Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego zdefiniował ryzyko operacyjne jako zagrożenie pośrednich lub bezpośrednich strat związanych z:
1.niezaleznymi zdarzeniami zewnętrznymi,
2.osobami,
3.systemami,
4.niewłasciwie prowadzonymi lub błędnymi wewnętrznymi procesami.
Zgodnie z badaniami statystycznymi przeprowadzonymi przez Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego na podstawie ankiet nadesłanych przez duże banki, ryzyko operacyjne wynosi 25 procent łącznego ryzyka występującego w działalności bankowej.
Wydaje się, że zlecanie przez bank czynności podmiotowi trzeciemu będzie miało znaczenie tylko w niektórych sytuacjach. Będą istotne tylko te czynności, których niewykonanie lub nieodpowiednie wykonanie, może mieć wpływ na zwiększenie ryzyka w działalności bankowej. Czynnością istotną nie będzie na przykład sprzątanie pomieszczeń bankowych czy prowadzenie stołówki. Natomiast czynnością istotną będzie przetwarzanie dla banku danych przez podmiot zewnętrzny.
Kryterium, które może okazać się ważne i pomocne przy ocenie tego, czy wydzielenie danej czynności poza bank jest istotne z punktu widzenia działalności bankowej, jest to, czy czynność zlecona jest czynnością, która może być świadczona tylko dla banków, czy także dla innych podmiotów „niebankowych”.
W przykładzie można podać, iż przetwarzanie danych związanych z dokonywaniem czynności bankowych będzie usługą świadczoną tylko dla banków, natomiast konserwacja drukarek będzie usługą uniwersalną i outsourcing tego typu usługi, co do zasady nie będzie w obszarze zainteresowania nadzoru bankowego.
Zarząd banku powinien mieć świadomość, że jest tak samo odpowiedzialny za czynności podane outsourcingowi jak i za czynności wykonywane wewnątrz struktury banku i sprawować nadzór nad tymi czynnościami. Dlatego też, powinny zostać stworzone odpowiednie procedury umożliwiające stały monitoring i kontrole tych czynności. Przed podpisaniem umowy, na podstawie której zostaną zlecone dla usługodawcy istotne czynności zarząd banku powinien zbadać, czy usługodawca daje rękojmię należytego długotrwałego, pewnego wykonania powierzonych czynności. Zarząd powinien mieć pewność, że usługodawca jest wypłacalny, w dobrej kondycji finansowej oraz że posiada odpowiednio wykwalifikowany personel umożliwiający świadczenie usług na poziomie satysfakcjonującym bank i jego klientów.
Czynności podlegające outsourcingowi powinny podlegać kontroli wewnętrznej banku, podobnie jak czynności, które są wykonywane w ramach struktury organizacyjnej.
Powinna być wyznaczona komórka organizacyjna odpowiedzialna za współpracę z usługodawcą, a w szczególności za monitorowanie i kontrolę usługodawcy w zakresie świadczonych przez niego usług. Komórka ta powinna informować zarząd banku o potencjalnych lub istniejących zagrożeniach dotyczących usługodawcy, które mogłyby wpłynąć na pogorszenie poziomu lub zaprzestania świadczenia usług na rzecz banku.
Zarząd banku powinien ułożyć tak współpracę z usługodawcą, aby zapewnić natychmiastowy dostęp do wszystkich informacji, jakie są potrzebne organom nadzorczym do sprawowania efektywnego nadzoru bankowego, w tym dokumentację techniczną dotyczącą sposobu wykonywania czynności podlegających outsourcingowi.




7. Umowa o świadczenie usług.

Niezwykle istotne znaczenie ma odpowiednie skonstruowanie umowy o świadczenie usług. Będzie bowiem ona podstawą prawną współpracy banku ze zleceniobiorcą, ale jednocześnie powinna ona przewidywać potencjalne problemy, które mogą się pojawić w trakcie tej współpracy i warunki ewentualnego pokrycia kosztów, które na skutek nie wywiązywania się z umowy przez zleceniobiorcę powstały po stronie banku.
Nawet najlepiej skonstruowana umowa nie wyeliminuje ryzyka powstania strat, w tym niezwykle istotnego dla banku ryzyka utraty reputacji, ale może zapewnić właściwe procedury współpracy zmniejszające ryzyko i szybkie rozwiązanie postępowania dotyczącego ewentualnego odszkodowania.
Umowa między bankiem a usługodawcą powinna być w formie pisemnej w szczególności zawierać:
1. dokładnie ustalone i rozgraniczone zobowiązanie banku i usługodawcy,
2. uprawnienie banku do monitorowania i kontrolowania usługodawcy w zakresie wykonywanych dla banku usług,
3. uprawnienie banku do wydawania usługodawcy poleceń w zakresie usług świadczonych na rzecz banku,
4. warunki wypowiedzenia umowy, które będą gwarantowały niezakłóconą działalność banku w przypadku rozwiązania umowy,
5. postanowienia dotyczące odpowiedzialności usługodawcy względem banku w razie niewykonania bądź wadliwego wykonania czynności,
6. postanowienie dotyczące nieprzewidzianych okoliczności mogących wpłynąć na ciągłość lub poziom wykonywanych usług,
7. zobowiązanie usługodawcy do informowania banku o jakichkolwiek okolicznościach, które mogłyby mieć niekorzystny wpływ na świadczone dla banku usługi,
8. wymagania dotyczące bezpieczeństwa, zgodnie z którymi usługodawca świadczy usługi.
Integralną cześć umowy powinny stanowić warunki wykonywania usług. Warunki te powinny być ustalone w sposób szczegółowy, jak również wskazywać cechy ilościowe i jakościowe, na podstawie których będzie możliwe zmierzenie i ocena dostarczonych przez usługodawcę usług.
Bardzo ważnym elementem w strukturze outsourcingu jest plan awaryjny, na wypadek zaprzestania świadczenia usług przez usługodawcę. Zarząd banku musi by gotowy na taką ewentualność. Nietrudno sobie wyobrazić jak zostałaby sparaliżowana praca banku w przypadku zaprzestania usług, chociażby w zakresie przetwarzania danych. Brak alternatywnego centrum przetwarzania może w skrajnym przypadku, prowadzić nawet do upadłości banku. Również outsourcing mimo skomplikowanych usług powinien mieć opracowany plan awaryjny. Nawet jeśli zaprzestanie świadczenia danej usługi nie stwarza bezpośredniego zagrożenia dla wypłacalności banku, bardzo często bank można narazić na utratę reputacji. Wiadomo, że w przypadku instytucji zaufania publicznego, takie ryzyko nie może być bagatelizowane.
Szczegółowość takiego planu będzie różnoraka. Przy jego opracowywaniu powinny być brane pod uwagę dane dotyczące:
1. renomy i kondycji finansowej usługodawcy,
2. tego, czy usługodawca świadczy usługi w kraju czy za granicą,
3. tego, czy usługodawca jest podmiotem zależnym w stosunku do banku, wydaje się, że w takich wypadkach plan awaryjny mógłby się ograniczać do aspektów, które byłyby brane pod uwagę w sytuacji, gdyby bank sam wykonywał daną czynność,
4. stopnia złożoności zleconej przez bank usługi,
5. liczby podmiotów świadczących tego typu usługi na rynku - w określonych przypadkach bank powinien mieć zawarte umowy, które w sytuacjach awaryjnych pozwoliłby nawet na szybkie rozpoczęcia usług przez inny podmiot.
Outsourcing w bankach może przynieść jak najbardziej duże korzyści, ale zawsze jest on związany z ryzykiem utraty wpływu na czynności, które są niezbędne dla właściwego funkcjonowania banku.

8. Prawne aspekty outsourcingu.

Najczęstszą pułapką, jeżeli chodzi o negocjacje ceny, jest przyjęcie jednego sposobu płatności - stałej ceny za jednostkę usługi lub produktu. Cena powinna tymczasem zależeć od struktury kosztów zleceniodawcy.
W przypadku gdy wzrośnie popyt na usługi, firma outsourcingowa z dużymi stałymi kosztami zarobi ogromne pieniądze, jeżeli chodzi o zleceniodawcę straci duże pieniądze. Wówczas, gdy popyt na usługi spadnie, firmie outsourcingowej może zagrozić bankructwo.
Gdy dostawca zakończy wdrożenie swojego rozwiązania, zazwyczaj zaczyna pobierać stałą stawkę za usługi bieżące. Rozwiązanie takie jest dobre dla kupującego, gdy koszty wchodzące w skład ceny są raczej stałe. Zleceniodawca zyskuje bowiem pewność jutra, nie martwi się o przyszłość.
Jeśli natomiast koszt surowców rośnie ( np.: cena ropy w wyniku wojny w Iraku), rośnie ryzyko upadku dostawcy lub pogorszenie jakości usług. W takiej sytuacji warto rozważyć indeksowanie cen, co pozwala reagować na czynniki na które dostawca nie ma wpływu. Ale są i takie, na które ma wpływ. Może np. podnosić wydajność a oszczędnościami dzielić się z usługobiorcą. Aby zdopingować dostawcę do takich działań, można w umowie zobowiązać partnera do stopniowego obniżania cen. Warto też oferować premię za terminowość, udział procentowy w oszczędnościach, czy realizację umowy poniżej budżetu.
Inny rodzaj ryzyka ponoszonego przez nabywcę to utrata wypłacalności dostawcy. Jeżeli jego problemy finansowe są poważne, powodujące zaprzestanie działalności, nabywca może znaleźć się w sytuacji bez wyjścia. Są przypadki, że sytuacje takie zdarzają się nagle, bez ostrzeżenia, wtedy mogą być poważne konsekwencje dla nabywcy. Na przykład: jeżeli jednym z zadań kontrahenta jest obsługa listy płac, a pracownicy stawiają warunek terminowych wypłat, straty mogą być nieodwracalne. Prawdopodobieństwo likwidacji firm renomowanych, cieszących się poważaniem, o znanej na świecie marce, które są dostawcami usług outsourcingowych, może się wydawać się bardzo małe.
W wypadku wszystkich innych usługodawców trzeba mieć na uwadze kilka istotnych spraw. Wiele dostawców to spółki usługowe posiadające niewiele realnych środków trwałych. Całe ich aktywa to gotówka i przyszłe należności z tytułu umów. Przeważnie są one tyle warte co klienci z jakimi są zawierane. Przepływy pieniężne dostawcy są obarczone poważnym ryzykiem, jakie niesie możliwość utraty kilku większych kontraktów np. z powodu słabych wyników, likwidacji przedsiębiorstwa klienta lub wygaśnięcia umowy.
Wielu dostawców ma bardzo krotką historię, dopiero co wchodzą na rynek działalności gospodarczej, dlatego też należy mieć dużą czujność i wykazywać się duża ostrożnością.
Ryzyko jest zawsze i wszędzie. Należy, więc daną firmę dokładnie „wybadać”, popytać czasami konkurencję jaka jest jej sytuacja na rynku branżowym.
Wszystko ma swój koniec, najpotężniejsze Imperia Firm mogą zbankrutować, nie ma więc powodu sądzić, że światowe koncerny będą trwać wiecznie. Wielkie firmy też od czasu do czasu bankrutują, niektóre nawet bez ostrzeżenia ku zaskoczeniu innych przedsiębiorców, więc trudno przypuszczać, że firmy outsourcingowe są bardziej odporne od innych firm.
Sam kontrakt nie ma żadnego wpływu na prawdopodobieństwo pojawienia się finansowych kłopotów dostawcy. Pomóc jednak może w ustanowieniu procedury pozwalającej nabywcy przewidzieć zbliżające się kłopoty finansowe kontrahenta. Nabywca więc powinien starać się uzyskać wiedzę na ten temat, co umożliwi mu powzięcie działań w celu minimalizacji skutków tych trudności, pozwoli na przykład na wyszukanie innego usługodawcy.
Wobec czego nabywca powinien żądać od dostawcy pewnych istotnych dla niego informacji np. sprawozdań finansowych, planów biznesowych, szczegółów dotyczących ewentualnych procesów sądowych, windykacji, czy przedterminowego rozwiązania kontraktu. Nabywca powinien regularnie analizować otrzymywane informacje, aby wyrobić sobie pogląd na sytuację finansową dostawcy. Być na bieżąco, sprawdzać kondycję finansową dostawcy.
Należy jednak pamiętać, że żadna procedura, nawet najdoskonalsza nie zagwarantuje przewidzenia wszystkich zdarzeń w przyszłości. Istnieją jednak pewne metody monitorowania i analizowania pozycji finansowej dostawcy, które mogą zwiększać szansę rozpoznania odpowiednio wcześnie potencjalnych problemów.