Umiejętności managera

Na obszarze siedmiu hektarów w Fontainebleau niedaleko Paryża oraz lotniska Orly rozpościera się zespół obszernych pomieszczeń biurowych, sal wykładowych i konferencyjnych, restauracji, bibliotek zbudowanych z popularnych w latach sześćdziesiątych dwudziestego wieku materiałów: szkła i stali. Tu w roku 1957 w trzy miesiące po podpisaniu Traktatu Rzymskiego powstała jedna z najbardziej prestiżowych uczelni kształcąca przyszłych menedżerów- INSEAD. W 1960 r. mury uczelni opuścili pierwsi absolwenci programu MBA (Master Business Administration). Od samego początku istnienia INSEAD uzyskał statut szkoły otwartej dla kandydatów z różnych państw, której celem jest kształtowanie umiejętności i postaw menedżerskich w gospodarce wolnorynkowej.
Społeczeństwa wielu krajów zapoznają się z wszelkiej maści rankingami, które ukazują w różnej konfiguracji światową czołówkę szkół biznesu. W nowoczesnej gospodarce nie sposób lekceważyć wpływu wiedzy na procesy ekonomiczne i społeczne, dlatego wiele osób potrafi wymienić renomowane uczelnie z nazwy i często darzy je estymą. Siłą każdej instytucji edukacyjnej są absolwenci oraz kadra naukowa i jej osiągnięcia. Błyskawiczne kariery i wpływowe stanowiska w sektorze prywatnym i administracji są dla wielu wystarczającym dowodem, iż dana uczelnia wyposaża studentów w niezbędny wachlarz predyspozycji do bycia menedżerem. Czy rzeczywiście najbardziej renomowana szkoła biznesu jest wymarzonym remedium dla przeciętnej osoby pragnącej odegrać ważną rolę w świecie biznesu? Czy elitarność i niezwykle ograniczony dostęp do tych placówek zmniejsza szansę pozostałych do podjęcia konkurencji na globalnym rynku? I wreszcie czy lata nauki spędzone w szkole biznesu mają jakikolwiek wpływ na przyszłe kariery menedżerów? Historia, socjologia, psychologia i inne nauki nie udzielają jednoznacznej odpowiedzi.
*****

1. Czynniki rozwoju psychicznego

Menedżer podobnie jak każdy inny człowiek podlega w różnych stadiach życia rozwojowi psychicznemu, przez co należy rozumieć zmiany w specyficznym układzie zwanym psychiką jak i ewolucję zachowania. Warto w tym miejscu zaznaczyć, iż menedżer to niekoniecznie uczestnik organizacji, którego wyłącznym celem jest kierowanie podwładnymi jak potocznie się sądzi, ale osoba, której zakres działania jest znacznie szerszy, włącznie do ponoszenia „odpowiedzialności za stosowanie i wykorzystanie wiedzy” w społeczeństwie. Równie błędne jest wyłączne utożsamianie menedżerów z osobami w wieku średnim i późnej starości, gdyż wykluczamy z tego grona ludzi młodych, coraz śmielej i skuteczniej wypełniających wiele funkcji menedżerskich.
Od początku istnienia psychologii rozwoju jako dyscypliny naukowej trwa żywotny spór o czynniki rozwoju psychicznego., które są podstawą do wyodrębnienia zasad i prawidłowości rozwoju ontogenetycznego.
W dyskusji teoretycznej można przeważnie wyodrębnić trzy obozy : zwolenników uwarunkowań genetycznych , zagorzałych obrońców empiryzmu oraz naukowców, szukających kompromisu pomiędzy wymienionymi szkołami.
Nurt biologizmu (natywizmu) określa za wiodącą w zmianach rozwojowych „rolę dziedzicznych i wrodzonych dyspozycji psychicznych, z którymi dziecko przychodzi na świat i które ujawniają się stopniowo w miarę dojrzewania organizmu. Indywidualność człowieka i jego osobowość. są preferowane tzn. wyznaczone już przed narodzeniem. Aktywność jednostki i wpływy środowiska nie naruszają realizacji planu rozwoju zdeterminowanego przez dziedziczność” . Nie trudno zauważyć, że tak ujęty czynnik zmian rozwojowych człowieka akcentuje w pierwszej kolejności endogenne (pochodne uwarunkowań genetycznych i rozwoju fizjologicznego) cechy nabywane z pokolenia na pokolenie, które w ograniczonym zakresie lub w ogóle nie podlegają zmianom na skutek aktywności człowieka. Przyjęcie tej tezy prowadzi do wniosku, że jedyną skuteczną drogą dochodzenia do efektywnego zarządzania jest wrodzony talent, czyli ponadprzeciętne predyspozycje, właściwości do pełnienia funkcji menedżera np. otwartość, komunikatywność, skłonność do podejmowania ryzyka, elastyczność w działaniu, przedsiębiorczość. Moim zdaniem, nurt biologizmu przecenia rolę cech wrodzonych i choć nie znam badań ani opinii środowiska psychologów skłaniających się do pełnej akceptacji szkoły natywizmu to nie wyobrażam sobie osób skutecznie, celowo i świadomie wypełniających funkcji menedżera, a które pochodzą z określonych kręgów kulturowych lub obszarów geograficznych.
Zwolennicy empiryzmu natomiast uważają, że „głównym czynnikiem rozwoju psychicznego jest środowisko. Dziecko jest przedmiotem i wytworem oddziaływań środowiska, w którym wzrasta. Narzuca ono bowiem jednostce specyficzne rodzaje doświadczeń”

Niewątpliwie siłą zwolenników empiryzmu są sukcesy na polu badawczym i wiele potwierdzonych hipotez o znaczącym oddziaływaniu czynników środowiskowych na rozwój człowieka. Do najbardziej znanych należą badania J. Piageta, L.S. Wygotskiego, A.R. Łurii, J.S. Brunera. Na przykład A. Łuria dowiódł, że wśród osób żyjących w warunkach tradycyjnych , odmiennie niż u ludzi z innych kręgów cywilizacji kształtują się sposoby percepcji zmysłowej barw i kształtów. Co ciekawe badania te wskazały jednoznacznie, że osoby w obrębie danej grupy etnicznej podlegają zmianie w czynnościach psychicznych i osobowości na skutek opanowania elementów kultury symbolicznej, w postaci umiejętności czytania i pisania oraz pod wpływem doświadczeń płynących z działalności w wyższych formach organizacji gospodarki.
Również to podejście mimo istotnej roli w psychologii rozwojowej jest krytykowane. Paradygmat doświadczenia jako jedynego czynnika wpływającego na rozwój w pracy współczesnego menedżera okazuje się niewystarczający. Oponenci wskazują, że wieloletnia praktyka prowadzi nader często do rutynizacji zadań, przyjmowania schematów i orientacji na stabilizację, a silny opór przed zmianami i innowacjami nie pozwala organizacji na adaptację do otoczenia i podejmowanie wysiłku w celu rozwoju.
Już w pierwszej dekadzie XX wieku William Stern próbował pogodzić teorię biologizmu z natywizmem tworząc teorię dwuczynnikową, która łączy i ukazuje zbieżności i współoddziaływania dziedziczności i środowiska. W myśl tej teorii odziedziczone dyspozycje psychiczne są jedynie związkami cech przekształcającymi się w trwałe właściwości dopiero pod wpływem środowiska. Późniejsze teorie próbowały wyjaśnić uwarunkowania inteligencji oraz co wydaje się istotne zaczęły uznawać wiodącą rolę aktywności podmiotu w konstruowaniu nowych struktur umysłowych. Nie wnikając w szczegóły współczesnych i interesujących koncepcji rozwoju człowieka należy zauważyć popularność teorii dwuczynnikowej w wyjaśnianiu cech, umiejętności i zdolności współczesnego menedżera. Niewątpliwie bliżej dzisiejszym menedżerom do postawy: sam sobie sterem, żeglarzem, okrętem.. niż do postawy roszczeniowej czy pasywnej. Traktowanie zarządzania jako procesu interdyscyplinarnego obejmującego i stosującego osiągnięcia wielu dyscyplin naukowych, wraz ze znajomością sposobów wykorzystania jej przy jednoczesnej umiejętności wartościowania informacji oraz przekonywania innych do własnych koncepcji staje się warunkiem koniecznym w szerokim wachlarzu zdolności menedżera. Dlatego polityka wyższych uczelni zorientowana na przekazanie wiedzy i umiejętności wraz z procesem selekcji i wyboru kandydatów o wrodzonych cechach predysponujących ich do relatywnie skuteczniejszego poznawania trudnej materii zarządzania wydaje się uzasadniona.

2. Myślenie strategiczne- panaceum menedżera?

Myślenie strategiczne to - zdaniem Craiga Loehle w książce "Thinking Strategically. Power Tools for Personal Advancement". - synteza wiedzy o tym, jak tworzyć skutecznie nowe idee, jak przekształcać je w efekty i jak wykorzystywać narzędzia myślenia. Bez względu na to czy chodzi o zarządzanie dużą instytucją, reorganizację fabryki, stworzenie sieci komputerowej, czy też o przygotowanie projektu badawczego - poziom złożoności i stopień współzależności pomiędzy różnymi czynnikami wzrósł w XX wieku w niewiarygodny sposób. W świecie realnym nowe technologie czy zmiany na rynku wymagają nowego podejścia. Sukces gospodarczy i społeczny kraju zależy w znacznym stopniu właśnie od umiejętności radzenia sobie w złożonym i szybko zmieniającym się świecie, od kreatywności i myślenia strategicznego.
Współczesny menedżer musi myśleć strategicznie- tak brzmi jeden z bardzo popularnych postulatów głoszonych przez znawców przedmiotu. Prawdą jest, że radykalny postęp technologiczny i społeczny ostatnich lat intensyfikuje współzależności pomiędzy różnymi elementami złożonych systemów. Człowiek nauczył się jednak radzić z rosnącą złożonością materii przez umiejętny podział pracy i delegowanie zadań, środków oraz uprawnień innym osobom, którzy podejmowali się wykonania zadania w zamian za wymierne korzyści. Czy zatem rady teoretyków i praktyków zarządzania, aby menedżerowie poświęcali większą część aktywności na myślenie strategiczne są odpowiedzią na wzmożoną rutynizację zadań? Moim zdaniem nie. Nie wolno utożsamiać myślenia strategicznego w organizacji z zachowaniem przeciwstawnym do codziennej powtarzalności zadań, projektowania krótkookresowych ocen i wskaźników, silnego formalizmu reguł, które obniżają efektywność podejmowanych decyzji. I chociaż pokusa uwolnienia się z ciasnego gorsetu codziennych czynności zapewne jest duża – obliczenia przeprowadzone przez szwedzkiego naukowca S.Carlsona wykazały, że średnio 40% czasu zajmują czynności jednorodne, trwające krócej niż 10 minut. O. Gelinier pisze natomiast, że łatwo dałoby się sporządzić karykaturę szefa średniego przedsiębiorstwa , którego biuro jest skrzyżowaniem wejść i wyjść, dzwonków telefonicznych, żądań oraz gonitwy bez wytchnienia – to według wielu badań stosunek pracy koncepcyjnej do rutynowej powinien być wyrażony co najmniej w proporcji 6:1.
Myślenie strategiczne wraz ze zdrowym dawkowaniem niezbędnych czynności w pracy menedżera tworzy komplementarny proces zarządzania organizacją. Cechą myślenia strategicznego jest bowiem permanentne generowanie różnych koncepcji firmy w mniej lub bardziej dalekiej przyszłości. Złożoność otoczenia organizacji skłania do podejmowania trudu stałego określania: kim jesteśmy? kim chcielibyśmy być w przyszłości? Kim są nasi klienci? Jak jesteśmy obierani w naszym otoczeniu? Co chcemy osiągnąć? Menedżer pozbawiony zdolności antycypowania szans i zagrożeń w różnych sytuacjach i układach warunków, przy różnym stopniu szczegółowości informacji ogranicza kierunki działania i stwarza zagrożenie podejmowania decyzji nieefektywnych. Prawdziwą wartością menedżera poznaje się w chwili, gdy zdolność strategicznego myślenia potrafi wykorzystać w odpowiednim momencie (timing). Te dwie cechy udaje się połączyć niezwykle rzadko i niekoniecznie prym wiodą absolwenci renomowanych szkół. Wiele zależy w tym przypadku od osobistego doświadczenia, zdolności koncentracji , organizacji czasu, osobowości menedżera.

3. Globalizacja- czy awangardę tworzą młodzi?

Coraz częściej menedżerowie są świadkami takiej sytuacji: kilkanaście osób siedzi wokół stołu konferencyjnego, każdy z uczestników reprezentuje tę samą organizację w różnych państwach na całym świecie. Prezes firmy oficjalnie nadzoruje pracę centrali np. w Republice Południowej Afryki. Na spotkanie w Tokio zaproszono nowego szefa działu marketingu odpowiedzialnego za rejon Australii i Oceanii, który z pochodzenia jest Francuzem. Tematem jest strategia ekspansji na rynek australijski przez zawiązanie joint ventures z chińskim partnerem.
Ta hipotetyczna debata nad strategią rozwoju organizacji, niekoniecznie charakterystyczna dla dużych firm, eksponuje rosnącą rolę specyficznych umiejętności, których brak w otoczeniu pełnym innowacji, rozwoju systemów telekomunikacyjnych, przenikania kultur organizacyjnych, natłoku informacji i elastycznych strategii konkurentów
w skali globu naraża menedżera na natychmiastową porażkę, a organizację na marginalizację i unicestwienie.
Według psychologa zarządzania Philipa R. Harrisa menedżer zorientowany globalnie musi stale weryfikować i poszerzać rozumienie kultury i jej wpływu na społeczności lokalne. Chociaż teoria zarządzania nie wypracowała jednej koncepcji zarządzania międzynarodowego, to istnieje wiele zasad i reguł, które z powodzeniem można stosować w odniesieniu do różnych krajów pomimo różnic kulturowych. Wspólna kultura organizacyjna i odpowiedzialność menedżera za elastyczne podejście do jej zasad mają znaczenie w sytuacji, gdy wszelkie dywergencje i niezrozumienie przekładają się na spadek efektywności i nie osiągnięcie zakładanych wyników. Zarzewie konfliktu może tkwić w szczegółach. Ot chociażby decyzja o budowie nowej fabryki wymaga ogłoszenia przetargu, naboru pracowników, ustalenia reguł komunikacji werbalnej i niewerbalnej, systemu czasu pracy, budowy infrastruktury itd. Każda decyzja ma określony wpływ na życie lokalnych społeczności, tworzy nowe miejsca pracy, ale niezrozumienie np. poczucia czasu wśród mieszkańców Afryki przełoży się z pewnością na spadek efektywności pracy.
Z badań CPC Foundation/RAND Corporation Report (1994) wynika, że swobodne funkcjonowanie w międzynarodowym otoczeniu wymaga od menedżera następujących umiejętności:
• specjalizacji naukowej w wybranej dziedzinie
• doświadczenia w pracy z międzynarodowym zespołem
• umiejętności interpersonalnych
• biegłej znajomości języków obcych
• elastycznego podejścia do formułowania celów
• umiejętności coachingu.

Warto zauważyć, iż respondenci przypisali tę samą wagę wykształceniu akademickiemu, co doświadczeniu zdobytemu w trakcie szkoleń i wykonywania pracy. Ponadto drugą pozycję w rankingu ważności cech zajęły li tylko tzw. „miękkie” czynniki w zarządzaniu przedsiębiorstwem.


4. Zakończenie

Ograniczona objętość pracy z pewnością nie pozwoliła mi na wyczerpujące zaprezentowanie opinii i badań nad genezą umiejętności i zdolności menedżerskich. Świadomie zdecydowałem o ominięciu bardzo istotnych kwestii, które mają wpływ na codzienne wykonywanie funkcji zarządzania przez menedżerów niezależnie od charakteru pracy i środowiska, w którym pracują. Do tej grupy zaliczamy konkretne umiejętności np . znajomość języków obcych, umiejętność obsługi komputera, umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, wywiadów, negocjacji, rozumienie i prowadzenie dokumentacji, opanowanie statystycznych technik analizy danych, reguł rynków finansowych itd. Warto zauważyć, że ta grupa umiejętności i zdolności decyduje o jakości zarządzania zarówno małymi jak i dużymi organizacjami, a wiele szkół biznesu stale rozszerza w programach nauczania katalog niezbędnych umiejętności, jakie musi posiąść absolwent szkoły zarządzania.