Planowanie, Biznes plan, Organizowanie

Wykład 26.09-2004

Literatura:
- R.W. Griffin – Podstawy zarządzania organizacjami
- J.A. Stoner, C.Wankel – Kierowanie
- H. Bieniak – Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem


1. Przedsiębiorstwo
2. Funkcje zarządzania
· Planowanie
· Organizowanie
· Motywacja
· Kontrola

Definicje:
1. Organizacja, przedsiębiorstwo
2. Atrybuty przedsiębiorstwa
3. Zasady przedsiębiorstwa

· Cel
· Kapitał (zasoby materialne)
· Ludzie (zasoby niematerialne)

Na „całość”, którą nazywamy organizacją, składają się następujące części:
- Cele – zadania, które powinny być konkretne, osiągalne, realistyczne, określone czasowo, przy czym cele główne są zazwyczaj podzielone na cele cząstkowe.
- Członkowie organizacji – personel firmy, który posiadając odpowiednie kwalifikacje i znając odpowiednie pozycje, realizuje świadomie cele cząstkowe, których suma świadczy o powodzeniu celu głównego.
- Środki materialne i finansowe – których efektowne wykorzystanie w ramach firmy oraz poszczególnych stanowisk pracy jest podstawą działalności personelu skierowanych na osiąganie celów cząstkowych i głównych.

Przedsiębiorstwo – jest jednostką wyodrębnioną z otoczenia pod względem ekonomicznym, prawnym, organizacyjnym i terytorialnym, nastawiona na osiąganie zysku ze swojej działalności produkcyjnej lub usługowej oraz dysponującą określonymi zasobami materialnymi i niematerialnymi.
Funkcjonowanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej charakteryzują się następującymi cechami:
- jednym z motywów podejmowania działalności gospodarczej jest zysk
- warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym jest zrównanie przychodów i koszów
- rynek jest czynnikiem, który weryfikuje działalności przedsiębiorstw
- występuje ryzyko majątkowe związane z niepewnością podejmowanych przedsięwzięć i koniecznością pokrycia ewentualnych strat własnymi środkami.





Charakterystyczne atrybuty przedsiębiorstwa

- wyodrębnienie ekonomiczne
- wyodrębnienie prawne
- wyodrębnienie techniczno – organizacyjne

Wyodrębnienie ekonomiczne
- przedsiębiorstwo ma odrębność majątkową
- przedsiębiorstwo reprodukuje we własnym zakresie zużywane zasoby majątkowe przez odrębne zbywanie swych świadczeń przestrzegając przy tym zasad rentowności
- zachodzi określona zależność między dochodami pracowników przedsiębiorstwa a jego wynikami produkcyjnymi i ekonomicznymi co wywołuje pewną sytuację motywacyjną i odczucie wspólnego interesu materialnego
- gospodarowanie jest zawsze związane z większą lub mniejszą niepewnością, które niesie ze sobą ryzyko ekonomiczne
- rozwój przedsiębiorstwa prze powiększenie jego majątku jest w dużej mierze uzależniony od możliwości pokrycia nakładów inwestycyjnych z jego własnych dochodów.

Anatomia zewnętrzna – oznacza pozostawienie przedsiębiorstwom pewnej swobody w wykorzystywaniu szans rynkowych bez ingerencji z zewnątrz, zwłaszcza organów państwowych. Jest ono również odpowiedzialne za błędne decyzje.

Anatomia wewnętrzna – oznacza wyłączne prawo właściciela lub osób przez niego upoważnionych do podejmowania decyzji dotyczących przedsiębiorstwa.

Osobowość prawna – czyli zdolność do działań prawnych, oznacza zawieranie umów, zaciąganie kredytów bankowych, występowanie jako odrębny podmiot w obrocie towarowym.
Osobowość prawną przedsiębiorstwo osiąga przez wpis do rejestru przedsiębiorstw, co regulują odpowiednie przepisy. Pojęcie rejestracji przedsiębiorstwa odnosi się do tych podmiotów, których działalność wykonywana jest w formie przedsiębiorstwa określonego w odpowiednim akcie prawnym.

Odrębność organizacyjno – techniczna – oznacza, że dana jednostka tworzy całość wyodrębnioną pod względem terytorialno - organizacyjnym, ma własną strukturę organizacyjną, której graficznym wyrazem jest schemat organizacyjny przedsiębiorstwa. Odrębność organizacyjną wyróżnia się posiadaniem odrębnego zarządu i podporządkowaniem przedsiębiorstwa jednemu zwierzchnikowi, który pełni funkcje kierownicze wyłącznie w odniesieniu do załogi tego przedsiębiorstwa.

Podstawowe zasady działalności przedsiębiorstwa
- zasada gospodarności
- zasada przedsiębiorczości
- zasada rentowności
- zasada rachunku ekonomicznego





Wykład 10.10.2004

Zasada gospodarności – jest to ogólna zasada racjonalnego postępowania w warunkach kwantyfikacji celu i środków działania.
Stwierdza ona, że maksymalny stopień realizacji celu osiąga się postępując w ten sposób, żeby przy danym nakładzie środków otrzymać maksymalny stopień realizacji celu, albo też postępując tak, aby przy danym stopniu realizacji celu użyć minimalnego nakładu środków.
Pierwszy wariant tej zasady jest nazywany zasadą największej wydajności, a drugi zasadą oszczędności środków.

Zasada przedsiębiorczości

Przedsiębiorstwo ma przynajmniej dwa znaczenia.
W szerokim tego słowa znaczeniu skłonność do podejmowania zadań, do wszczynania czegoś, np. pracy, pomocy, zabawy itd. W większym tego słowa znaczeniu przedsiębiorstwo to cecha psychiczna, a właściwie zespół cech warunkujących bycie dobrym przedsiębiorcą, czyli osiąganie sukcesów w organizowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwami.

Przedsiębiorczość oznacza coś więcej niż przestrzeganie zasady ekonomiczności.
Oznacza imperatyw maksymalnego twórczego podejścia do zasobów kadrowych i materialnych, którymi rozporządza przedsiębiorstwo, w celu wykorzystania wszystkich szans, jakie przynosi rozwój nauki i techniki oraz zmiana warunków zewnętrznych.

Przestrzeganie zasady rentowności sprawia, że przedsiębiorstwo otrzymuje z nadwyżką zwrot swoich nakładów na produkcję po jej sprzedaży. Skutkiem tego przedsiębiorstwo raz wyposażone w odpowiednie środki staje się samowystarczalne finansowo.

Narzędziem realizacji zasobów gospodarczych w przedsiębiorstwie jest rachunek ekonomiczny. Definiuje się go jako sposób mierzenia nakładów i efektów działalności gospodarczej, który sprzyja podejmowaniu optymalnych decyzji zmierzających do maksymalizacji efektów użytkowych.

· Zasady przedsiębiorstwa
· Cechy przedsiębiorstwa

LUDZIE
WYTWÓR
ŚR. MATERIALNE
INFORMACJA
INFORMACJA


Cechy przedsiębiorstwa
jako systemu:
- należy do systemów społeczno – technicznych opartych na ludzkich działaniach, systemów o określonych możliwościach zmiennego działania
- jest systemem otwartym tzn. dokonuje stałej wymiany surowców, produktów i usług z innymi organizacjami (działa w obustronnej relacji ze środowiskiem zewnętrznym)
- stanowi system aktywny o działaniu planowym bądź sytuacyjnym
- jest systemem kierowanym przez ludzi, zgodnie z ustalonym porządkiem strukturalnym, działalnością transformacyjną, reorganizacyjną i adaptacyjną
- zalicza się do systemów hierarchicznych – najczęściej mających strukturę wieloszczeblową
- dąży do utrzymania stanu równowagi i przeprowadza niezbędne zmiany (wprowadza innowacje)
- jest systemem, który opiera się na zasadzie współzależności i niezbędności, równowagi zmiennych określających działalność przedsiębiorstwa
jako organizacji rynkowej:
- podlega stałej presji konkurencji bezpośredniej, potencjalnej i substytucyjnej
- musi utrzymać minimum sprawności umożliwiające przetrwanie
- wymaga istnienia formalnej władzy jako elementu decydującego
- wymaga stworzenia odpowiedniego systemu analizującego i przetwarzającego informacje płynące z otoczenia
- podkreśla znaczenie wewnętrznej harmonii i społecznego współdziałania.

Otoczenie przedsiębiorstwa- to ogół warunków i oddziaływanie różnych organizacji (instytucji) wpływających na zachowanie się poszczególnych przedsiębiorstw.
Otoczenie narzuca przedsiębiorstwu ograniczenie, stwarza szanse i wpływa na jego rozwój.

Wpływ otoczenia na przedsiębiorstwo wyraża się w:
· skróceniu czasu dla podjęcia przez menadżerów istotnych decyzji wobec zmian zachodzących dynamicznie w otoczeniu
· zachodzących i piętrzących się sprzeczności
· systematycznej dezorganizacji priorytetów
· przestarzałości dotychczasowych rozwiązań
· niezdolności większości przedsiębiorstw do wprowadzań dogłębnych zmian
· obniżonej skuteczności zarządzania
· wpływu zastosowanych technologii na zatrudnienie i na jego utrzymanie
· braku zaangażowania pracowników i poszukiwanie przez nich satysfakcji poza miejscem pracy
· tożsamości wewnętrznej, często nieokreślonej i zmiennej lub sztywnej.

Otoczenie proste do złożonego różni się liczebnością i różnorodnością elementów, a stałe od zmiennego - liczbą i częstotliwością zmian poszczególnych elementów.
Zmiany te, dotyczą głównie popytu na rynku, techniki i technologii oraz polityki gospodarczej państwa.

Zmienne (burzliwe) otoczenie charakteryzują następujące cechy:
· rodzaj produktu/ usług podlega częstym lub permanentnym zmianom (np. zmiana i „uciekanie” od standardów; dążyć do różnorodności)
· innowacje techniczne i technologiczne powodują, że dotychczas wykorzystywane urządzenia i stosowane technologie „starzeją się” szybko
· częste i nieprzewidywalne zmiany upodobań i zachowań klientów oraz konkurentów
· często i nieprzewidywalne zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospodarczych i szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi.




Otoczenie

makro konkurencyjne
(dalsze) (bliższe)

Makro otoczenie - to zespół warunków podmiotów wpływających na dane przedsiębiorstwo i wynikających z faktu, że działa ono w określonych warunkach ekonomicznych, politycznych, pewnych regulacjach, systemowych, międzynarodowych, społecznych, demokratycznych, geograficznych (tzn., że silnie wpływa na przedsiębiorstwa).

Otoczenie konkurencyjne - to zespół uwarunkowań podmiotów, które wynikają z faktu powiązań kooperacyjnych i konkurencyjnych z otoczeniem. Do tego otoczenia zaliczamy:
- dostawy,
- odbiory,
- konkurencje,
- kooperantów.
Cechą charakterystyczną tego otoczenia jest to, że silnie determinuje nasze funkcjonowanie naszych organizacji ale jako przedsiębiorstwa mamy możliwość aktywnego reagowania (np. reakcja na potrzeby klientów).


Wykład 24.10.2004

A. Stoner – przeczytać 2 i 3 rozdział – Historia Zarządzania

Kierowanie określono jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi.

Zarządzanie jest to proces planowania, organizowania, motywowania (przewodzenia) i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.


Zarządzanie w organizacjach
Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania.
Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie poczuciu.
Ponadto plany umożliwiają:
· uzyskanie przez organizację i przekazywanie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej działań
· działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami
· śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są niezadowalające

Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów organizacji.
Następnie określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itd. Po ustaleniu celów ustanawia się usystematyzowane programy ich realizacji.

Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów ich realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do osiągnięcia różnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. Kierownicy muszą umieć ustalić potrzebny typ organizacji do zrealizowania danego zbioru celów oraz umieć wdrożyć (a następnie prowadzić) taką organizację.

Motywowanie (przewodzenie) określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego by wykonali potrzebna zadania. Funkcja ta polega na powodowaniu by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swoich celów. Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:
· określenie mierników efektywności
· pomiaru bieżącej efektywności i porównaniu jej z wyznaczonymi miernikami
· podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom
Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów.

PLANOWANIE – rozważanie tego co należy osiągnąć i jak najlepiej to czynić, należy wyznaczyć cele, rozwinąć przyszłe opcje działania i wybrać najlepszą.
Planowanie – jest ideą, której przypisuje się role funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako podporządkowane reżimowi planowania.

ETAPY PLANOWANIA

1. Opisanie położenia organizacji i jej głównych problemów.
2. Określenie celów.
3. Ustalenie procedury – planowanie metod, planowanie zasobów.
4. Projekt realizacji – ustalenie harmonogramu i przypisanie odpowiedzialności.
5. Projekt nadzoru – ustalenie zasad rozstrzygania i podejmowania działań korygujących.

RODZAJE PLANÓW

KRYTERUIM RODZAJE PLANÓW
podmiotowe jednostki organizacyjne zakładu, przedsiębiorstwa itd…
przedmiotowe branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze, technologiczne, marketingowe…
pole planu wycinkowe, problemowe, kompleksowe
charakter planu operatywny (krótki okres), taktyczny, strategiczny (długi okres)
formy planu deklaratywneproceduralne
horyzont czasu planowania krótkookresoweśredniookresowedługookresowe

Plany strategiczne – zakreślają ogólne ramy zasadniczych decyzji działań przedsiębiorstwa.
Plan strategiczny to proces o relatywnie długim horyzoncie czasu (długotrwały), którego przedmiotem jest sprecyzowanie celów przedsiębiorstwa, ustalenie zasad (polityki) jego funkcjonowania oraz opracowanie programów potrzebnych do realizacji tych celów.

Plany operatywne (bieżące) są bardziej szczegółowe niż plany strategiczne i nie maja charakteru jakościowych ustaleń lecz postać decyzji określających konkretne ilości i wartości. Podstawową funkcję planu operatywnego jest wyznaczenie zbioru tych decyzji i działań, które muszą być podejmowane na bieżąco , aby skutecznie i terminowo realizować zamierzenia ujęte w planie strategicznym. Plan operatywny można więc traktować jako środek realizacji planu strategicznego.



Wykład 07.11.2004

1. STRATEGIA I PLANOWANIE STRATEGICZNE
2. MISJA, WIZJA, CELE

STRATEGIA – dotyczy przyszłości przedsiębiorstwa jako całości, a wytyczne, z których się składa powinny odpowiedzieć na pytanie:
Jak zapewnić istnienie przedsiębiorstwa w długiej perspektywie czasu, jako instytucji o wyraźnej tożsamości i względnie niezależnej chociaż powiązanej z otoczeniem?
Cechy strategii wg G. Gierszewskiej, M. Romanowskiej
· ciągłość strategii, tzn istnienie logicznego związku między programami działania w różnych horyzontach czasowych,
· kompleksowość strategii – zasięg ogólnoorganizacyjny strategii,
· spójność strategii – zgodność merytoryczna programów rozwoju przedsiębiorstwa z działalnością bieżącą,
· elastyczność strategii – zdolność dostosowania tempa i sposobów rozwoju do aktualnych warunków,
· realność strategii – dostosowanie do aktualnych i przyszłych zmian zachodzących w otoczeniu i w przedsiębiorstwie (istnieje możliwość realizacji)

Funkcjonowanie programu działania – jest to rozpisanie ról i działań, ich rozwiązań, następstw i hierarchii.
OGÓLNY MODEL STRATEGII


WIZJA
Obraz przyszłości, który uczestnicy organizacji chcą wykreować.

MISJA
Powołanie, szczególny powód istnienia, sformułowanie wizji na użytek strategii.
Misja koncentruje w sobie kulturę organizacji rozumianą jako podzielane przez organizacje wartości i przyjętą wizję.
Jest ona wypracowana, rozumiana i wdrożona w życie na wszystkich poziomach zarządzania. Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy warunki:
· wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości,
· wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,
· proces jej realizacji jest wiarygodny.
Jednoznaczne sformułowanie misji wymaga czasu (miesięcy, roku czy też dwóch lat) i jest ona kształtowana przez:
· historię przedsiębiorstwa,
· preferencje, wizje kierownictwa lub właścicieli,
· środowisko w którym przedsiębiorstwo działa,
· środki jakimi dysponuje itp.

Misja powinna podkreślać wartości, jakie przedsiębiorstwo ma do zaoferowania swoim klientom, zdefiniować działania (gałąź przemysłu, segment rynku, czy teren geograficzny) oraz ustalić główne metody postępowania.
Antycypowany (zakładany) przyszły stan rzeczywistości, który chce osiągnąć organizacja






Cechy celów organizacji:

Z – zrozumiały
M – mierzalne
O – osiągalne w czasie
R – realne
A – ambitne
E – efektywność, elastyczność

Cele przedsiębiorstwa mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają następujące funkcje:
· nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w przedsiębiorstwie. Pozwala to zrozumieć wszystkim, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiąganie pewnego docelowego stanu jest tak ważne,
· ustalanie celów wpływa na planowanie w firmie. Skuteczne wytyczne celów sprzyjają dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości,
· cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników. Jeśli są sformułowane konkretnie, charakteryzują się umiarkowanym stopniem trudności, motywują ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone,
· cele są podstawą skutecznego mechanizmu oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić opierając się na stopniu realizacji wytyczonych wcześniej celów.

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

Rodzaje celów wg kryterium funkcji przedsiębiorstwa:
· cele związane z rynkiem:
o wielkość udziału w rynku
o dynamika obrotów
o wejście na nowy rynek i jego opanowanie
· cele efektywnościowe:
o wielkość zysku
o rentowność obrotu
o stopa zysku od kapitału własnego
· cele finansowe:
o zdolność kredytowa
o przepływy pieniężne (cash flow)
o płynność majątku
· cele socjalne:
o zadowolenie pracowników z warunków pracy i płacy
o integracja pracowników z celami firmy
o zapewnienie każdemu pracownikowi rozwoju osobistego
· cele prestiżowe i związane ze środowiskiem
o niezależność
o image i prestiż
o misja społeczna
o wpływy polityczne i społeczne



PLANOWANIE

Planowanie operatywne:
Plany rzeczowe – opisują przyszły przebieg i rezultaty konkretnych bieżących działań realizowanych w obszarze tzw podsystemu realnego przedsiębiorstwa. Zaliczamy do nich:
· plan sprzedaży określa ilość i wartość produktów lub usług możliwych do sprzedania w danym okresie,
· plan marketingowy określa działania w zakresie marketingu mix,
· plan produkcji (działalności podstawowej) wyznacza poziom produkcji poszczególnych grup produktów oraz kolejność i terminy, w których poszczególne partie produktów powinny być wytwarzane. Ponadto plan produkcji powinien określać pożądane stany zapasów i wyrobów gotowych oraz poziom planowanych kosztów i wydatków pieniężnych, które trzeba ponieść,
· plan zaopatrzenia winien zapewnić terminowe i efektywne pozyskiwanie surowców, materiałów, części zamiennych itp. niezbędnych do realizacji planowanych procesów produkcyjnych,
· plan zatrudnienia ustala między innymi przyszły poziom i strukturę zatrudnienia, poziom wydajności pracy, potrzeby kadrowe i źródła pozyskiwania pracowników, poziom redukcji, itp.,
· plan inwestycji i remontów winien określać rodzaje i terminy planowanych przedsięwzięć i zakupów inwestycyjnych, źródła finansowania inwestycji, rodzaje, koszt i kolejność przeprowadzania remontów, itp.,
· plany finansowe – plany wyników, które konfrontują planowane przychody z kosztami, bilans, który informuje o przyszłej wartości i strukturze majątku przedsiębiorstwa oraz jego kapitałów, przepływy pieniężne, które ujmuje planowane wpływy i wydatki pieniężne


Zadanie
- charakterystyka szkół zarządzania
- historia szkoły – 3 nurty
- klasyczna
- behawioralna
- ilościowa
1. główni prekursorzy, przedstawiciele
2. główne wydarzenia, badania
3. wprowadzone zmiany, efekty badań (działań), ewentualne pojęcia, które pozostały w nauce o zarządzaniu
4. koncepcje (jakie się zrodziły) zarządzania, reguły, zasady
5. osiągnięcia szkoły (w pozytywnym elemencie)
6. ograniczenia szkoły
7. zastosowanie omawianej szkoły we współczesnych czasach
Tabelaryczne zestawienie – 3-4 strony (wielkość czcionki 10)
Podsumowanie – pokazane nurty i kierunki współczesnego zarządzania.







Wykład 21.11.2004
BIZNES PLAN

Biznes plan to plan działalności przedsiębiorstwa, którego istotą jest sformułowanie zamierzeń na bliższą i dalszą przyszłość z ustaleniem środków i sposobów działania aby osiągnąć założony cel lub cele.
Przedsięwzięciem planowanym może być inwestycja finansowa, kredyt bankowy, pozyskanie środków finansowych na kampanie reklamową nowego produktu, nabycie środków trwałych itp.
Biznes plan to plan przedsięwzięcia określony na dany czas, najczęściej na okres krótki 1 – 3 lata lub średni 3 – 5 lat.
Dobrze opracowany biznes plan pomaga w zarządzaniu firmą i stanowi o statucie właściciela wobec otoczenia rynkowego, gospodarczego oraz instytucjonalnego.
Firmy posiadające dobrze opracowane biznes plany są bardziej wiarygodne jako kooperanci, inwestorzy, kredytobiorcy czy lisingobiorcy.
Zasady konstrukcji biznes planu.
Biznes plan powinien być opracowany z uwzględnieniem kilku zasad:
1. powinien ukazywać perspektywy czasowe przedsięwzięcia którego dotyczy,
2. powinien ukazywać cele działania przedsiębiorstwa,
3. przedstawiać sposoby współdziałania poszczególnych elementów przedsiębiorstwa,
4. powinien prezentować możliwe do osiągnięcia zyski, uwzględniając niezbędne koszty,
5. powinien być sporządzony w taki sposób aby był konkretny, komunikatywny i pozwalał na pozyskanie samodzielnej opinii na jego temat każdemu zainteresowanemu,
6. powinien dawać podstawę do kontrolowania działalności przedsiębiorstwa pod względem czasowym, technicznym, finansowym, kadrowym.

1. Streszczenie kierownicze – powinno zawierać:
· krótki opis produktu i korzyści jakie daje on klientowi,
· krótki opis stosowanej technologii,
· charakterystykę zespołu opracowującego i realizującego biznes plan,
· najważniejsze informacje finansowe (niezbędne środki finansowe i kapitałowe, zwrot z kapitału),
· korzyści przedsięwzięcia dla inwestorów, klientów i regionu,
· czynniki sukcesu i ryzyka.
Zalecana objętość streszczenia 1-2 strony.
2. Charakterystyka przedsięwzięcia – geneza projektu.
· forma organizacyjno-prawna realizowanego przedsięwzięcia (spółka ks., spółka cywilna, indywidualna działalność gospodarcza, istniejące przedsiębiorstwo, inne),
· system zarządzania i struktura właścicielska,
· lokalizacja,
· niezbędne zasoby do realizacji przedsięwzięcia (zatrudnienie, majątek, kapitały, logistyka),
· ocena istniejącego stanu (sytuacja rynkowa, udział w rynku, produkty, obsługiwane segmenty rynku, sytuacja ekonomiczno-finansowa, zatrudnienie, system zarządzania).
3. Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia:
· misja i wizja,
· cele strategiczne,
· główne sposoby realizacji celów.
4. Produkt:
· opis główny produktów przedstawiający w sposób zrozumiały co jest do sprzedania i jakie potrzeby klientów zaspakajają produkty,
· przewaga rynkowa produktu (cena w stosunku do konkurencji, jakość, niepowtarzalność, korzyści jakie osiąga klient z używania produktu),
· cechy ujemne produktu zmniejszające jego przewagę,
· stan rynkowy produktu (zdobyte miejsce na rynku, faza promocji),
· cykl życia produktu (w którym miejscu cyklu życia produkt się znajduje),
· nowe produkty konkurentów,
· ochrona produktu (marka, znak towarowy, patent itp.),
· warunki dopuszczenia produktu do obrotu (atesty, homologacje, normy, zaświadczenia),
· warunki zapewnienia jakości,
· plany rozwoju produktu.
5. Plan marketingowy:
· charakterystyka rynku (segmentu rynku, niszy rynkowej), na który kierowany będzie produkt (ocena rozwoju rynku, trendy popytu i podaży),
· klienci (podział klientów wg segmentów rynku, lokalizacji, wymagań itp.),
· charakterystyka sektorowa, rozwój sektora, otoczenie sektora,
· konkurencja i konkurencyjność, oddziaływanie konkurencji bezpośredniej, dostawców, klientów, potencjalni konkurenci wchodzący do sektora, zagrożenie substytutami,
· dystrybucja produktu i polityka cenowa,
· sposoby promocji i reklamy,
· roczny plan sprzedaży (z podziałem na miesiące, wartościowo i ilościowo),
· wieloletni plan sprzedaży,
· plan działań marketingowych wraz z budżetem na te działania.
6. Plan organizacyjny:
· zespół zarządzający,
· wielkość i struktura zatrudnienia (liczba zatrudnionych pracowników ich kompetencje i kwalifikacje),
· system motywacyjny pracowników (np. płace, pochodne płac),
· struktura organizacyjna, podział władzy i odpowiedzialności.
7. Plan techniczny:
· syntetyczny opis stosowanej technologii (poziom nowoczesności, unikalność, przewagi konkurencyjne),
· zapewnienie jakości,
· zapewnienie standardów ekologicznych,
· prawa własności,
· stosowane materiały i surowce,
· zabezpieczenia w media energetyczne,
· środki logistyczne (sprzęt transportowy, pomieszczenia, środki łączności itp.).
8. Plan finansowy:
· plan bilansu rocznego,
· skrócone bilanse wieloletnie,
· roczny rachunek wyników: przychody – koszty (układ miesięczny),
· rachunek wyników wieloletni,
· roczna projekcja przepływów finansowych,
· projekcje przepływów wieloletnie,
· analiza progu rentowności,
· okres zwrotu nakładów kapitałowych.
9. Podsumowanie:
Proponujemy podsumowanie w formie analizy SWOT


Zestawienie analiz

S W O T
Mocne Słabe Szanse Zagrożenia
Strony przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa
Wewnętrzne Zewnętrzne

Wykład 05.12.2004

ORGANIZOWANIE

W popularnym rozumieniu na strukturę organizacyjną składają się elementy organizacji (różne komórki organizacji) i powiązania między nimi.
Struktura zarazem łączy i dzieli organizację:
· łączy ludzi i działania umożliwiają efektywną realizację zamierzonego celu,
· dzieli władzę, informację, prestiż, autorytet, zadania, pieniądze i inne zasoby.
Więzi organizacyjne – to powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji. Rozróżniamy cztery podstawowe rodzaje więzi organizacji:
1. liniowe (hierarchiczne, służbowe), wyrażają formalne podporządkowanie – przełożony – podwładny,
2. funkcjonalne (doradcze), obowiązkowe lub dobrowolne – służenie radą innym członkom organizacji,
3. techniczne – zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie)
4. informacyjne – przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji.

Komórki organizacji – to stanowiska pracy, biura, działy, wydziały, piony, dywizje ( w różnych firmach mamy do czynienia z różnymi nazwami elementów, zależnie od ich typu oraz charakteru działania firmy).
Schemat organizacyjny – jest sposobem graficznego przedstawienia struktury organizacji, obrazuje zakres działalności organizacji, kryteria podziału organizacji, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji, decentralizacji.



Technologia Funkcje
Struktura pomocnicze



Cykl projektowania struktury organizacyjnej:
1. Ustalenie potrzeby sformułowania nowej strategii.
2. Powzięcie decyzji o modyfikacji struktury organizacyjnej.
3. Ustalenie zakresu niezbędnych badań nad aktualnym stanem organizacyjnym struktury organizacyjnej.
4. Uściślenie celów firmy.
5. Rozdzielenie zadań i obowiązków na stanowiska pracy – specjalizacja.
6. Łączenie stanowisk w komórki – grupowanie.
7. Ustalenie zależności niehierarchicznych i funkcjonalnych - koordynacja.
8. Sformalizowanie zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Przy tworzeniu stanowisk pracy należy wziąć pod uwagę następujące generalne zasady:
· równoważenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
· przydzielanie uprawnień decyzyjnych jak najbliżej informacji potrzebnych do podjęcia tejże decyzji,
· przystosowalność – przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak by zadania mogły być należycie wykonane, a kwalifikacje pracownika w odpowiednim stopniu wykorzystane,
· optymalna specjalizacja
· należyta szczegółowość – wyraźne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk,
· automatyczne zastępowanie nieobecnych,
· dobór narzędzi i wyposażenia , przystosowanie stanowiska do przebiegu ruchów i do cech pracownika,
· rozwój,
· minimum decentralizacji (na początku tworzenia stanowisk, skutki podejmowanych decyzji nie powinny wykraczać poza stanowisko).

Specjalizacja jest kumulacją jakościowo jednorodnych czynności w rękach jednego człowieka albo w zakresie działania jednej komórki organizacyjnej.
Sposoby ułatwiania pracy:
· rozszerzanie pracy – łączenie funkcji poziomych
· wzbogacenie pracy – wymienność stanowisk
· rotacja zadań
Kryteria łączenia stanowisk w komórki organizacyjne:
· stosunek do celu głównego
· rodzaj realizowanych funkcji lub czynności, ich charakteru lub podobieństwa
· miejsca wykonywania czynności i funkcji
· przedmiot, którego funkcje dotyczą
· techniki przetwarzania informacji oraz poziom automatyzacji prac
· kwalifikacje personelu wykonawczego i kierowniczego
· organizacja procesów produkcyjnych itp.

Podstawowe typologie struktur organizacyjnych
1. Więzi organizacyjne - struktura liniowa (służbowe)
- struktura funkcjonalna (doradcza)
- struktura liniowo-sztabowa (służbowe)

2. Wg zachowania jedności - struktura funkcjonalna (1 podwładny)
rozkazodawstwa - struktura dywizjonalna (1 podwładny)
oraz grupowania - struktura macierzowa (więcej przełoż.)
- struktura sieciowa (więcej przełożonych)

3. Konfiguracja parametrów - struktura prosta
Konc.Mintzberga - biurokracja maszynowa

4. Stopień centralizacji - struktura zcentralizowana
- struktura zdecentralizowana

5. Rozpiętość kierowania - struktura smukła
liczba szczebli - struktura płaska


Służbowe (liniowe)




Liniowo-sztabowy – to służbowe, a jeśli potrzeba to doradczy (wspomaga)


Funkcjonalna – doradcza (więź)








Struktury wg funkcji


np. wg produktów, regionów, klientów

Dywizjonalna – czapka (zarząd) i później podziały (zachowujemy jedność rozkazodawstwa)

Macierzowe – do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:
· wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,
· możliwość kompleksowego skupienia się na szczególnym problemie,
· większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia
· zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsiębiorstwo, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
· usprawnienie przepływu informacji.
Główne wady struktur macierzowych to:
· zerwanie z zasadą jedności
· brak wzajemnego zrozumienia i zaufania
· stawianie wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompensowaniem grup zadaniowych
· niepewność i zagrożenie towarzyszące zespołowi w chwili zakończenia przedsięwzięcia
· przeciążenie przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

Struktura jest zcentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii – na samej górze.
Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym przypadku rolę przekazań i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez rektora (dyrektorów).

Struktury zdecentralizowane, gdy szereg istotnych uprawnień decyzji posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania. Decentralizacja to proces oddania władzy na szczeble niższe.

Przez rozpiętość kierowania rozumiemy liczbę podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają danemu kierownikowi.

Zasięg kierowania to liczba podwładnych, którzy podlegają danemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio.
Wyróżniamy rozpiętość kierowania:
· potencjalną – teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania
· formalna – to liczba osób podporządkowanych danemu kierownikowi na mocy przepisów obowiązujących w organizacji
· rzeczywista – to liczba podwładnych, którymi w praktyce bezpośrednio kieruje dany przełożony.
Czynniki:
· kompetencje przełożonych i podwładnych
· fizyczne rozproszenie podwładnych
· zakres pracy managera
· stopień pożądanej interakcji
· zakres występowania standardowych procedur
· podobieństwo nadzorowanych zadań
· częstość występowania nowych problemów
· preferencji przełożonych i podwładnych.
































Wykład 19.12.2004


Zaletami struktur smukłych są:

a) tworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika.
b) zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie, przez wydawanie poleceń, instruowanie, kontrolowanie.
c) stworzenie drogi awansu pionowego

Do wad struktur płaskich zalicza się:

a) długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie.
b) duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.

W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwiają szersze wykorzystanie samokontroli

Delegowanie uprawnień – powierzanie przez menadżera części swych obowiązków uprawnień innym członkom organizacji.
W procesie władzy i delegacji uprawnień mamy zasadniczo do czynienia z dwoma procesami.

Decentralizacja – polega na systematycznym delegowaniu władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menadżerom średniego niższego stopnia.
Centralizacja – polega na systematycznym utrzymywaniu władzy i autorytetu w rękach menadżerów wyższego szczebla.


ORGANIZOWANIE

Przez organizację rozumiemy proces integrowania działań różnych części (komórek, wydziałów, pionów) organizacji, im większa jest współzależność, tym większa jest potrzeba koordynacji. Istnieją trzy główne formy współzależności:
-współzależność sumująca – jest to najniższy szczebel współzależności, jednostki o takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji – produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji, pomiędzy jednostkami nie ma ścisłej „codziennej” współzależności.
-współzależność sekwencyjna – produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej ( jak w ogniwach łańcucha np. poszczególne wydziały dostarczają części do montażu)
-współzależność wzajemna – przepływ działalności pomiędzy jednostkami obie strony

Mechanizmy koordynacyjne
Mechanizmy koordynacyjne umożliwiają bieżące współdziałanie osob bedących członkami organizacji. Do podstawowych należą:
- wzajemne dostosowywanie się
- standaryzacja procesu pracy
- standaryzacja wyników
- standaryzacja kwalifikacji i umiejętności
- bezpośredni nadzór



Cele formalizacji

- zapewnienie ładu wewnętrznego
- zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych składowych
- zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji
- zmniejszenie poczucia niepewności miejsc i roli człowieka w organizacji
- umożliwienie ustalenia i wycenienia wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie

Ujemne skutki formalizacji

- koszty procesu formalizowania
- koszty opracowania i funkcjonowania systemu
- normatywny charakter przepisów

Cztery części dokumentacji organizacyjnej
1) Ogólna – dotyczy całej organizacji i zawiera statut, regulamin organizacyjny, zakresy podstawowych komórek.
2) Dotyczy formalizacji komórek organizacji – księga służb, regulaminy wewnętrzne z zakresem zadań do poszczególnych komórek.
3) Zawiera dane o systemie organizacyjnym organizacji i dokumenty związane z procesem przebiegu informacji.
4) Zbiór zarządzeń danej organizacji oraz zarządzeń instytucji nadrzędnych, regulujących organizacje i tok pracy danego przedsiębiorstwa.